سرنوشت بانك‌ها در گرو فيل كيفيت

نویسنده: حميدرضا نعمتيان

چکیده:
رقابت براي بهبود كيفيت محصولات و خدمات، سرنوشت همه صنايع و موسسات خدماتي را رقم مي زند. تاكنون در مقالات متعددي به كيفيت محصولات و عوامل موثر بر آن اشاره شده اما كمتر به موسسات خدماتي پرداخته شده است.
نظام بانكي دولتي ايران با بيش از 17 هزار شعبه و 160 هزار پرسنل به عنوان مراكز مالي كه اكثر مردم با آنها سروكار دارند نيازمند تغيير نگرش در نحوه ارايه خدمات خود است. از طرف ديگر، حضور بانكهاي خصوصي از يك طرف و زمزمه فعاليت بانكهاي خارجي در ايران ضرورت توجه به فيل كيفيت را بيش از پيش عيان مي سازد. در مثنوي معنوي شعري با موضوع اختلاف در چگونگي و شكل پيل وجود دارد. كم و بيش داستان آن را خوانده ايد يا شنيده ايد، داستان فيلي كه در خانه اي تاريك بود و عده اي با لمس كردن هريك از اعضاي بدن فيل، آن را به چيزي تشبيه مي كردند، اما از شناسايي فيل به عنوان يك كل غافل بودند. كيفيت خدمات بانكي نيز نظير فيل مثنوي داراي ابعاد مختلفي است. موسسات خدماتي (بخصوص بانك ها) براي بهبود كيفيت خدمات خود و كسب موفقيت در رقابت بايد آنها را بشناسند.
بانكداران حرفه‌اي،كيفيت خدمات خود را با تاكيد بر چنين ابعادي بهبود مي بخشند.

مقدمه
مسايلي نظير مديريت كيفيت جــامع(TQM) ، بهبود مستمر، شش سيگما و…، همگي اين مطالب تنها قسمتي از فيل كيفيت هستند و همگي كاملاً با يكديگر در ارتباط هستند اما نوعي جزئي نگري در آنها به چشم مي خورد. تعدادي از مقالات تاكيد دارند كه تنها راه كسب مزيت رقابتي براي يك بانك، رضايت مشتريان است؛ عده اي بر اين باورند كه بايد بر ارزش آفريني براي مشتريان تاكيد كرد؛ تعداد ديگري بر وفادارسازي مشتريان متمركز شده اند؛ گروهي ديگر، در مقالات خود تاكيد دارند كه رضايت مشتريان بانكي و وفادارسازي اين مشتريان كاملاً وابسته به ارزش آفريني براي آنهاست. بحث فرعي در مورد هريك بيهوده است اگرچه همه موارد از اهميت خاصي برخوردارند اما غرق شدن در ورطه هريك از موارد به تنهايي، مفهومي غيراز جزئي نگري نخواهد داشت كه ماحصل آنها بهينه سازي جزيي(SUB OPTIMIZATION) خواهد بود كه اين مفهوم، امروزه در تفكر استراتژيك طرفداران چندان زيادي ندارد.
رضايت مشتريان، ارزش آفريني براي مشتريان، وفادارسازي مشتريان همگي اعضاي بدن فيل هستند كه در كنار يكديگر كيفيت خدمات بانكي را تشكيل مي دهند. اينها نظير برادراني از يك خانواده هستند كه تنها سن آنها با يكديگر متفاوت است اما كيفيت نقش برادر بزرگتر را ايفا مي كند. اين نوشتار برآن است تا به كيفيت خدمات بانكي به عنوان رويكردي چندبعدي بپردازد و ابعاد كمتر شناخته شده را معرفي كند تا مديران بانكها بــــه هنگام تصميم گيري بتوانند از ابعاد مختلف در مورد تبعات تصميمات خود، ارزيابيهاي لازم را انجام دهند.

آيا موضوع اصلي شناسايي شده است؟
تاكيد بانك بر بهبود كيفيت به معناي تمركز بر مشتريان خود است. تمركز بيشتر بر مشتريان به معناي تاكيد بيشتر روي كيفيت خدمات است. تعريفي كه موسسه بين المللي استاندارد از كيفيت ارايه مي دهد گوياي اين مطلب است: كليه مشخصات يا ويژگيهايي كه در محصول يا خدمت نهفته است تا از طريق آن بتوان رضايت مشتريان را جلب كرد (GRONROOS, 2001, P100)
فقط هنگامي كه اقدامات مربوط به كيفيت خدمات و تمركز بر نياز مشتريان در يك راستا قرار مي گيرند ساير اجزا نيز به يكديگر متصل مي شوند. اجزايي نظير سودآوري، رضايت مشتري، وفادارسازي، بهبود مستمر و… درواقع تاكنون تحقيقات جامعي بر روي ابعاد مختلف كيفيت خدمات بانكي صورت نگرفته است. شايد يكي از دلايل آن اين موضوع باشد كه عموماً هنوز بانكها موضوع اصلي را شناسايي نكرده اند و هنوز به سوالهاي اساسي جواب واضحي نداده اند:
آيا واقعاً بين ميزان رضايت مشتريان از خدمات بانك و سهم بازار آن بانك ارتباطي وجود دارد؟ چگونه مي توان اين ارتباط را برقرار ساخت؟ مشتريان حاضرند چه مبالغي بپردازند تا از خدمات يك بانك استفاده كنند؟ يك برنامه مناسب اندازه گيري رضايت مشتريان بانكي كه در دوره هاي زماني خاص انجام مي پذيرد و هوشمندي استراتژيك لازم را براي بانكها ايجاد كند، واقعاً به چه داده هايي نياز دارد تا بتواند اعتبار اندازه گيري رضايت را افزايش دهد؟ چگونه مي توان اين داده ها را به اطلاعات دست اول، مفيد و سودآور تبديل كرد؟ چگــونه مي توان از اين اطلاعات در برنامه هاي استـراتژيك استفاده كرد؟ چگونه مي توان استراتژيك فكر كرد و تصميم استراتژيك گرفت؟ كاروايشي كاوا (KARU ISHIKAWA) معتقد است كه در اغلب موارد، علل موجود در خطاهاي عملياتي كه نهايتاً در ويژگيها و كيفيت محصولات منعكس مي شود را مي توان منتسب به اين عوامل دانست: الف) مواد اوليه ب ) روش كار ج ) نيروي انساني د ) ماشين آلات و تجهيزات ها ) اشخاص
البته بايد بدانيم كـــه اشتباهات اغلب پي در پي اند يعني يك مشكل به مشكلي ديگر در طبقه متفاوت منجر مي شود (LOVELOCK&WRIGHT, 1999, P52) اما براي انطباق اين نظريه با ساختار فرايند ارايه خدمات بانكي به مشتريان لازم است تا تصميمات ديگري نيز به آن اضافه شود. توجه به فرايندهاي بانكي، اشخاص را به دو طبقه اشخاص جلو پيشخوان و اشخاص پشت پيشخوان تقسيم مي كنيم. بر مبناي ايــــن طبقه بندي مي توان نشان داد كه اغلب، مشكلات خدمت جلو پيشخوان به طور بلاواسطه توسط مشتريان تجربه مي شود در حالي كه نقصهاي پشت پيشخوان به طور غيرمستقيم ظاهر مي شوند. اما هنوز طبقه بندي صورت گرفته كامل نشده است چون اطلاعات در خدمات بانكي نقش مهمي را ايفا مي كند. بنابراين، عامل اطلاعات نيز به طبقه بندي پنج گانه ايشي كاوا اضافه مي شود. در ساده ترين حالت اشتباه مشتري بانكي در تكميل فرمها به شكل مستقيم به عدم ارايه اطلاعات مناسب به او توسط كاركنان بانك مربوط مي شود. عامل مشاركت مشتري نيز در فرايند خدمت نقش فزاينده اي ايفا مي كنند. بيشتر مشترياني كه متوسط حضور آنها نسبت به ساير مشتريان در شعبه بانك بالاست به شكل فعال در عمليات جلو پيشخوان بانكها درگير مي شوند. بنابراين، اگر آنها نيز نقش خود را به خوبي ايفا نكنند، بهره وري خدمات كاهش يافته و مشكلات كيفيتي براي ساير مشتريان ايجاد مي شود. اگر يك مشتري به طور متوسط 10 دقيقه انتظار براي انجام امور بانكي خود را مناسب ارزيابي كند آنگاه در صورتي كه اين زمان به 30 دقيقه برسد نارضايتي براي مشتري ايجاد خواهد شد. اما اگر بانكها بخواهند دلايل احتمالي اين انتظار بيش از حد را بررسي كنند از چه ابزاري استفاده مي كنند؟ آيا اصولاً متد خاصي براي بررسي وجود دارد؟

شكل يك كه از نمودار علت و معلول يا استخوان ماهي كاروايشي كاوا اقتباس شده است دلايل احتمالي تاخير بيش از حد انتظار مشتــــري هنگام حضور در شعبه را نمايش مي دهد.نمودار علت و معلول مي تواند نقش راهنما براي تحليلهاي تخصصي و توسعه دانش فني شعبه هاي بانكها داشته باشد. اما مهمتر آنكه براي تهيه نمودار بانكها، ناگزير به جمع آوري اطلاعات جامع خواهند بود پس طراحي اين نمودار گامي است به سوي تهيه اطلاعات وسيع و كافي به نحوي كه همواره آخرين اطلاعات در اختيار كاركنان بانك قرار گيرد. به تدريج كه نمودار كامل تر مي شود نقاط قوت و ضعف بيشتري از عملكرد شعب بانك نمايان مي شود و از اين طريق به دانش و اطلاعات مربوط به فيل كيفيت افزوده مي شود. همان طور كه از شكل يك پيداست گاهي بروز يك مشكل تنها يك دليل ساده ندارد و ممكن است مشكلات، ناشي از دلايل متعددي باشند.

هزينه نگهداري فيل كيفيت چقدر است؟
پس از آنكه همه دلايل بروز يك مشكل كيفيت شناسايي شدند نوبت آن مي رسد كه درباره رفع اين مشكلات تصميماتي گرفته شوند. اما از آنجا كه طراحي و اجراي بسياري از راهبردهاي افزايش كيفيت خدمات بانكي گران و پرهزينه هستند. بنابراين، بانكها نياز دارند تا تعيين كنند كدام يك از تلاشهاي بهبود كيفيت بيشترين بازگشت مالي را در برخواهد داشت. هر بانك به عنوان يك بنگاه اقتصادي ناگزير به بررسي بازده كيفيت راهبردهاي خود است. امروزه بانكها رقابت پردامنه و وسيعي را با يكديگر آغاز كرده اند.
برخي از بانكها بر افزايش نرخ سود سپرده هاي خـــــود تبليغ مي كنند تعدادي به حسابجاري مشتريان سود مي پردازند، گروهي دستگاههاي پيشرفته ارايه خدمات بانكي را در تبليغات خود معـــرفي مي كنند كه برسرعت ارايه خدمات تاكيد دارد و برخي ارايه تسهيلات (وام)‌در زمان كمتر و با مبلغ بيشتر (به تبع آن سود بيشتر) را عامل تمايز خود نسبت به ساير بانكها مي دانند. اما آيا اين بانكها مي دانند كه رفع چه معايبي از كيفيت بعداً بهترين بازده را براي آنها خواهد داشت؟ بررسي شكايات مشتريان نشان مي دهد كه برخي معايب كيفيت براي مشتريان از ساير معايب مهمتر است. اما به همان نسبت اصلاح برخي معايب نسبت به ديگري هزينه هاي مالي بيشتري را بر بانك تحميل مي كند.
بنابراين، تنها با داشتن سود ناخالص به عنوان متغير وابسته نمي توان اثر بهبود كيفيت در شعبه را سنجيد. مگر اينكه اثرات همزمان (مثبت، منفي) كيفيت خدمات، مخارج و سرمايه گذاريهاي مربوطه بر سودآوري شعبه، سنجيده شود. اين روش مبتني بر سرمـــــــايه گذاري، بازده كيفيت (RETRUN ON QUALITY) ناميده مي شود. روش بازگشت كيفيت كه درسال 1995 توسط راست(RUST) مطرح شد مدل هاي مختلف هزينه و منفعت را براي سرمايه گذاري بر روي كيفيت مطرح كرد (RUST, 1995, P12) . بر مبناي نظرات راست تنها كسب رضايت مشتريان را نمي توان به عنوان ضامن بي قيد و شرط سودآوري سازمانهاي خدماتي مطرح ساخت(RUST, 1995, P14). كيفيت خدمات نيز به تنهايي ضامن سودآوري بانكها نيست. اين به معناي آن نيست كه كيفيت موضوع بي اهميتي است يا اصلاً نبايد به كيفيت خدمات توجه كرد بلكه به معناي شناخت رابطه دقيق بين كيفيت و سودآوري است. بازگشت كيفيت (R.O.Q) به بانكها نشان مي دهد كه چگونه مي توان در مورد نحوه اجراي برنامه هاي بهبود كيفيت خدمات بانكي ارزيابي موثري صورت داد(KAMAKURA, 2004, P3). اين روش اثرات تصميمات كيفيت بر روي سطوح پايين تر فعاليت بانكها يعني شعبه هـاي بانك را نمايان مي سازد.

آيا شمع در دست مشتري است؟
در واقع شمعي كه در دستان مشتري است و به روشني قابل رويت است همان خدمتي است كه مشتري از بانك دريافت مي كند. بنابراين، براي مديريت خدمات بانكي گام اول شناسايي تفاوت عمده بين سه گروه از خدمات اصلي بانكهاست. اين سه گروه عبارتند از: 1 – جوهره يا هسته اصلي خدمت 2 – خدمات تسهيل كننـــده (تسهيلي) 3 – خدمات حمــــايت‌كننده (حمايتي)(GRONROOS, 2001, P167) .
جوهره يا هسته اصلي خدمت: جوهره خدمت دليل اصلي وجود يك بانك در بازار خدمات مالي و بانكي است. اين دليل اصلي همان انجام امور بانكي و مالي مشتريان است اين جوهره از هر فعاليت خدماتي به فعاليت خدماتي ديگر متفاوت است، مثلاً در فعاليت خطوط هواپيمايي، حمل و نقل به عنوان جوهره اصلي خدمت معرفي مي شود. بنابراين، يك بانك بدون ارتباط با امور پولي و مالي مشتريان ديگر بانك نيست البته ممكن است يك فعاليت داراي چندين جوهره اصلي خدمت باشد. مثلاً يك بانك علاوه بر فعاليتهاي پولي و مالي مي تواند زمينه هاي لازم براي استفاده مشتريان از خدمات بانكداري مجازي (VIRTUAL BANKING) را فراهم سازد. فعاليتهايي نظير گسترش امكان استفاده مشتريان از خدمات دستگاههاي خودپرداز يا گسترش پايانه هاي فروش و يااستفاده مشتريان از فناوري اطلاعات براي انجام امور بانكي يا بانكداري اينترنتي(ESSINGER, 1999, P3) در عين حال براي خطوط هواپيمايي نيز مي توان جوهره اصلي ديگري برشمرد. مثلاً حمل ونقل مسافران در مسافتهاي طولاني و حمل و نقل بار به اقصي نقاط جهان امروزه اكثر موسسات خدماتي، نيازهاي اساسي مشتريان خود را با ارائه تعريفي از جوهره خدمت تامين مي كنند.
مثال بارز اين مطلب كارخانه هاي توليد گوشي تلفن همراه هستند كه رقابت بسيار فشرده اي با يكديگر دارند. در يكي از اين شركتها جوهره اصلي خدمت عبارتست از: ايجاد ارتباط مخابراتي بي سيم بين عامه مردم به علاوه ايجاد امكان ارتباط از طريق پست الكترونيك به وسيله گوشي تلفني». تعيين جوهره يا هسته اصلي خدمات براي هر بانك به عنوان اولين گام در جهت بازكردن چتر استراتژيك اقدامات و تصميمات كيفيت تلقي مي شود.
خدمات تسهيل كننده (تسهيلي): براي آنكه امكان استفاده از جوهره اصلي خدمات بانكي مهيا شود، لازم است تا خدمات اضافي عرضه شوند. خدمات مربوط به كنترل مسافران و زمانبندي حركت (CHECK – IN) به عنوان خدمات تسهيلي براي حمل و نقل بار و مسافر از طريق خطوط هواپيمايي مورد استفاده قرار مي گيرد.
براي خدمات بانكي نيز بانكها نيازمندند كه فضايي ايجاد كنند تا مشتريان امكان استفاده از خدمت اصلي بانك را داشته باشند. در اين قسمت معمولاً خطايي در معرفي خدمات تسهيلي اتفاق مي افتد. برخي از نظريه پردازان كيفيت خدمات بانكي(B.S.Q) دستگاهها و تجهيزات و حتي ساختمان شعبه ها را خدمات تسهيلي در نظر مي گيرند در صورتي كه خدمات تسهيلي امكان استفاده از خدمات را فراهم مي آورند و بيشتر يك نوع تصميم گيري در مورد انتخاب ابزارها، مكان و قطعات و تجهيزات است اما خود تجهيزات نيست چرا كه ابزارها، مكانها و تجهيزات همگي جزء منابع توليد محسوب مي شوند، اگرچه در حال حاضر امكان استفاده از جوهره خدمات بانكي در شعبه بانكها به وجود آمده است. اما پافشاري و تعصب برروي اين كانال خاص، بانكها را دچــار اينرسي استراتژيك مي سازد.
برمبناي اين اينرسي مديران بانكها هنوز هم بر افتتاح شعبه هاي بانك و گسترش فيزيكي كانال هاي توزيع خدمات خود تاكيد دارند. اين اينرسي زماني پديدار مي شود كه مديران فكر مي كنند روشهاي قديمي هنوز هم بازدهي دارند. اگر خدمات تسهيلي وجود نداشته باشند جوهره اصلي خدمات توسط مشتريان قابل مصرف نخواهد بود. بنابراين، بانكها مجبورند تا در ارتباط با انتخاب نوع خدمات تسهيلي خود تصميم بگيرند. بنابراين، براي قابل مصرف كردن خدمات بانكي تنها يك گزينه خاص (شعبه هاي فيزيكي) وجود ندارد بلكه شقوق مختلفي فراروي مديران خواهد بود. بديهي است كه انتخاب هريك از گزينه ها نيازمند يك تصميم مديريتي است و هريك از تصميمات نيز اثرات مثبت و منفي بر سودآوري بانك خواهند داشت.

خدمات حمايت كننده (حمايتي): اين خدمات نيز نظير خدمات تسهيلي نوعي خدمات اضافي تلقي مي شوند كه ساير عمليات بانك را تكميل مي كند. خدمات حمايتي استفاده از جوهره اصلي خدمات را تسهيل نمي كند بلكه ارزش استفاده از خدمت را افزايش مي دهد و خدمت يك بانك را نسبت بــه بانكهاي رقيب متمايز مي سازد. در مثال گوشي هاي تلفن همراه، بازيهايي كه براي پركردن اوقات فراغت كاربران روي گوشي ها نصب شده، صفحه رنگي گوشي يا فركانس هاي خاصي كه از گوشي ها ساطع مي شود و حشرات را دور مـــي كند به عنوان خدمات حمايتي براي متمايز ساختن محصول يا خدمت اصلي از ساير محصـــولات رقيب مورد استفاده قرار مي گيرد. (PETER & OLSON, 1999, P120) در حرفه بانكداري نيز از اين خدمات مي توان استفاده كرد. از نقطه نظر مديريتي نبود خدمات تسهيلي به معناي استفاده نكردن مشتري از خدمات بانك است. مثلاً تصور كنيد بانكي خدمات مالي و پولي ارايه مي كند اما هيچ نوع كانال دسترسي به خدمات توسط اين بانك به مشتريان معرفي نمي شود اما در صورت نبود خدمات حمايت كننده بانك مي تواند به فعاليت خود ادامه دهد اما هيچ وجه تمايزي نسبت به رقبا ندارد. تمام فعاليتهايي كه بانكها براي ايجاد جايگاه در ذهن مشتريان خود انجام مي دهند امروزه بر غني ساختن خدمات حمايتي متمركز شده است. سوال اصلي كه در اين قسمت مطرح مي شود واغلب بانكها به دنبال پاسخي مقتضي براي آن هستند اين سوال است كه چگونه مي توان ارزش بيشتري در خدمات بانكي ايجاد كرد؟
شعله شمع را تقويت كنيد: فرايند خدمت كه همان تعامل بين بانك – مشتري است از راههاي مختلفي توسط مشتري ادراك مي شود كه از موقعيتي به موقعيت ديگر متفاوت است. اما همه موقعيتها در سه ويژگي اصلي مشترك هستند. اين ويژگيها عبارتند از: الف – نحوه و ميزان دسترسي به خدمات ب – كيفيت تعامل و ارتباط مشتـري پ – ميزان مشاركت مشتـري در فراينـد خدمت.. (PETER & OLSON, 1999, P 135) اين سه ويژگي مستقيماً باانتفاع مشتري سروكار دارد و مشتري به شدت به دنبال ارزيابي اين سه عنصر در بسته ارزشي (VALUE PACKEGE)ذهن خود است. در تمام خدمات بانكي نيز نوع ارزيابي مشتري از خدمت اوليه ارايه شده توسط بانك به شدت وابسته به اين سه ويژگي است، شكل 2 كه آن را چتر مفهومي خدمت مي ناميم ارتباط اين سه ويژگي را با انواع عمليات مربوط به بهبود كيفيت خدمات بانكي نشان مي دهد.

براساس اين چتر هر چقدر به پايين نمودار نزديكتر مي شويم كيفيت خدماتي رنگ عملياتي تري به خود مي گيرد آن چنان كه براي هر يك از ويژگيهاي سه گانه مي توان N,Mيا P اقدام ممكن برشمرد.
اقدامات انجام گرفته در هر بانك نقطه تمايز كيفيت خدمات با بانك ديگر است. تعدادي از اقداماتي كه برروي هريك از ويژگيهاي سه گانه مي توان انجام داد عبارتند از: 1 – ميزان دسترسي مشتريان به خدمت تعداد پرسنل شعبه، تعداد باجه هاي ارائه خدمات در شعبه سطح مهارت كاركنان شعبه ساعت فعاليت شعبه موقعيت مكاني شعبه (نزديكي شعبه به محل مشتري) ظاهر و نماي داخلي و خارجي شعبه تجهيزات و ادوات موجود در شعبه طراحي فرمهاي مخصوص عمليات بانكي 2 – كيفيت تعامل يا مراوده مشتري اطلاعاتي كه توسط پرسنل شعبه – رسانه ها – ساير مشتريان به هر مشتري ارايه مي شود.
ميزان دسترسي به ساير خطــوط اطلاع رساني شعبه (تلفن، فكس، سايت) ابزارهاي در اختيار مشتري براي استفاده از خدمت (ميز تكميل فرم، سيستم نوبت دهي) منابع فيزيكي نظيـر وضعيت بروشورهاي اطلاع رساني، سالن انتظار مشتــــري 3 – ميـزان مشاركت مشتري دانش مورد نياز در نزد مشتري براي استفاده از تجهيزات و دستگاهها كاربر آسان بودن تجهيزات ميزان مشاركت مشتري (هنگام طراحي خدمت – هنگام استفاده از خدمت) ميزان آگاهي مشتري از نقش خود در تكميل فرايند خدمت.
همانگونه كه ملاحظه مي شود سرفصل اقدامات عموماً براي بانكها يكسان است اما نوع اقدامي كه در هريك از موارد مطرح شده انجام مي شود وجه تمايز فعاليتهاي كيفيت در بانكهاست. مثلاً ممكن است بانكX براي بهبود ميزان دسترسي مشتريان به خدمت تصميم بگيرد، تعداد پرسنل شعبه و تعداد باجه ها را افزايش دهد اما بانك Y ساعات فعاليت شعبه هاي خود را افزايش مي دهد چون مديران اين بانكها معتقدند كه متوسط تعداد مشترياني كه در هر ساعت در شعبه حاضر مي شوند زياد است يا ساعت فعاليتهاي بانكي مشتريان با ساعت فعاليت شعبه منطبق نيست. جداي از اينكه هركدام از دو بانك چه تصميمي بگيرند هزينه بر بودن هر دو تصميم به روشني قابل درك است. اما بانكها عموماً در مورد مقايسه هزينه اي اين اقدامات و تاثير اين هزينه ها بر سودآوري هر شعبه تحليلهاي دقيقي در دست ندارند.
در دام مديريت استراتژيك گرفتار نشويد: هيچ بانكي داراي منابع محدود نيست بنابراين، در انتخاب استراتژي هاي رقابتي با ساير بانكها، همواره محدوديت منابع يكي از مشكلات است كه بانكها با آن دست به گريبان هستند.
حال فرض كنيد يك بانك يا بانكي ديگر وارد رقابت شديد در مورد كسب سهم بيشتري از بازار يك يا چند خدمت خاص مي شود. رقـــابت، فشار مالي برروي بانك را افزايش مي دهد و بدون دخيل كردن تاثيرات فناوري (بافرض ثابت بودن هزينه فناوري براي هر دو بانك) يكي از بانكها تصميم مي گيرد مكانيزاسيون را افزايش دهد و براي مشتريان زمان بيشتري صرف كند به موازات آن نيروي جديدي استخدام نكند و پرسنل شعبه هاي خود را ترغيب به چند پيشگي مي كنند و ساعات بيشتري براي فعاليت شعبه در روز درنظر مي گيرد. عموماً در كارخانجاتي كه محصولاتي توليد مي كنند چنين تصميمات استراتژيك ممكن است كارايي توليد را افزايش و هزينه ها را كاهش دهد و تغييرات محسوسي بر روي خروجي ها ايجاد كند حتي كيفيت فرايند توليد را بالا ببرد. در مورد بانكها نيز ممكن است اثرات پيش گفته حادث شوند ولي ممكن است هيچ كدام از موارد ذكر شده اتفاق نيفتد. شكل 3 بيانگر سلسله پيامدهايي است كه دام مديريت استراتژيك ممكن است براي ي بانك ايجاد كند.

براي روشن شدن موضوع ابتدا به ذكر مثالي مـي پردازيم: مديران يا مالكان رستورانها در اغلب مـــــوارد خواهان آن هستند كه هزينه هاي تمام شده مربوط به تهيه خوراكي ها و غذاهاي رستوران كاهش يابد، بدون آنكه توجهي به مشتري شده باشد. از طرف ديگر، مشتريان اين رستورانها به طور طبيعي متقاضي مصرف يك خوراكي با كيفيت و استفاده از خدمات رستوران در شان خود هستند. در اين موقعيت هزينه ها جاي ارائه ارزش به مشتري را مي گيرند». درمورد بانكها نيز وضع تقريباً به همين منوال است. اجازه بدهيد يك سناريوي فرضي از اقدامات بانك را مرور كنيم. تصميمات مديران بانكها كه در ارتباط با فرايند توليد و ارائه خدمت اتخاذ مي شود به شكلي موثر در كارايي داخلي بانك موثر است كارايي داخلي عبارت است از ميزان بهره وري كاركنان و بهره وري سرمايه تخصيص يافته براي عملي ساختن برنامه هاي كيفيت.

ازطرفي بانكها با تعداد زياد مشتـــريان در شعبه هاي خود مواجه هستند و از سوي ديگر،‌قوانين محدودكننده جلو جذب كاركنان بيشتر را مي گيرد و درهمين حال هزينه هاي مربوط به رقابت آن چنان بر پورتفوي بانكها فشار مي آورد كه بانكها حاضرند شعبه ها با همان نيروي ناكافي به فعاليت خود ادامه دهند. اما تصميم مديريت بانك بر افزايش بهره وري تمركز دارد. اين تصميم كه براي بهبود كارايي داخلي اتخاذ شده در اغلب موارد اثري منفي بر روي كيفيت خارجي خدمات دارد. هريك از كاركنان بانك به دليل فشارهاي ايجاد شده زمان كمتري را براي هر مشتري صرف مي كنند و توجه كمتري به امور مشتريان نشان مي دهند و رفع مشكلات مشتريان ديگر كانون توجه كاركنان قرار نمي گيرد. (اتفاق دقيقاً مغاير با شاخصهاي كيفيت خدمات: سرو كوال) پس بديهي است كه زمان انتظار مشتري در شعبه افزايش مي يابد و تمركز كاركنان براي رفع مشكلات مشتريان كاهش مي يــــابد و نهايتاً كيفيت ارائه خدمات افت مي كند. حــال، گزينه اي ديگر فراروي مديران قرار مي گيرد كه لاجرم آن را انتخاب مي كنند اين گزينه جايگزيني ماشين به جاي انسان است. يعني استفاده از فناوري جديد در ارايه خدمات بانكي آن چنان كه مشتري نيازي به حضور در شعبه نداشته باشد و حجم فعاليتهاي مشتري كه ناشي از حضور فيزيكي مشتريان در شعبه هاي بانك است كاهش يابد. سپس بانكها بر روي (IT) تبليغات وسيعي مي كنند كه واضح است، پيامد آن مخـارج سنگين استقرار سيستم و هزينه تبليغـــــــات خواهدبود (ESSINGER, 1999, P, 131) . البته ممكن است در برخي موارد فناوري اطلاعات به كمك مديران بيايد و كيفيت خدمات را بهبود دهد اما در بيشتر موارد تغييراتي نامطلوب در فرايند ادراك كيفيت توسط مشتريان بجاي مي گذارد. چون مديران از اين نكته غافل بوده اند كه مشتريان، تضميني به پذيرش سيستم جديد به بانكها نداده اند و عموماً مشتريان هنوز آمادگي مصرف چنين خدماتي را ندارند يا اينكه مشتريان آموزشهاي لازم براي استفاده از چنين خدماتي را نديده اند (PETER&OLSON, 1999, P 135) و انگيزه موردنياز براي استفاده از خدمات جديد را ندارند تمام اين موارد با فرض اين موضوع است كه ساير نهادهاي ذيربط بسترهاي لازم براي گسترش اين خدمات را فراهم كرده باشد (نظير بسترهاي مخابراتي يا قوانين تجارت الكترونيك). براي مديرانـــي كه به خوبي فرايند تغيير رفتارها را مي شناسند حدس عواقب بعدي چندان مشكل نخواهدبود.

نكته قابل ذكر آن است كه هنگامي كه صحبت از تنزل كيفيت خدمات به ميان مي آيد منظور، كيفيت فني (TECHNICAL QUALITY) خدمات نيست بلكه مراد از كيفيت، كيفيت كاركــــردي است كه دچار افت محسوسي مي شود. چرا كه خصوصيات و ويژگيهاي گنجانده شده در خدمت تغيير نمي يابد بلكه نحوه ارائه خــــدمت دچار تغييرات زيادي مي شود اگر مشتريان ناراضي شوند. ممكن است نارضايتي خود را به كاركنان يا به ساير مشتريان حاضر در شعبه ابراز كنند پس كاركنان شعبه به طور روزمره با چنين مشترياني برخورد دارند و بازخور تصميمات مديران را به وضوح در شعبه لمس مي كنند بنابراين، اين تصميمات به اقدامات ضدانگيزشي در شعبه ها منجر خواهدشد يعني جايي كه مشتريان بانك در آن حضور دارند (مشتريان خارجي و مشتريان داخلي) نهايتاً تصميمات ناكارآمد فضاي كاري وخيمي براي مشتريان داخل شعبه ايجاد خواهدكرد.

در اين مرحله كيفيت كاركردي خدمات به سوي وخيم شدن سوق پيدا مي كند ودرنتيجه انگيزه كاركنان كاهش پيدا كرده و مشتريان ناراضي هستند. چون به حضور آنها در شعبه توجهي نمي شود زمان معطلي آنها زياد است و حتي عده اي معتقدند كه زمان كمي صرف هر مشتري مي شود. در اين مرحله مديران تصميماتي اتخاذ مي كنند. اين تصميمات كوتاه و واضح است، «حفظ مشتريان فعلي در بانك» امـــا غفلت بزرگ زمان روي مي دهد كه مشتريان قديمي و وفادار بانك نيز افت كيفيت را به روشني مشاهده كرده اند و ديگر تلاشهاي مرسوم بازاريابي و تبليغات سنگين كه حاكي از وعده هاي گوناگون بانك به مشتريان است پاسخ درخور توجهي به بهبود وضعيت فعلي نخواهد داد و مشتريان تازه وارد نيز به محض مشاهده كوچكترين نارضايتي ناشي از عدم تعهد بانك به وعده هاي تبليغاتي خود، بانك را ترك خواهندكرد يا مراودات با بانك را به حداقل ميزان ممكن كاهش خواهند داد. درهمين زمان وجهه و اعتبار نام بانك نيز تغيير مي كند و كاهش كيفيت ادراك شده توسط مشتري و وعده و وعيدهاي غيرواقعي به مشتريــــان كه در فعاليتهاي بازاريابي انجام مي پذيرد، اثري منفي بر اعتبار بانك نزد مشتريان قديمي بانك خواهد داشت. تبليغات شفاهي (WORD OF MOUTH) منفي عليه وجهه بانك صورت مي گيرد و بر تصميمات خريد مشتريان موثر خواهد بود عاقبت اين سناريوي فرضي چيزي نيست جز خسارتي عمده بر منابع بانك و نام و اعتبار بانك كه براي ترميم آن منابع عظيم هزينه مي شود و فعاليتهاي مضاعف بسياري بايد صورت پذيرد اما دربار دوم بايد از گرفتار شدن در دور باطل يا دام مديريت استراتژيك دوري كرد.
معادله اي غيرمتعارف از سودآوري تعريف كنيد: تصميمات مديران اثرات مختلفي بر درآمد و هزينه هاي بانك خواهد داشت. تعدادي از تصميمات درآمدزا هستند برخي صرفاً هزينه زا و گروهي اثري دوگانه بر درآمدها و هزينه ها دارند (KAMAKURA, 2004, P6). مثلاً انجام هر تراكنش بانكي ازطريق نيـــروي انساني در شعبه هاي بانك به طور متوسط 8 برابر بيشتر از انجــام هر معامله از طريق دستگاههاي ATM هزينه مي برد (ESSINGER, 1999, 167). بنابراين نصب چنين دستگاههايي از لحاظ تئوري اثري مثبت بر معادله متعارف سود يعني هزينه – درآمد = سود خواهد داشت.
عموماً از چنين معادلاتي در فعاليتهاي توليدي محصولات و كالاهاي فيزيكي استفاده مي كنند همان طور كه قبلاً نيز گفته شد ممكن است بهره وري افزايش يابد و هزينه ها كاهش يابد و نهايتاً اثري مثبت بر سودآوري شركت داشته باشد. اما درمورد خدمات بانكي وضع به گونه اي ديگر است. مشتري ها در فرايند خدمت اثري غيرقابل انكار دارند بنابراين، منابع مصرف شده و فعاليتهاي مختلف انجام گرفته در بانكها كه متمركز بر موضوع كيفيت بوده است. تاثير بسزايي بر خريدهاي آتي و رفتار مشتريان دارد. فعاليتهاي مرسوم بازاريابي نيز كه از لحظه طراحي خدمات آغاز و فروش پيشبردي، فروش شخصي، توانائيهاي ارتباطي كاركنان و تبليغات را دربرمي گيرد مي توانند از لحاظ كاركردي درآمدزا باشند. بنابراين، اثر همزماني بر سودآوري و درآمدزايي دارند اما بر روي هزينه هاي اجرايي نيز موثر هستند. همان طور كه مشاهده مي شود معادل متعارف ساده سودآوري نمي تواند اثرات متقابل كارايي داخلي و خارجي را نمايش دهد.

نتيجه گيري
اين نوشتار سعي بر آن داشت تا با تفسير ارتباط منطقـــــــي بين سه عنصر مهم سرمايه گذاري بر روي كيفيت خدمات بانكها، كيفيت ادراك شده خدمات و سودآوري، ابعاد ناشناخته كيفيت را معرفي كند.
تمام مطالبي كه در اين مقاله ارائه شده است، تنها بخشي از زنجيره خدمت – سودآوري در خدمات بانكي است. هدف اين زنجيره مرتبط ساختن ماهيت خدمات، ارزيابيهاي مشتريان و كاركنان از خدمت و سودآوري است. اين متن نيز به دنبال معرفي چارچوبي يكپارچه بود تا چگونگي سرمايه گذاري بانكي بر مقوله كيفيت تشريح و سازوكاري معرفي شود كه ازطريق آن بتوان عمليات ارائه خدمات با كيفيت به مشتريان را به سرمايه گذاريهاي سودآور در بانك مرتبط ساخت. در اين زنجيره تمركز استراتژيك بر متصل ساختن سودآوري به وسيله تخصيص بهينه منابع بانك بر كيفيت ادراك شده خدمات است. اگرچه كيفيت خدمات مي تواند درآمدزا باشد ولي به همان نسبت سودآوري بانكي ناشي از افزايش هزينه هاي كيفيت ممكن است كاهش يابد. بنابراين، بانكها بايد به دنبال تغيير رفتار مشتريان خود به گونه اي باشند تا بتوانند هزينه هاي نهايي بهبود كيفيت را كاهش دهند. تمام مطالب مطرح شده تابعي از تصميمات مديران بانكها است. تصميماتي كه مي توانند درآمدزا باشند يا فقط هزينه بر باشند. تصميماتي كه به سودآوري بانك منتهـــــي مي شود يا خساراتي شديد بر منابع بانكها وارد مي سازد.

منابع و ماخذ
1 – مثنوي معنوي.

2 – PETER. G & OLSON. C,”CONSUMER BEHAVIOR AND MARKETING STRATEGY”, MC GRAW – HILL, 1999.
3 – LOVELOCK, C & WRIGHT.L, “PRINCIPLES OF SERVICE MARKETING AND MANAGEMENT,” PRENTICE HALL, 1999.
4 – ESSINGER, “THE VIRTUAL BANKING REVOLUTION” THOMSON, 1999.
5 – RUST, ZAHORIK & KEINING HAM, “RETURN ON QUALITY,” IRWIN, 1995.
6 – KAMAKURA & MITTAL & ROSA, “ASSESSING THE SERVICE – PROFIT CHAIN” 2004, NORTH CANADIAN UNIVERSITY.
7 – GRONROOS, “SERVICE MANAGEMENT & MARKETING”, WILLEY, 2001.

حميدرضا نعمتيان: كارشناس مركز تحقيق و توسعه بانك كشاورزي

  *تدبير