سیر روانی مدیریت تغییر در سازمان

سیر روانی مدیریت تغییر در سازمان
طبیعت انسانی تمایل دارد به عادت ورزیدن خو بگیرد و معمولاً ترجیح می دهد که امور به روال گذشته (حتی اگر ناکارآیی آنها اثبات شده باشد) انجام شوند؛ چون پدیده مجهول می تواند موجب وحشت شده و امنیت موجود در وضعیت پیش رو تضمین شده نیست. در مقابل رهبران کسب و کارها در هنگام مواجهه با ضرورت انجام تغییر، از مدیران و متخصصان منابع انسانی به عنوان خبرگانی که رفتارهای انسانی و اجتماعات را به خوبی می شناسند، انتظار دارند که به کمکشان آمده و استراتژی مناسب را برای جا انداختن شرایط جدید در بین جمعیت هدف تدوین نموده و با همراهی مدیران ارشد موفقیت تغییر را تضمین کنند. بدین ترتیب ایشان باید واکنش کارکنان را در هر یک از مراحل سنجیده و همسویی آن را با استراتژی کلی و واقعیتهای جدید و مطلوب تطبیق دهند. با این تطبیق امکان تجویز را حلهای مورد نیاز پدید آمده و مدیران و دست اندرکاران تغییر نیز خواهند دانست که در مقابل واکنش های کارکنان چه تدبیری بیاندیشند.
مطالعه تغییر نشان می دهد که پس از شروع تغییر به منظور رسیدن به سطح بهره وری بالاتر، ابتدا بهره وری به میزان بسیار محسوسی پایین آمده و در صورت واکنش های مناسب از قبیل حمایت مدیریت ارشد و نیز تهیه خوراک اطلاعاتی متناسب با هر مرحله به سطح قابل قبولی افزایش می یابد. در صورتی که واکنش های مناسب در زمان مورد نظر بروز پیدا نکنند، علاوه بر اینکه تغییر به شکست خواهد انجامید، نتایج ناخواسته ای از قبیل  سرشکستگی و خروج کارکنان و کاهش بهره وری به حتی پایین تر از حد اولیه منجر خواهد شد.

همانطور که در نمودار تغییر به تفصیل نشان داده شده، ابتدا همه نسبت به تغییر خوشبینند. اما پس از مدتی حس می کنند که توطئه و خیانتی در کار است، به همین دلیل احساس زیان می کنند و در پی آن عصبانی می شوند. می بینند که عصبانیت شان تأثیری نداشته، به همین علت می ترسند و در برابر تغییر مقاومت می کنند. در این زمان است که باید ریشه های فردی، اقتصادی و گروهی تغییر شناخته شده و فواید تغییر به خوبی برای کارکنان توضیح داده شود. چون با این مقاومت بهره وری کاهش می یابد و افراد ترجیح می دهند فعالیتی نداشته باشند. تسهیل گران تغییر هنگامی که با مقاومت شدید در برابر تغییر مواجه می شوند، باید راه دیگری برای وارد شدن بیابند. اگر تغییر مورد نظر رد شده، تاکتیک دیگری باید امتحان شود. بایستی آنچه که برای افراد پشتیبان مهم است کشف شده و نقطه تمرکز تغییر برای جلب ترجیهات و رسیدن به اهداف عوض شود.
تاکتیک دیگری که تسهیلگران تغییر استفاده می کنند این است که با نزدیکان به افراد مقاوم به تغییر، دوستانه رفتار می کنند. با دستیاران اموراتشان، افرادی که به ایشان گزارش می دهند و یا افراد دیگری که با آنها وقت می گذرانند، رابطه برقرار کرده و طی این روابط اغلب اطلاعات ارزشمندی کسب کرده و همزمان راهی برای شنیده شدن اندیشه های جدید پیدا می کنند.
آنها همچنین حتی اگر بعضی از مدیران ارشد در مقابل ایده ها مقاومت می کنند، به سطوح پایینتر رفته و پشتیبان های جدید می سازند. با پشتیبان کافی، توانا خواهند بود که مدیران را هم به بازنگری قانع کنند.
در مقابل، بی تحرکی کارکنان حتی ممکن است به قطع کامل همکاری ایشان منجر شده و حتی تغییر را آنچنان ناگوار ببینند که خروج از سازمان یا گروه را به ماندن ترجیح دهند. تغییر چشم انداز و ترسیم تصویر بزرگ می تواند به درک لزوم تغییر کمک کند. در بسیاری از مواقع تغییر در کوتاه مدت دلخواه نیست. ایشان در این وضعیت به تصویر گسترده نگریسته و توضیح می دهند که چرا تغییر از دید بلندمدت یک حرکت درست است.
ضروری است تغییر دهندگان برای اینکه از متقاعد شدن کارکنان مطمئن شوند، نظر مخالفانشان را هم دانسته و برای آگاه کردن آنها از چیزهایی که نسبت به آن حساس هستند و انجام مباحث متقاعد کننده خود را آماده کنند.اگر سازمان توانسته باشد که مفید بودن تغییر را به کارکنان بقبولاند، از خروج ایشان جلوگیری شده و مقدمات دوره انتقالی و گذار فراهم می آید. در این دوره انتقالی حتی اگر به حرکت و انرژی دوباره نیز منجر شود، باز بهره وری در پایین ترین سطح خود بوده و ناکارآیی مشهود است. مدیران و تسهیلگران نباید در این دره موقت ناامیدی، نسبت به انجام تغییر دلسرد شده و یا حتی این وضعیت را نتیجه نهایی تغییر ببینند. خطر بازگشت به وضعیت پیشین در این دوره تهدیدی اساسی است که باید با حمایت مدیریت ارشد و اظهار قاطعانه اینکه این فرآیند برگشت پذیر نبوده و نیز از بین بردن امید واهی کارکنان به برگشتن، از آن دوری کرد. اگر می خواهید که روند تغییر همچنان ادامه پیدا کند، روی پیام پافشاری کرده و بهترین مباحثه خود را تکرار نموده و در همان حال از فشار ضروری برای از میان برداشتن مخالفان استفاده نمایید. حال، کارکنان دیگر خود توانا به توصیف و تبیین تغییر شده و حتی در روش جدید فرصتهایی را خواهد دید که موجب جلب مشارکت ایشان می شود. در پی این مرحله بهره وری کمی افزایش پیدا می کند و حتی حس کمال به مشارکت کنندگان دست داده و از اینکه بخشی از تغییر بوده اند افتخار می کنند. این وضعیت موجب می شود که جهشی در بهره وری در مقایسه با وضعیت قبلی به وضوح مشاهده شود و تغییرگران به مراد خود برسند.
ده اصل برای مدیریت تغییر
به زمانی برمی گردیم كه مدیران اجرایی شركتهای بزرگ، به دنبال یك هدف ساده برای خود و سازمانهایشان بودند: ثبات. سهامداران نیز خواهان كسب منفعت، كمی بیشتر از میزان پیش بینی شده، بودند. از آنجایی كه تعداد زیادی از بازارها تعطیل و یا توسعه نیافته بودند، رهبران فقط می توانستند براساس چارچوبی كه اصلاحات ناچیزی را به همراه داشت عمل كنند. قیمتها تحت كنترل بود، مردم دارای امنیت شغلی بودند و درنتیجه روند زندگی خوب و مطلوب بود.
اما امروزه شفافیت بازار، نیروی انسانی پویا، رونق سرمایه جهانی و ارتباطات سریع موجب گردیده است تا سناریوی قدیمی رضایت‌بخش با نگاه دقیق تری موردبررسی قرار گیرد. امروزه اكثر صنایع و تقریبا” تمامی شركتها – از غولهای صنعتی تا خرده پاهای تجاری – بر روی هدف مشترك مدیریت یعنی «تغییر» كه در گذشته به كلی از آن پرهیز می شد، تمركز كرده اند.
برنامه تغییر، بیشترین مدیران اجرایی را با یك كشمكش ناآشنا و غریب مواجه كرده است. در اكثر برنامه های تغییر و تبدیل در شركتهای بزرگ، معمولا” مدیران و مشاورانشان همه توجه خود را به اتخاذ بهترین تدابیر و سیاستها معطوف می كنند، درحالی كه به منظور كسب موفقیت، لازم است كه به بعد انسانی تغییر مدیریت – مطابق با فرهنگ سازمان، ارزشها و رفتارهای اعضای سازمان – نیز توجه كنند. طرحها و برنامه ها به خودی خود ارزشی ندارند. ارزش آنها ازطریق عكس العمل مشترك هزاران و شاید دهها هزار كارمندی مشخص می شود كه مسئول طراحی، اجرا و زندگی در محیط تغییر یافته، هستند.
تغییرات با ساختاری درازمدت دارای چهار ویژگی به شرح زیر است درحالی كه شركتها در زمان اجرای برنامه تغییرات فقط به مسئله پاداش اشاره می كنند: مقدار (میزان تاثیر برنامه تغییر بر كل یا بخش اعظم سازمان)، اهمیت (مستلزم اعلام مستمر وضعیت در طول جریان برنامه تغییر است)، مدت زمان (زمانی كه برای اجرای برنامه تغییر لازم است) و اهمیت تدابیر و سیاستها.
برخی از مدیران ارشد به این مسئله واقف هستند و درمورد آن ابراز نگرانی می كنند. هنگامی كه از آنها درباره این موارد پرسش می شود، مدیران درگیر در برنامه تغییر اظهار می دارند كه آنها همیشه نگران نوع واكنش كاركنان در برابر برنامه تغییر هستند و هم اینكه چگونه می‌توانند تیم خود را ترغیب به انجام كارگروهی كنند. آنها همچنین نگران حفظ ارزشهای شركت و ایجاد حس یكی بودن و فرهنگ مسئولیت پذیری نیز هستند. تیم های رهبری كه در طراحی و برنامه ریزی، بعد انسانی را نادیده می گیرند اغلب شگفت زده می شوند كه چرا بهترین برنامه ریزیهای آنها به شكست می انجامد و از بین می رود.
۱ – به طور مستمر و منظم به بعد انسانی توجه كنید:
درهر تغییر و تبدیل قابل توجه و مهمی، حتما” باید اعضای سازمان مدنظر قرار گیرند. از مدیران جدید انتظار می رود كه موجب پیشرفت، بروز تغییرات، توسعه مهارتها و تواناییها در سازمان گردند، درحالی كه كاركنان در برابر این مسائل مقاومت نشان می دهند. رویارویی مدیر با این مسائل آن هم در یك محیط نامناسب كه كاركنان واكنش درستی از خود نشان نمی دهند، نه تنها سرعت جریان برنامه را كاهش و روحیه را تضعیف می كند بلكه نتایج را به مخاطره می اندازد. برنامه تغییری كه با فعالیت تیم رهبری شروع و با حمایت مدیران و سهامداران اصلی به پایان می رسد قطعا” بازدهی خوبی را به همراه خواهدداشت. گردآوری اطلاعات زیاد، تجزیه وتحلیل، برنامه ریزی و اجرای صحیح به اندازه طراحی مجدد سیاستها و سیستم لازم است. برنامه تغییر مدیریت باید كاملا” با مرحله برنامه ریزی و تصمیم گیری همسو گردد تا روند برنامه به صورتی بهتر و موثرتر به اجرا درآید و باید براساس ارزیابی واقعی درباره گذشته سازمان، آمادگی و ظرفیت سازمان برای پذیرش تغییر باشد.
۲ – آغاز از مراتب بالای سازمان:
از آنجایی كه فلسفه برنامه تغییر بدین گونه است كه موجب اغتشاش در بین اعضای سازمان درهمه سطوح می گردد لذا در هنگام بروز، همه چشمها به سوی مدیرعامل و رهبران تیم دوخته خواهد شد تا از تقویت، حمایت و هدایت آنها برخوردار شوند. به منظور انگیزه دادن به اعضای سازمان و تشویق كردن آنها به بیان اظهارنظراتشان درباره برنامه تغییرات، در ابتدا رهبران خود می بایست پذیرای این نگرش جدید باشند. آنها باید با یك لحن و سبك ثابت، رفتارهای مطلوب را عنوان كنند. تیم های اجرایی كه عملكرد و بازدهی شان به صورت گروهی مطلوب است برای كسب موفقیت در سازمان بهترین هستند. آنها خود را در مسیر برنامه تغییر قرار داده و مسئولیت اجرای برنامه را به عهده می گیرند. با درك كامل از فرهنگ و برنامه های تغییری كه قصد معرفی آنها را دارند سعی در به الگو درآوردن آنها نیز می كنند. در یك شركت حمل ونقل بزرگ، تیم اجرایی به منظور بهبود و گسترش بازدهی و عملكرد شركت و كاركنانش دست به اقدام ابتكاری زد، قبل از اینكه مراتب تغییر در بخش مدیریتی مطرح گردد.
این ابتكار، صرفه جویی و پس انداز در هزینه های اولیه را به همراه داشت اما برنامه تغییر به كندی پیش می رفت زیرا كاركنان همواره درمورد دیدگاه و تعهد مدیران سازمان نسبت به برنامه تغییر پـــــرسش می كردند. اما ورود تیم رهبری به این جریان و تعهد و همسو شدن آنها با برنامه تغییر ابتكاری باعث گردید تا از سیر نزولی نتایج جلوگیری گردد.
۳ – مشاركت همه سطوح سازمان:
 از آنجایی كه برنامه های تغییر از تعریف و شناسایی سیاستها و تعیین اهداف شروع و به طراحی و اجرای آنها می انجامد، بنابراین، بر سطوح مختلف سازمان تاثیرگذار است.برنامه تغییر در سازمان باید ضمن معرفی رهبران در شركت، از مشاركت همه سطوح به منظور به اجرا درآوردن برنامه تغییر نیز بهره گیرد كه همان تغییر سلسله مراتب در سازمان از پایین به بالا است. در هر سطح از سازمان، كسانی كه به عنوان رهبر معرفی و تربیت می شوند دیدگاه خود را باید با دیدگاه شركت همسو گردانند و آمادگی لازم را درباره مأموریت محوله ازطرف سازمان كسب و برای اجرا و انجام برنامه تغییر، انگیزه لازم را اخذ كنند.یك شركت بیمه گر كه همواره به دنبال كسب درآمد بود تصمیم گرفت تا عملكرد شركت را تغییردهد و روش مشاركتی را به كار گیرد و شیوه آموزش و حمایت از همه گروهها در هر سطح از سازمان را به اجرا درآورد. در ابتدا سیاستها، دیدگاهها و اهداف توسط ۱۰ مدیر رده بالا تعیین گردید، سپس بیش از ۶۰ مدیرمیانی اصل مسئله تغییر را طراحی كردند و ۵۰۰ رهبر نیز اجرای برنامه را به عهده گرفتند. این ساختار در طول جریان برنامه تغییر به صورت ثابت باقی ماند و درنهایت موجب دو برابر شدن سوددهی شركت بیش از میزان پیش‌بینی شده گردید. این شیوه همچنین روش بسیار مناسبی برای سازمانها است تا بتوانند رهبران موردنیاز آینده خود را شناسایی كنند.
۴ – رسمیت بخشیدن به برنامه تغییر:
 افراد سازمان به صورت ذاتی دارای درك و شعور هستند و خواهند پرسید كه لازمه گسترش تغییر چیست؟ آیا سازمان در مسیر درست و صحیح حركت می كنند و آیا رهبران سازمان می خواهند شخصا” تغییرات را به وجود آورند؟ در اینجا آنها برای كسب پاسخ مناسب به رهبران سازمان می نگرند. نحوه رسمیت بخشیدن رهبران به برنامه تغییر و بیان دیدگاههایشان درباره آن، فرصتهای پرارزش و گرانبهایی را برای تیم رهبری به همراه خواهد داشت تا بتوانند خود را بهتر هم با برنامه تغییر همسو سازند. برای اجرای این امر لازم است مراحل زیر صورت می پذیرد:
– بیان علت قانع كننده كه چرا بروز تغییرات لازم است؛
– اثبات و ابراز اعتقاد مبنی بر موفقیت آتی سازمان و حركت تیم رهبری به سوی اخذ موفقیت؛
– تعیین وتهیه برنامه های راهبردی جهت هدایت رفتارها و تصمیم گیریها.
سپس رهبران باید این پیام را برای مستمعان داخلی مختلف در سازمان تهیه كرده و برنامه تغییر را برای افراد توصیف كنند.
یك شركت بسته بندی كالا كه سالها با مشكل افت درآمد مواجه بود تصمیم گرفت كه به طور موثری در شركت تغییر ایجاد كند. بنابراین، برای بقای شركت تعدیل ۳۰ درصد نیروی كار را برگزید. تیم اجرایی در جلسات متعدد، حقیقت را این گونه بیان كرد كه تعدیل نیرو تنها راه ممكن برای بقای شركت است. رهبران با پذیرفتن اصل واقعیت و كمك به كاركنان به منظور درك لزوم این تغییر قادر شدند مدیران رده بالای سازمان را نیز متقاعد سازند تا از این برنامه تغییر كه بزرگترین طرح تعدیل نیرو در سابقه شركت بود پیروی كنند.
بعداز اجرای این طرح، افراد باقیمانده در شركت به جای اینكه دچار تضعیف روحیه گردند مصمم شدند تا نهایت تلاش خود را درجهت پیشرفت شركت به كار بندند.
۵ – ایجاد حس مالكیت و مسئولیت پذیری:
رهبرانی كه مسئولیت به اجرا درآوردن برنامه تغییرات بزرگ در سازمانها را عهده دار می شوند باید تلاش زیادی در طول اجرای برنامه تغییر انجام دهند تا نیروی كار دچار كمترین میزان سرگشتگی گردند. لازمه انجام این كار بیش از یك توافق ساده مبنی بر پذیرش هدایت جریان تغییر توسط رهبران است. لازمه به اجرا درآوردن برنامه های تغییر بزرگ برای همه رهبرانی كه خواستار قبولی مسئولیت اجرای برنامه تغییر در همه ابعاد هستند، این است كه از حس مسئولیت پذیری بالایی برخوردار باشند. این حس مسئولیت پذیری اغلب با مشاركت افراد در شناسایی مشكلات، ارائه راه حلهای مناسب به وجود می آید و به وسیله پاداشها و محركها تقویت می شوند. این پاداشهـــــا می تواند ملموس باشد مانند پاداشهای مالی و یا جنبه غیرمادی داشته باشد مانند ایجاد حس دوستی و اعتماد.
یك سازمان حفظ سلامتی و بهداشت كه الگوی سهیم كردن كاركنان و حمایت از آنها را مدنظر قرار داده بود اولین طرحی كه برای سازمان جدید خود ارائه كرد مربوط به بخش منابع انسانی بود. تیم طراحی به مدت ۶ ماه با تیم مشاوران در ارائه طرح و برنامه همكاری كردند. بعداز اتمام برنامه ریزی، زمانی كه جهت اجرا به تیم اجرایی سپرده شد رهبران اجرایی در مقابل انجام برنامه تغییر، مقاومت كردند. درحالی كه در ابتدا بر سر اجرای برنامه تغییر به توافق رسیده بودند اما بعد به این نتیجه رسیدند كه در مرحله طراحی و برنامه ریزی به اندازه كافی مشاركت نداشته اند. بنابراین، مرحله طراحی باید اصلاح می شد و تیم اجرایی با تیم برنامه ریزی همكاری می كردند تا بیشتر با تغییراتی كه لازم بود انجام گیرد، آشنا شوند. ماحصل این همكاری این بود كه برنامه تغییرات به سرعت انجام شد و رهبران اجرایی كاركردن تیمی را یاد گرفتند و حس همسوشدن و یكدست شدن را آموختند، چیزی كه قبلا” تجربه نكرده بودند.
۶ – مطلع كردن كاركنان:
اغلب اوقات رهبران برنامه تغییر، اشتباها” بر این باورند كه سایر كاركنان نیز مانند آنها درمورد علت بروز تغییرات واقف هستند. هنگامی یك برنامه تغییر موثر و مفید واقع خواهدشد كه پیامهای لازم را به طور مرتب و به موقع به كاركنان اعلام كند. باید روند اطلاع رسانی درست و به موقع به كاركنان، به طور مداوم در طول جریان برنامه تغییر وجود داشته باشد و به بازخور كاركنان نیز توجه شود. گاهی اوقات برای انجام این امر لازم است كه اطلاع رسانی ازطریق بیشتری صورت پذیرد.در اواخر دهه ۱۹۹۰، «چارلز روسوتی»، رئیس اداره مالیات بر درآمد دیدگاه خود را این گونه عنوان كرد كه اداره مالیات بر درآمد می‌تواند با مالیات دهندگان مثل مشتری رفتار و سازمان صرفا” خشك و مقرراتی را تبدیل به یك سازمان خدماتی درسطح جهان كند. او معتقد بود تفكر و عملكرد متفاوت بیش از ۱۰۰ هزار كارمند به چیزی بیش از سیستم اجرای برنامه تغییر نیاز دارد. رئیس اداره مالیات بردرآمد، عملكرد اطلاع رسانی در سازمان را ازطریق پست های صوتی روزانه مدیران و كارمندان ارشد، جلسات آموزش، نوارهای ویدیویی، روزنامه ها و جلساتی در ساختمان شهرداری به اجرا درآورد. اطلاع رسانی به موقع و مناسب و مداوم در رأس برنامه تغییر قرار داشت. نتیجه این امر، افزایش تعداد مالیات دهندگان از پایین ترین تعداد به بالاترین مقدار خود بود مانند تعداد مشتریان رستوران «مك دونالد» و اكثر خطوط هواپیمایی.
۷ – بررسی و ارزیابی فرهنگ:
برنامه های تغییر زمانی موفق خواهدبود كه مسئله فرهنگ را در هر سطح از سازمان كاملا” مهم جلوه دهد. شركتها اغلب اشتباها” فرهنگ در سازمان را دیر موردارزیابی قرار می دهند و یا اصلا” به آن توجهی نمی كنند، درحالی كه ازطریق بررسی فرهنگ در سازمان می توان به میزان آمادگی سازمان در پذیرش تغییر، زمان به صحنه آوردن مرحله مهمتر و مشكل تر برنامه تغییر، شناخت تعارضها و تعیین شناخت و تاثیر رهبران پی برد. این علائم نشاندهنده ارزشها، باورها، رفتارها اصلی و كلیدی است كه می‌بایست برای حدوث یك تغییر موفق گردهم آیند.
آنها این ابزارها از قبیل دیدگاههای جدید شركت و ایجاد زیرساختها و برنامه هایی كه برای پیشبرد یك تغییر لازم است را به عنوان یك خط مشی مشترك برای طراحی فاكتورهای ضروری یك تغییر به خدمت گرفتند.
۸ – شناسایی صریح و دقیق فرهنگ:
 هنگامی كه فرهنگ درك و شناخته شد می بایست تمامی ابعاد و جنبه های برنامه تغییر نیز موردتوجه قرار گیرد. رهبران باید فرهنگ و رفتارهای اساسی و اصولی را تصریح كنند تا بتوانند به بهترین شكل، روشهای نوین تجارت را حمایت و حفظ كنند و فرصتها را جهت به الگودرآوردن رفتارهای شایسته غنیمت شمارند و پاداشهای مناسب درخور رفتار، درنظر بگیرند. این كار، نیازمند گسترش خط مشی، تعریف و شناسایی كامل و روشن هدف نهایی یا فرهنگ دلخواه و برنامه ریزی جهت متحول شدن است.
فرهنگ یك شركت آمیزه ای از بخش تاریخی، ارزشها و باورهای صریح و رفتارها و نگرشهای مشترك است. برنامه های تغییر می تواند مستلزم ایجاد یك فرهنگ (در شركتهای جدید یا شركتهای چندمالكیتی)، تلفیق فرهنگها (در ادغام و تشكیل شركتهای بزرگ) و تقویت فرهنگها (شركتهای قدیمی و یا شركتهای تولیدی) باشد. باید نتیجه گرفت كه همه سازمانها دارای مركز فرهنگی هستند – جایگاهی از تفكر، فعالیت، تاثیر و نفوذ یا شناسایی هویت شخصی – كه اغلب راه موثری در شروع فرهنگ تغییر است.
یك شركت تولیدكننده كالاهای مصرفی با یك سری مارك های تجاری مهم معین كرد كه واقعیت و حقیقت تجارت خواستار تمركز بیشتر روی سودآوری و حصول منفعت نهایی است. علاوه بر طراحی مجدد استانداردها و محركها، طراحی را ارائه كرد كه موجب تغییر اصولی در فرهنگ یك سازمان می گردد و شروع تغییر از بخش بازاریابی و مركز تاریخی شركت است. این امر باعث شد كه اشتیاق فراوان كارمندان فروش برای پذیرفتن فلسفه جدید كه همانا هماهنگی فعالیتهای فروش و بازاریابی، ارائه طرحها و برنامه های محرك بود، توجیه پذیرتر باشد. می توان مشاهده كرد كه توجه رهبران این فرهنگ به برنامه جدید موجب می گردد كه سایر اعضای سازمان نیز به این خط مشی وارد گردند.
۹ – آمادگی برای مسائل غیرمنتظره و پیش بینی نشده:
روند هیچ برنامه تغییری دقیقا” براساس طرحهای برنامه ریزی شده نخواهدبود. انسانها در برابر مسائل غیرمنتظره واكنش نشان می دهند. لازمه تغییر مدیریت موثر، مطالعه و ارزیابی مكرر و مستمر اثرات تغییر است و همچنین خواسته های اعضای سازمان و توانایی سازگاری آنها با موج بعدی تغییراست.
یك سازمان حفظ سلامتی و بهداشت آمریكایی تحت فشار رقابتی و مالی ناشی از ناتوانیش دربرابر عكس العمل به تغییرات در بخش فروش بود. بررسی نشان داد كه علت این كمبود و نقصان در ساختار و نحوه اداره سازمان است. بنابراین، سازمان تصمیم گرفت عملكرد جدیدی را به اجرا درآورد. یك مدیرعامل جدید رهبری تیم را به عهده گرفت. گروه در ابتدا نسبت به این تغییر مشكوك بودند اما نهایتا” هنگامی كه علت تغییر را متوجه شدند فعالیت خود را شروع كردند و از حمایت همه جانبه سازمان نیز برخوردار شدند. تدابیری جهت سرعت بخشی و توالی اجرای طرحها اتخاذ شد اما اصول اولیه و بنیادین اجرای عملكرد به صورت دست نخورده و بدون تغییر باقی ماند.
۱۰ – گفتگو با اعضای سازمان:
 تغییر درنهاد سازمان و در افراد می تواند بروز كند. مردم ساعات زیادی از هفته را در محل كار سپری می‌كنند. بسیاری از آنها همكارانشان را خانواده دومشان می پندارند. افراد یا تیم ها لازم است بدانند كه نحوه تغییر كارشان چگونه خواهدبود و سازمان از آنها چه انتظاراتی در خلال بروز تغییرات و بعداز آن دارد. عملكرد آنها چگــــونه موردارزیابی قرار می گیرد و معنای شكست و موفقیت ازنظر آنها و اطـــــرافیانشان چیست. رهبران تیم می بایست تاحدامكان صادق و صریح باشند. مردم در برابر آنچه كه می‌بینند و می شنوند واكنش نشان می دهند و خواستار مشاركت در برنامه تغییر سازمان هستند. سازمان برای كسب موفقیت در زمینه ترغیب كاركنان برای پذیرش تغییر در سازمان باید پاداشها و مزایای مشهود مانند ترفیع، قدردانی و پاداش مالی را پیشنهاد كند. در طول روند تغییر تصدیق و تشویق كاركنان نیز عمل به تعهدات سازمان را قوت می بخشد.

منبع:

روزنامه دنیای اقتصاد