سیستم مدیریت تغییر پروژه

نویسنده: مهندس علي رضا انوري

چكيده
عواملی نظیر اشتباهات دربرآوردهای اولیه، تغییرات فناوری و شرایط بازار محصولات در ایجاد تغییر در یك پروژه موثرند.در مدیریت پروژه، تغییر پروژه می تواند موجب تغییر قابل توجه در مدت قرارداد و كل هزینه مستقیم و غیرمستقیم یا هر دو شود.از ابزارهای رایج برنامه ریزی پروژه همچون تحلیل ریسك می توان برای كاهش آثار مخرب تغییر استفاده كرد.تهیه و اجرای یك سیستم مدیریت تغییر قبل از شروع پروژه یك گام عملی برای مدیریت موثر تغییر است.

مقدمه
تغییر و تعارض در پروژه ها در كار و حتی در زندگی روزمره بسیار شایع است. هرگونه حذف، اضافه یا تجدیدنظر در اهداف و دامنه پروژه بدون توجه به آنكه زمان پروژه را كاهش یا افزایش دهد، تغییر می نامند. ایجاد تغییر در یك پروژه می تواند متأثر از عوامل بسیاری باشد. برخی از این عوامل، اشتباهات در برآوردهای اولیه، تغییرات فناوری در طول انجام پروژه، تغییرات شرایط بازار محصولات، كاهش بودجه و یا تغییرات ناخواسته جدول هزینه هستند. اما در حالت كلی و در بیشتر موارد فقدان ارتباطات به موقع و موثر یا فقدان یكپارچگی، عدم قطعیت، محیط درحال تغییر و افزایش و پیچیدگی پروژه، موجب تغییر پروژه می شود. علاوه بــر ایـن، این گونه تغییرات می تواند بر جنبه های دیگر زمان بندی اجرا، اثر بگذارد كه در این صورت نتایجی برای مدیریت برنامه به همراه خواهد داشت. در مدیریت پروژه، تغییر پروژه می تواند موجب تغییر قابل توجه در مدت قرارداد و كل هزینه مستقیم و غیرمستقیم یا هر دو شود. بنابراین، تیم های مدیریت پروژه باید بتوانند به نحو موثر به تغییرات پاسخ دهند تا اثرات منفی تغییر پروژه به حداقل كاهش یابد. چون تغییرات در پروژه ها شایع است مدیریت می تواند و باید با آنها كنار آید، خود را با آنها وفق دهد و از تاثیرگذاریهای مثبت تغییرات بر وضعیتهایی كه درعمل پیش می آید استفاده و تغییر را نشانه رشد قلمداد كند. KARTAM (1996) معتقد است كه اگر یك مسئله را زودتر بررسی كنیم تعارضها كاهش می یابد زیرا مسائلی می توانند شناسایی گردند و تغییرات مفیدی را ایجاد كنند. ابزارهای رایج برنامه ریزی پروژه همچون تحلیل ریسك را می توان برای كاهش آثار مخرب تغییر به كار برد زیرا با آنها می توان تعارضهای احتمالی را شناسایی و پیش بینی كرد.به نظر می رسد همواره ارتباطات مناسب موجب تغییراتی می شوند كه آثار مثبت روی پروژه دارند، چون مدیران می توانند درسهای باارزشی از تعارض پیش آمده بگیرند (PINTO AND KHARBANDA-1993) . یك استراتژی كه قبل از شروع پروژه می توان آن را مورد بررسی قرار داد این است كه به مراحل انجام پروژه بیندیشیم و از ابزارهایی استفاده كنیم كه پیشتر شرح داده شد تا از تعارض جلوگیری شود. تهیه و اجرای یك سیستم مدیریت تغییر قبل از شروع پروژه یك گام مناسب و عملی برای مدیریت موثر تغییر است.

مطالعات انجام شده قبلی
موسسه صنعت ساختمان (CONSTRUCTION INDUSTRY INSTITUTE=CII) تیم تحقیقاتی مدیریت تغییر پروژه را به منظور یافتن روشی درجهت كاهش یا به حداقل رسانیدن تاخیرهای ناخواسته ایجاد كرد. نتیجه كار تیم تحقیقاتی این موسسه آن بود كه صرفه جویی قابل توجه در هزینه و زمان و نصب پروژه با اصلاح مدیریت تغییر قابل حصول است.

الگوریتم ارائه شده در این مجموعه براساس نتیجه همكاری بین دوازده عضو تیم تحقیق درباره تغییر پروژه های (CII) است كه مراجعــه كننــدگان و هم مشاوران پروژه ها می توانند از سیستم مدیریت تغییر ارائه شده توسط این گروهها به خاطر بازدهی آن در برخورد با تغییرات بهره ببرند. در پروژه های ساختمانی مشاوران شامل طراحان، مشاوران مدیریت ساختمان و پیمانكاران هستند. اما سیستم مدیریت تغییر طوری طراحی شده كه با پروژه های خارج از صنعت و ساختمان كه از برنامـه ها و روشهای مدیریت پروژه استفاده می كنند نظیر تهیه نرم افزار، تهیه محصولات جدید و بخش مخابرات نیز سازگاری كامل داشته باشد.

ساختار سیستم
سیستم مدیریت تغییرپروژه دارای دو سطح شامل یك سطح اصول اولیه و یك سطح تفصیلی فرایندهای مدیریت است. در این مجموعه بیشتر به شرح ساختار سطح اول پرداخته شده است. سطح نخست بر پنج اصل بنا شده است:

1 – ترویج یك فرهنگ تغییر متوازن؛ 2 – تشخیص تغییر؛ 3 – ارزیابی تغییر؛ 4 – اجزای تغییر؛ 5 – بهبود مستمر براساس تجارب كسب شده.

درعمل هریك از این اصول دست در دست اصول دیگر دارد. درواقع برای افزایش كارایی سیستم این تعامل بین اصول لازم است. در این سیستم لازم نیست كه تشخیص، ارزیابی و اصول دیگر فقط در مورد یك پروژه صدق كند، بلكه اعمال نتایج و نتیجه گیریهای استفاده از سیستم درمورد یك پروژه ممكن است مشابه با پروژه های دیگر باشد درصورتی كه دامنه پروژه هــا مشابه یكدیگر باشد. اگر یك راه همه جانبه برای تغییر موثر یا یك راه همه جانبه برای مقایسه تعارضها در پروژه های مشابه وجود داشته باشد درنتیجه هزینه و تأخیر مشاهده شده در یك پروژه را می توان كاهش داد. از این گذشته تصمیم گیری ی خصوصیت قابل توجه است كه در هر مرحله از پروژه بروز می كند. تقریباً در هر مرحله ای تصمیم گیری ضروری است. اغلب این تصمیم گیریها بر وظایف دیگری كه انجام می شود اثر می گذارد و برای موثر ساختن فرایند كل تصمیم گیری، مدیران پروژه و دیگر پرسنل یك پروژه باید شناخت كلی نسبت به پروژه های مرتبط یا مشابه داشته باشند. پس داشتن یك سیستم ارتباطات و گزارش مناسب دارای اهمیت است.

ترویج یك فرهنگ متوازن تغییر
اولین اصل مدیریت موثر تغییرات، ترویج یك فرهنگ متوازن تغییر است. در این اصل انتقال، ارتباطات و گزارش عوامل بحرانی موفقیت پروژه بین اعضای تیم بسیار مهم است زیرا آنها بخشی از دامنه پروژه اند. همچنین این اقدامات می تواند از بروز تعارضها جلوگیری كند. دو مفهوم دیگر نیز برای تیم مدیریت پروژه باید معرفی شود، تغییرات مفید و تغییرات مضر. این خیلی مهم است كه اعضای تیم را تشویق و حمایت كنند كه خود به تشویق تغییرات مفید پرداخته و از تغییرات مضر برحذر باشند. همه تغییرات بد نیستند. بعضی از تغییرات مطلوب هستند. تیم مدیریت از تغییرات مفید استقبال می كند كه این امر به كاهش هزینه و زمان، منجر خواهدشد. ولی زمینه را برای دنبال كردن این موضوع توسط مدیریت نیز فراهم می سازد. ازسوی دیگر، تغییرات مضر را باید هرچه بیشتر كاهش داد. این تغییرات ارزش پروژه را كاهش داده و اثرمنفی روی یك پروژه می گذارد. تغییرات مضر وقتی بروز می كند كه جایگزینهای ناكافی برای مسئله ای كه آنها با آن درگیرند، وجود داشته باشد. بنابراین، شناسایی حوزه هایی كه در آنها احتمال تغییر وجود دارد نیز مهم است. زیرا تیم می تواند تغییرات را پیش بینی كرده و عكس العملهای لازم را نسبت به آن پیش بینی كند. البته در بیشتر مواقع زمان بروز یك تغییر مشخص می كند كه آیا آن تغییر مفید یا مضر بوده است. توصیه ای در مراحل اولیه یك طراحی ممكن است مفید باشد ولی همان توصیه اگر در مراحل بعدی پروژه توصیه شود عملاً به افزایش هزینه و زمان پروژه می انجامد اگرچه بعید است كه اصلاحات ناشی از تغییر روی خود تغییر اثر نگذارد. این توصیه ممكن است بخش باقی مانده پروژه را در برابر ضرر و زیان دور از انتظار محافظت كند.

تشخیص تغییر
اصل دوم مدیریت موثر تغییر، تشخیص دادن تغییر است و همانند اصل اول، ارتباطات درون گروهی بسیار مهم است. در این اصل، اعضای تیم تشویق به بحث آزاد و شناسایی تغییرات احتمالی می شوند. شناسایی تغییرات قبل از بروز عملی آنها به گروه كمك می كند تا تغییرات را بهتر و زودتر مدیریت كنند. پس از تشخیص تغییرات احتمالی، اعضای تیم باید مشخص كنند كه انجام این تغییرات لازم هستند یا انتخابی. یك تغییر لازم مثل تغییر برای مطابقت پروژه با مقررات ساختمان الزامی است و بررسی آن با بررسی یك تغییر اختیاری فرق می كند. تغییر اجباری یا اختیاری بالاخره بر روی پروژه اثر خود را می گذارد. این آثار بر هزینه، زمــان و ســازمــاندهی پروژه ها اثر می گذارد كـه آن را در مدل فــراینــد CMS می بینیم. سیستم پروژه می تواند آثار احتمالی بر پــروژه را مثبت یــا منفــی تعییـن كرده و به گونه ای عمل كند كه تغییرات منفی كاهش یابد.

ارزیابی تغییر
اصل سوم مدیریت تغییر، ارزیابی تغییرات است. در ادامه اصل قبلی هدف از ارزیابی تغییر تعیین این مطلب است كه آیا سیستم مدیریت می تواند تغییر پیشنهادی را بپذیرد و اجرا كند یا نه؟

اگر تغییر موردنظر دارای اولویت اساسی ازنظر زمانی باشد تیم مدیریت باید منبع تامین اعتبار موقتی تعیین كند زیرا هرگونه تأخیر در تغییر احتمالاً بر هزینه آن خواهدافزود. اما اگر تغییر نسبت به زمان حساس نباشد، مدیریت می تواند با حوصله بیشتر، پیشنهاد را بررسی كند تا مشخص شود آیا تغییر لازم بوده یا خیر؟ دلیل این بررسی دوباره این است كه وظیفه تیم افزایش هرچه بیشتر سود پروژه و كاهش هرچه بیشتر آثار منفی تغییر است. برای افزایش هرچه بیشتر سود، تیم باید تغییراتی را كه ضروری نیست یا با اهداف بیان شده پروژه نمی خواند، و سرمایه را برگشت نمی دهد حذف كند. تغییر اختیاری این است كه مدیریت می تواند اهداف بودجه، یا زمان پروژه اولیه را تغییر دهد. این تغییر احتمالی را فقط وقتی می توان تائید كرد كه سود آن بر ضررش فزونی داشته باشد. بعضی از شركتها از نسبت نفع به هزینه برای این كار استفاده می كنند. تغییری كه در مراحل بعدی پروژه ارزیابی می شود، نسبت سود به هزینه بالاتری دارد تا تغییری كه زودتر بروز می كند.

یك نكته كلیدی كه اعضای تیم پروژه باید بدانند این است كه تصمیم ها در پروژه ها در حال تحول است. اعضای تیم باید درك كنند كه تصمیم به تغییر می تواند به عنوان یك منطقه آزمون در پروژه عمل كند. این نقاط آزمون لازم هستند تا هرگونه اشتباه یا هرگونه تغییر غیرضروری به حداقل برسد و سود افزایش یابد و یا به دامنه تعیین شده پروژه برسد. از این گذشته این نقاط كنترل برای تیم مهم است زیرا تیم باید تصمیم بگیرد، آیا پروژه ادامه یابد یا نه؟ هرگونه اشتباه می تواند كل سرمایه گذاری انجام شده را به خطر بیندازد.

اجزای تغییر
اجزای تغییر اصل بعدی سیستم مدیریت تغییر پروژه است. این مرحله در مدیریت تغییر پروژه بسیار مهم است زیرا دلیل اصلی داشتن سیستم نیز همین اصل است. تیم تحقیق همواره به مواردی برخورد می كند كه در آن هیچ فرایند معمولی برای اطمینان از اجزای تغییر وجود ندارد. وقتـی مدیریت مافوق با تغییر موافقت می كنــد مـراحل بررسی در همانجا متوقف می شود درعوض مهمترین مراحل، معمولاً همان اجراست. دراین اصل تائید تغییرات مجوزی است كه مدیریت مافوق می دهد. و باید اولویت فراوان برای آن قائل شد. این مجوز باید وقتی صادر شود كه به همه طرفها درباره تغییر احتمالی اطلاع داده شود. در بسیاری موارد تغییرات به مسائل جدید منتهی می شوند. نظارت بر اجرای تغییر شامل نظارت بر امور دیگر نیز هست.

بهبود مستمر براساس تجارب كسب شده
اصل پنجم و آخرین اصل از سیستم مدیریت تغییر این است كه همواره از اشتباهاتی كه موجب تغییر شده درس بگیریم. ایده مهم این اصل یافتن ریشه ها و ارزیابی اشتباهات برای اصلاح آنهاست. این تحلیلها باید به بحث آزاد گذاشته شود تا هركس بتواند ریشه تغییرات را بشناسد. و اینكه اعضای گروه اشكالات ناشی از تغییر را بدانند بسیار مهم است، چرا كه تجربه مدیران تغییر به آنها كمك می كند تا در آینده از مشكلات مشابه پیشگیری و اگر هم پیش آمد آن را حل كند.

نتیجه گیری
هدف اصلی این مطالب معرفی یك سیستم مدیریت تغییر منظم برای پروژه ها است. سیستمی كه دارای فرایند دو مرحله ای با اصول اساسی و فرایند مدیریتی برای اجرای آن اصول است. با داشتن یك روش سیستماتیك برای تغییرات، كارایی انجام یك پروژه و میزان موفقیت آن پروژه افزایش خواهد یافت.

* اين مقاله در ماهنامه تدبير به چاپ رسيده است.

منابع:

1 – CII PROJECT CHANGE MANAGEMENT RESEARCH TEAM. (1994). PROJECT CHANGE MANAGEMENT, CONSTRUCTION INDUSRY INSTITUTE, AUSTIN, TEX.

2 – MALLAK, L.KURSTEDT JR.H. AND PATZAK, G.(1997). “PLANNING FOR CRISES IN PROJECT MANAGEMENT”. PROJ. MGMT, 28(2), 14-20.

3 – NAOVM. (1994). “CRITICAL ANALYSIS OF TIME AND COST OF MANAGEMENT 120(4), 687-705.

4 – PINTO.J. AND KHARBANDA, O.(1995). “PROJECT MANAGEMENT AND CONFLICT RESOLUTION”. PROJ. MGMT. J. 26(4). 45-54.

5 – TIONG, R.(1990). “EFFECTIVE CONTROLS FOR LARGE SCALE CONSTRUCTION PROJECTS. “PROJ. MGMT. J. 11(1), 32-42.