مهندسی مجدد، ضـرورتی اجتناب ناپذير

نویسنده: عليرضا متقي حامد

مهندسي نوآوري در مديريت

مقدمه
نوآوري و تغيير در محصولات و خدمات جوامع صنعتي چنان شتابي گرفته است كه قدرت انتخاب و خريد بسياري محصولات وخدمات را از مشتريان گرفته است، به گونه اي كه نو بودن بسياري از كالاها بيش از چند ماه دوام ندارد. سرعت تغيير در خدمات و كالاها و جهاني شدن اقتصاد تاثير خود را به گونه اي در تمامي بنگاههاي اقتصادي نمايان كرده است كه رفتار و فرهنگ تمام مردم تحت تاثير اين تغييرات قرار گرفته است.
جوامع و سازمانهايي كه خود را با اين تغييـــــرات هماهنگ نكرده اند احساس عقب ماندگي دارند و بنگاههاي اقتصادي در اين گونه جوامع روبه نابودي هستند.
رقابت در سازمانها و بنگاههاي اقتصادي پيشرو چنان سرعت و شتابي دارد كه تصور رسيدن به آنها بيشتر اوقات محال و غيرممكن به نظر مي رسد. لحظه اي درنگ باعث حذف و حتي نابودي بنگاههاي اقتصادي مي شود.
سرعت تغيير بر بنگاههاي اقتصادي و همه هنجارهاي اجتماعي تاثير گذاشته و اگر هنجارهاي اجتماعي توان تغيير سريع نداشته باشند ممكن است به فروپاشي آن جوامع بينجامد.
در اين بازار رقابت و سرعت چاره نيست؟ آيا اتحاد بنگاههاي اقتصادي مي تواند راه حلي براي جلوگيري از سقوط در مقابل نوآوري و تغيير سازمانهاي پيشرو باشد؟
اگر سازمانها تغيير كنند كافيست؟ يا بايد رفتارها تغيير كند، فرهنگها تغيير كند بايد با كار، كوشش و نوآوري خود را هماهنگ با دنياي رقابت كنيم تا نابود نشويم چگونه مي توان همگام و هماهنگ با دنياي پيشرفته و توسعه حركت كرد و به بقاي خود ادامه داد؟
آيا سازمانها و بنگاههاي اقتصادي و نهادهاي اجتماعي مي توانند جهش كنند يا خير؟ چه مشكلات و موانعي براي جهش كردن وجود دارد؟
شرط اول انجام هر كاري اين است كه بپذيريم ما مي توانيم؛ ما مي توانيم جهش كنيم، تغيير يابيم و تغيير دهيم. مي توانيم جهاني شويم، جهاني فكر كنيم و جهاني زندگي كنيم، و گوي سبقت را از رقبا ببريم و به نظم و تعادل در زندگي بشري بينديشيم.
شرط دوم اين است كه بپذيريم تغيير، جهش، جهاني شدن با اعتقادات ما مغايرت ندارد. تغيير و جهش و جهاني شدن در ساختار بنگاههاي اقتصادي، سازمانها و نهادهاي اجتماعي تا جايي كه مغاير منافع ملتها و اعتقادات شرعي ملتها نباشد امكان رشد و توسعه دارند.
«لسترور» مي نويسد: آنهايي كه با صداي انقلاب صنعتـــــي بيدار نشدند ملتهاي توسعه نايافته كنوني لقب گرفته اند. اكنون صدايي ديگر در راه است آنهايي كه گوش خود را بر اين صدا مي بندند بــــه طور مسلم حاشيه نشينان فقير دنياي فردا خواهندبود. آن صدا چيست؟ صداي مهندسي مجدد.

مهندسي مجدد
مهندسي مجدد شيوه اي براي بازسازي سازمان و مديريت است. كه در آغاز دهه 90 در ادبيات مديريت ظهور كرد. طراح اين نظريه پروفسور مايكل همر است كه با انتشار مقاله اي در مجله «هاروارد بيزينس ريويو» در سال 1991 مفاهيم بنيادين و دگرانديشي سازماني را به جهان مديريت عرضه داشت. كتاب وي با عنوان «مهندسي مجدد منشور انقلاب سازماني» با كمك جيمز چمپي در سال 1993 منتشر شد.
مباحث بسياري پيش از سال 1991 درخصوص بازسازي سازمان و مديريت مطرح بود مثل بهبود سازمان مديريت، مديريت تغيير، كايزن، TQM، نوآوري و… كه مديران و نظريه پردازان مديريت را به خود مشغول كرده بود. اما آنچه كه مهندسي مجدد را از ساير متد مديريتي پيش از خود متمايز ساخت و مهندسي مجدد را به عنوان يك تئوري انقلابي در سازمانها و مباحث مديريتي مطرح كرد شيوه بديع مهندسي مجدد بود كه براساس بررسي و اصلاح فرايند طرح ريزي مي شد.
شناخت مهندسي مجدد بدون توجه به ادبيات به كار گرفته شده در علوم مديريت ممكن نيست و شايد بهترين راه براي شناخت مهندسي مجدد تعامل اين تئوري با ساير تئوريهاي مديريتي باشد، زيرا بسياري از كساني كه به مطالعه مهندسي مجدد پرداخته اند و حتي به كار گرفته اند در ميان جنگلي از تئوريهاي مديريت دچار سردرگمي گشته اند و معجونهاي متناقضي را به عنوان مهندسي مجدد معرفي كرده اند و موجبات نگراني طراحان مهنـــدسي مجدد را فراهم آورده و آنها را آزرده اند.
در اين مقاله شيوه تعاملي را براي مهندسي مجدد گزيده ايم و مهندسي مجدد را با ساير تئوريهاي مطرح قياس كرده و موردمطالعه قرار داده ايم به اميد آنكه فهم دقيقي از مهندسي مجدد ارائه كرده باشيم و مديران عالي و بلندمرتبه نيز به اهميت موضوع و شيوه مهندسي مجدد به عنوان يك ضــرورت اجتناب ناپذير پي ببرند و آن را به كار گيرند.

مهندسي مجدد و بهبود سازمان
تئوري «بهبود سازمان» چيست؟ بهبود سازمان دانشي است براساس علوم رفتاري كه به مجموع و كل سازمان نظر دارد و با همكاري و مشاركت مديريت عالي سازمان به مورد اجرا گذارده مي شود و بر توسعه و تغيير و بهسازي نظامها تاكيد مي ورزد. فعاليتهاي بهبود سازمان در اطراف هدفها و ماموريتهاي كــوتاه مدت ميان مدت تمركز دارد و هدف نهايي آن افزايش سلامت و درجه كفايت و اثربخشي سازماني است.
البته بين مفهوم بهبود سازمان و مفهوم مديريت توسعه بايد تفكيك قائل شد زيرا اين دو مفهوم اساساً داراي نظرگاههاي متفاوتي هستند.
هدف از بهبود مديريت پرورش و بهسازي مديريت، به صورت انفرادي است درحالي كه بهبود سازمان ضمن آنكه به پرورش و بهسازي مديريت توجه دارد اساساً فعاليتها در اطراف توسعه و بهبود نظامهايي متمركز مي گردد كه نقش حياتي در عملكرد سيستم كلي دارند.
بهبود سازمان را كوششهاي بلندمدت براي بهبود فرايندهاي نوسازي و تجديدحيات و حل مسائل و مشكلات بويژه ازطريق مديريت فرهنگ سازماني اثربخش با بهره گيري از تئوري و فناوري علوم رفتاري و كاربردي و تحقيقات ميداني مي دانند.
باعنايت به تعاريف فوق ملاحظه مي شود در ديدگاه بهبود سازمان براي رسيدن به بهبود سازماني بايد از كانال بهبود رفتار سازماني به بهبود ساختار سازماني دست يافت ولي در ديدگاه مهندسي مجدد از بهبود فرايندها به بهبود ساختار و بهبود رفتار سازماني مي رسند.
بنابراين، مهندسي مجدد بهبود سازماني با تعريف مبتني بر فناوري رفتار سازماني نيست اما به معناي عام خود به بهبود سازماني منجر مي شود. مهندسي مجدد با استفاده از شناخت فرايندهـــ،ـا و اصلاح آنها به بهبود سازماني مي رسد ولي بهبود سازمان با استفاده از فناوري مديريت علوم رفتاري، همچنين بهبود سازمان به بلندمدت بودن بهبود فرايند نوسازي تاكيد دارد و مهندسي مجدد به انقلاب دفعي در سيستم و فرايندها تاكيد مي ورزد. انجام بهسازي سازماني در تئوري بهبود سازمان به تهديد رقبا و استمرار بهبود توجـه مي كند و در مهندسي مجدد نه تنها به تحولات جديد فنــاوري توجه دارد بلكه فرايند را به گونه اي طراحي مي كند كه پذيراي فناوريها در آينده نيز باشد و اين امكان را پيش بيني مي كند كه فرايندها مجدداً و مستمراً مهندسي شوند.
در ادبيات بهبود رفتار سازماني تغييرات سازماني بدعت سازماني به تطبيق سازمان با يك ايده، روش، فرايند يا رفتار در سطح سازمان و سطح صنعت، بازارو كل محيط داخلي و بين المللي مي پردازد.
ولي در ادبيات مهندسي مجدد، بحث تطبيق سازمان مطرح نيست و برخي گمــان كرده اند مهندسي مجدد همان انتخاب الگوي مناسب (BENCHMARKING) است. و آنها معتقدند براي تطبيق براي رسيدن به وضعيت دلخواه بايد يك معيار و شاخص داشته باشند و اگر آن را اجرا كنند به هدف خود رسيده اند
برخي مروجان تئوري انتخاب الگوي مناسب معتقدند امروزه رايانه و نرم افزارهاي موجود قادرند پس از دريافت اطلاعات، سازمانهايي را پيشنهاد كنند كه ما نياز داريم
معني اين اعتقاد اين است كه هرگونه تصوري براي سازمان قبلاً ايجاد وتجربه شده است. يقيناً اين ديدگاه با ديدگاه مهندسي مجدد كه اعتقاد به بهبود مستمر در سازمان دارد مغاير است. زيرا با اين ديدگاه تمام ساختارهاي ممكن طراحي شده است و كمالي براي سازمان به جز طراحي فعلي وجود نخواهد داشت. و مهمترين نكته اي كه آشكار بيان مي دارد اينكه الگوي مناسب نمي تواند مهندسي مجدد باشد. بحث برتري و رقابت در بازار است كه در مهندسي مجدد براي اشباع آن بازار اقدامات لازم صورت مي گيرد و بديهي است انتخاب بازار اشباع شده به عنوان الگوي مناسب با خردورزي مغايرت دارد.

تغيير سازماني
در فلسفه تغيير چند ديدگاه وجود دارد. يك ديدگاه اختيار را براي انتخاب تغيير موردبررسي قرار مي دهد. تغييراتي را كه آزادانه اختيار مي شوند، تغيير برنامه ريزي شده و هدفدار گويند و تغييراتي كه بالاجبار بر سيستم تحميل مي شوند را غير هدفدار مي نامند كه سيستم ناچار است براي انطباق خود با شرايط جديد برنامه ريزي مجدد داشته باشد.
ديدگاه ديگر تغييرات را ازنظر ميزان تاثيرات بررسي مي كند و تغيير را به تغيير ساده و عميق تقسيم بندي مي كند.
ديدگاه ديگر زمان انجام تغيير را مدنظر قرار مي دهد، در يك شيوه، تغييرات تدريجي را توصيه مي كند و در شيوه مقابل تغييرات دفعي، سريع و انقلابي را.
ديدگاه ديگري نيز معتقد است هر سازمان در طول عمر خـــــــود پنج مرحله رشد را مي گذراند. تغييرات در درون هر مرحله معمولاً كنترل شده و تدريجي است و تغييرات بين دو مرحله يا بحران دفعي و انقلابي است (نظريه گرانير GRANIER)(شكل 2).
تغيير تكاملي سازمانها عبارت است از تولد، كودكي، جواني، بزرگسالي، بلوغ، مرگ، تغيير سازگاري تغييرات ساده و سطحي مثل رشد تعداد كاركنان از ده نفر به سي نفر را گويند. تغييرات توسعه اي يا عميق به تغييراتي همچون تجديدنظر در شكل ساختاري، نوسازي يا نوآوري گفته مي شود.
مهندسي مجدد تغيير هدفدار و برنامه ريزي شده است يعني پيش از آنكه تغيير از بيرون سازمان بـــــر سيستم تحميل شود سيستم پيش بيني تغييرات را مي كند. به همين منظور، بهبود و اصلاح فرايندها در مهندسي مجدد فعاليتي مستمر است، اما تغييرات مي تواند ساده و يا عميق باشد.
برحسب ضرورت و در چارچوب اصلاح فــــرايندها، تغييرات هم مي تواند سطحي باشد و هم مي تواند به تغيير در ساختار منجر شود و توسعه اي و عميق باشد. فلسفه تغييرات در مهندسي مجدد دفعي و سريع است و با تغييرات تدريجي سازگاري ندارد. بنابراين، كساني كه قصد داشته باشند تغييرات تدريجي را به نوعي با تغييرات انقلابي روش مهندسي مجدد تلفيق كنند دچار اشتباه شده اند. هرچند نكات مشتركي بين تغييرات تدريجي و تغييرات ناگهاني وجود داشته باشد زيرا روش انجام كار كاملاً متفاوت است. به عبارت ديگر، ممكن است از هر دو راه به يك نتيجه واحد رسيد ولي امكان ندارد در آن واحد در مسير رشد هم سواره و هم پياده بود و بالاخره اينكه در مسير تكاملي سازمانها، جايگاه مهندسي مجدد كجاست؟ آيا در مرحله جواني مي توان به مهندسي مجدد تمسك جست يا فقط بايد قبل از مرگ سازمان به مهندسي مجدد پناه برد؟
مهندسي مجدد از مرحله كودكي تا پيش از مرگ در هر سازماني قابل اجرا است زيرا سازمانها هميشه مسير تكاملي را تا انتها طي نمي كنند و بسياري از بنگاههاي اقتصادي در مرحله جواني و بزرگسالي امكان مرگ و مير دارند.

كايزن
كايزن چيست؟ كايزن يك واژه ژاپني است كه از لغت «KAI» به معناي تغيير و «ZEN» به معناي بهبود تشكيل شده است. اين مفهوم داراي دو پايه اساسي كه عبارتند از بهبود مستمر و مشاركت كليه كاركنان.
فلسفه كايزن عبارت است از رشد و توسعه تدريجي و هميشگي از طريق بهتر انجام دادن كارهاي كوچك به منظور نيل به استانداردهاي بالاتر و بهتر. كايزن به مفهوم بهبود مستمر و تحولي دائمي است و توأم با مشاركت همه افراد در يك شركت يا سازمان. كايزن مفهومي است كه بيشتر شيوه هاي خاص ژاپني مثل مشتري گرايي&، كنترل كيفيت جامع و توليـــد به موقع و نظام پيشنهادات و… را دربرمي گيرد و از همين جهت اين واژگان تقريباً مترادف با كايزن شده اند.
از ويژگيهاي جالب كايزن عدم نياز قطعي آن به فناوري پيچيده يا آخرين دستاوردهاي فناوري است.
دكتر دمينگ خطاب به ژاپني ها اظهار داشت «شما مي توانيد كالاي با كيفيت توليد كنيد، براي بقا در بازار بــــــايد راجع به مصرف كننده تحقيق كنيد، به آينده بنگريد. شما مي توانيد ازطريق كنترل كيفيت فرايند و نيز مشخصه هايي كه درحد ممكن تغييرپذيرند همچنين درباره مصرف كننده و طراحي مجدد توليدات به مقصود برسيد. سعي نكنيد تنها سازنده باشيد آن هم براي فروش بلكه محصول را طراحي مجدد كنيد و سپس دوباره فرايند را تحت كنترل درآوريد. اين كار دوباره و دوباره ادامـــــه مي يابد و كيفيت همچنان افزايش مي يابد».بحث كيفيت و بهبود پيش از آنكه در ژاپن نهادينه شود در غرب پي ريزي شد.
درخصوص كايزن و كيفيت در ژاپن و غرب ملاحظه مي شود غرب به روشهاي مبتكرانه و جديد و نوآوري براي تحقق كيفيت تاكيد مي ورزد ولي در روش كايزن نيازي به فناوري پيچيده و يا آخرين دستاوردهاي فناوري نيست. محور مباحث كايزن و نوآوري در غرب و اروپا كيفيت محصول توليدشده براي تصاحب سهم بيشتري از بازار است و طرفداران كايزن اعتقاد به اصلاحات تدريجي و جزئي دارند و معتقدند نوآوري با اصلاحات كلي به عمل آمده در وضع موجود ازطريق سرمايه گذاري وسيع در فناوري و تجهيزات جديد در غرب به وجود آمده است.
روش مهندسي مجدد روش اصلاح فرايندها باتوجه به آخرين دستاوردهاي فناوري است. يعني اگر بخواهيم باتوجه به آخرين دستاوردهاي فناوري مجدداً آغاز كنيم چگونه آغاز مي كنيم. بنابراين، هيچ وجه مشتركي بين ديدگاه مهندسي مجدد و كايزن كه توجهي به آخريـــن دستاوردهاي فناوري ندارد، ديده نمي شود.
كايزن به بهبود وضعيت موجود مي انديشد و مهندسي مجدد به آنچه كه بايد باشد. براي طرح ريزي مجدد، اينكه افراد و شركتها ديروز كارها را چگونه انجام مي دادند اهميتي ندارد. ديدگاه كايزن و مجموعه تحت چتر كايزن مثل TQM وJIT و نظام پيشنهادات و… ازطريق مساعــــدت بخشهاي مختلف سازمان اجرا مي شود ولي مهندسي مجدد ازطريق نخبگان در صنعت و فنــاوري و كاركنان اجرايي اجرا مي شود. به عبارت ديگــــر، مهندسي مجدد به وسيلـــــه متخصصان اجرا و طرح ريزي مي شود ولي در مجموعه چتر كايزن با مشاركت جمعي.
TQM بهسازي مستمر كليه مراحل و فعاليتهاي توليدي ازطريق همكاري و مساعدت بخشهاي سازمان است اما در مهندسي مجدد ممكن است كليه مراحل توليد بهسازي گردد و يا كلاً از گردونه فعاليت خارج شود. مهندسي مجدد بيشتر روي حذف لايه هاي اضافي سازمان تاكيد دارد.
مهندسي مجدد براي رسيدن به كيفيت محصول، فرايندها را اصلاح مي كند و يا بهترين فرايند را جايگزين مي سازد ولي در كايزن بهبود مستمر و تدريجي است و كيفيت محصول با بهبود مستمر و تدريجي ايجـــاد مي شود و از روش مهندسي معكــــــوس بهره برداري مي گردد، و غرب با خلاقيت و نوآوري به دنبال آن است كه كيفيت محصول توليدشده را ارتقا بخشد.
شرط زمان براي مهندسي مجدد اصل و ركن است ولي دركايزن زمان براي تصاحب سهم بازار ركن نيست. مهندسي مجدد انقلابي و سريع است ولي كايزن رفرم است و حركت آرام است.
بنابراين، مشخص است كه مهندسي مجدد و كايزن و مجموعه تحت چتر كايزن دو روش مستقل و متفاوت از هم هستند كه قابل جمع شدن با هم نيستند و در راه رسيدن به هريك از آنها نمي توان به روش ديگرنظر داشت. حال اگر وجوه مشتركي هم داشته باشند در اجراي طرح اهميتي ندارد. اما سرعت رشد اختراع در ژاپن و شرق آسيا به قدري است كه غرب نيز از تكيه بر نبــوغ مخترعان دست برداشته و به چاره انديشــــي پرداخته و به مهندسي مجدد رو آورده است.
نكته مهم ديگري كه موجب اشتباه برخي را فراهم كرده است واژه مهندسي معكوس (REVERSE ENGINEERING) است كه گاهي به جاي مهندسي مجدد درنظر مي گيرند. در تعريف مهندسي معكوس آورده اند «ساخت مجدد محصول در يك فرم و شكل جديد با مشخصات عملياتي مناسب تر را مهندسي مجدد گويند كه طي فرايند مهندسي معكوس محصولات و سيستم هاي موجود براي كشف طراحي هاي آنها با استفاده از اصول مهندسي مستقيم (FORWARD ENGINEERING) و تجديد ساختار اين اجراي باارزش از توسعه فناوري انجام مي پذيرد>».
طرفداران مهندسي مجدد بدانند كه اشتباه آشكاري است كه مهندسي معكوس روشي براي دسترسي به فناوري از روي فناوري و يا محصولات موجود است.
در مهندسي معكوس، محققان سعي در به دست آوردن مدارك و نقشه هاي طراحي محصول مي كنند تا طي مراحل نمونه سازي و نيمه صنعتي در صورت لزوم، ساخت و توليد محصول طبق مشخصات و استانداردهاي فني محصول الگو، انجام پذيرد. از اين جهت، مهندسي معكوس را مشابه سازي، كپي سازي، نسخه برداري و يا تقليدي آگاهانه قلمداد كرده اند. درحالي كه مهندسي مجدد يك برداشت نوين در مديريت در رابطه با تغيير فرايند فعاليت يك سازمان است.

مهندسي نوآوري
نوآوري ازجمله واژه هايي است كه تعريف جامعي ندارد و معني آن در طول زمان دچار تغيير شده است. برخي نوآوري را همانند اختراع مي دانند درحالي كه نوآوري (INNOVATION) با اختراع (INVENTION) فرق دارد. نوآوري وسيعتر از اختراع است. اختراع دستيابي به چيزي يا روشي جديد است و حاصل اختراع محصولي است كه مشتري آن، محققان و متخصصان هستند و نوآوري معرفي يا كاربرد چيزي يا روشي نوين است كه حاصل نوآوري محصولي است كه مشتري آن عموم مردم و مصرف كنندگان معمولي هستند.
اختراع همبستگي نزديكي با اكتشاف دارد، زيرا اكتشافات اغلب به اختراع منجر مي شوند ولي اختراع با خلاقيت نيز تفاوت دارد. اختراع نتيجه فعاليتهاي علمي و تجربي است درحالي كه خلاقيت عموماً فعاليتي آفرينشي و هنري است.
اختراع زماني به نوآوري تبديل مي شود كه در قلمرو اقتصادي به صورت كالاهاي توليدشده يا فرايندهاي تازه بهبود يافته تجلي كند. برخي نيز نوآوري را به نوآوري تكنولوژيكي، نوآوري محصول و نوآوري فرايند تقسيم بندي كرده اند.
نوآوري و فرايند را نوآوري بنيادي در فناوري توليد محصول (در قالب تجهيزات جديد يا روشهاي مديريتي و يا هر دوي آنها) مي دانند و معتقدند نوآوري فرايند و محصول كاملاً به يكديگر وابسته اند و هرچه نرخ نوآوري محصول كاهش مي يابد نرخ رشد نوآوري فرايند افزايش مي يابد.
پيتر دراكر در سال 1991 درخصوص نوآوري مـــي گويد: نوآوري عمدتاً به آنچه مي توانيم آن را كنارگذاري سازمان يافته بناميم مربوط مي شود.
اقتصاددان فرانسوي ژان باتيست سي (J.B.SAY) در دويست سال پيش عنوان پيشتاز را رواج داد و منظورش صدور اعلاميــه اي بود كه در آن به معرفي افراد خراب كننده و به هم زننده سازمان كهنه بپردازند. پس از وي «شامپيتر» تنها اقتصاددان نويني است كه پيشتازي را جدي گرفته و آن را تخريب سازنده ناميد.
براي رسيدن به جانشيني نو و بهتر، به ناچار بايد كهنه ها، رنگ باخته ها، منسوخ شده ها و بي بازده ها، همراه با اشتباهها، لغزشها و كجرويهاي ناشي از آنها را دور ريخت.
چنانچه سازمانها نتوانند از دست زباله ها رهايي يابند خود را مسموم خواهندكرد. آنها بايستي به تخريب سازمان يافته بپردازند و اين كاري بس مشكل است زيرا بيشتر سازمانها احساس ژرفي نسبت به آنچه ساخته اند پيدا مي كننـــــــد كه دل كندن از آنها را دشوار مي سازد…
تمرين بودجه بندي دوباره و از نقطه صفر، مديران را وامي دارد تا هر فرآورده و روشي را كه در سازمان موجود است بدون نياز به بررسي عملكرد هريك از كاركنان دوباره ارزيابي كرده و بپرسند كه اگر فلان فرآورده را در ميان توليدات خود نداشتيم و تازه مي خواستيم بسازيم، آيا با داشتن اطلاعات كنوني آن را همين گونه مي ساختيم كه اكنون هست؟ چنانچه پاسخ منفي باشد فوراً نگوييد كه بهتر است كه از يك گروه مشاوران مديريت دعوت كنيم تا ما را راهنمايي كنند. بلكه از خود بپرسيد پس چه بايد مي كرديم؟ در برخي موارد پاسخ ساده كردن كار است و در پاره اي از موارد بايستي همه فرايند را متوقف ساخت و دگرگون كرد. نكته مهم آن است كه بايد كاري كرد و در آن صورت سازمان آماده نوآوري است.
دستــاويز متداولي كه اختراع تنها ويژه نابغه هاست، ديگر رنگي ندارد. همه شركتها، صرفنظر از رشته كاري، اينك مي توانند خود را به گونه اي سازمان دهند كه توان پرداختن به نوآوري و كارآفريني هدفدار را داشته باشند.
نوآوري نظام يافته عبارت است از «جستجو درپـــي دگرگونيهاي هدفدار و سازمان يافته است كه در سايه تجزيه و تحليل نظام يافته فرصتها ممكن است كه نوآوريهاي اقتصادي و اجتماعي به بار آورد».
سير تحول ايجادشده در مفهوم نوآوري بيانگر آن است كه غرب نيز نوآوري را صرفاً اختراع نمي داند و برخلاف تصـــــــور نظريه پردازان كايزن در تعاريف جديد، نوآوري هميشه با اصلاحات كلي ازطريق سرمـــــايه گذاري وسيع در فناوري ايجاد نمي گردد.
بحث نوآوري به معناي كنارگذاشتن سازمان يافته و تخريب سازنده بودجه بندي دوباره و از نقطه صفر با بحث مهندسي مجدد بسيار نزديك هستند و ممكن است برخي به دليل نزديكي مباحث دچار اشتباه شوند.
حال بررسي مي كنيم آنچه كه مهندسي مجدد را به عنوان يك تئوري و متدلوژي از مباحث نوآوري جدا مي كند چيست؟ چرا مهندسي مجدد يك منشور انقلابي است؟
همانگونه كه مي دانيم تا سال 1991 در واژگان مديريت نامي از مهندسي مجدد برده نشده و مايكل همر اولين كسي است كه واژه مهندسي مجدد را وارد ادبيات مديريت كرده است، مقالات بسياري از سوي ساير انديشمندان منتشر گرديده كه به ظاهر قرابت بسياري با مباحث مهندسي مجدد دارد ولي مهندسي مجدد نيستند. پيتر دراكر در مقاله كه در سال 1991 منتشر كرد مطالبي آورده اند كه به ظاهر بسيار نزديك با مهندسي مجدد است (ولي كسي مدعي نشده است كه مباحث دراكر مهندسي مجــدد است). دراكر مي نويسد اگر مي خواستيم فلان فرآورده را تازه بسازيم با داشتن اطلاعات كنونــــي آن را همين گونه مي ساختيم كه اكنون هست.
چنانچه پاسخ منفي باشد، از خود بپرسيد پس بايد چه مي كرديم، در پاره اي از موارد پاسخ ساده كردن كار است… در پاره اي از موارد بايستي همه فرايند را متوقف و دگرگون كرد.
اما دليل اينكه مطالب فوق مهندسي مجدد نيستنـــــد اين است كه در مهندسي مجدد نمي پرسند چگونه مي توانيم كاري را كه انجام مي دهيم بهتر انجام دهيم. يا چگونه مي توانيم كاري را كه انجام مي دهيم تندتر انجام دهيم يا اينكه چطور مي توان كاري را با هزينه پايين تر انجام داد. بلكه به جاي آن مي پرسند كاري را كه انجام مي دهيم چرا انجام مي دهيم، واقعاً چرا؟
طرح ريزي دوباره يا مهندسي مجدد به اين معنا نيست كه آنچه را كه از پيش وجود دارد ترميم كنيم يا تغييراتي اضافي بدهيم و ساختارهاي اصلي را دست نخورده باقي بگذاريم. طرح ريزي دوباره وصله كردن پارگيها يعني تجهيز موقت سيستم هاي موجود براي بهتر كاركردن نيست. مهندسي مجدد آنچه را هست ناديده مي انگارد و بر آنچه بايد باشد متمركز مي كند. يعني ناديده گرفتن تمام ساختارها و روشهاي موجود و ابداع راههاي كاملاً تازه در ديدگاه نوآوري مي توان به اصلاحات جزئي نيز پرداخت ولي از ديدگاه مهندسي مجدد اصلاحات جزئي نياز به مهندسي مجدد ندارد، هرچند ممكن است اصلاحات مهندسي مجدد در برخي بخشها اصلاحات و بهبود جزئي نسبت به گذشته ايجاد كند. مهندسي مجدد اصولاً براي اصلاحات چشمگير كه مستلزم تخريب ساختارهاي قديمي است به كار گرفته مي شود.
تفاوت عمده بحث نوآوري با مهندسي مجدد در نحوه دگرگون سازي است (كه هم «دراكر» و هم «همر» بدان اعتقاد دارند). شيوه دگرگون سازي كه مبتني بر اصلاح فرايندها باشد و از اصلاح فرايندها به اصلاح سازمان برسيم شيوه مهندسي مجدد است كه «همر» آن را ارائه كرد. در صورتي كه در دگرگون سازي موردنظر «دراكر» اين شيوه ارائه نشده و به ساير شيوه ها (مثل تنظيم بودجه برمبناي صفر(ZERO-BASED BUDGETING) و كارآفريني نظر داشته اند كه متد خاص خود را دارند.
بــرخي نظريه پردازان، مهندسي مجدد را رده بندي كرده و معتقدند سه رده بهبود فرايند، طراحي مجدد فرايند و دگرگون سازي سازمان براي مهندسي مجدد وجود دارد كه بهبود فرايند پايين ترين رده فرايند مهندسي مجدد است و بهبــود كل آن از ابتدا تا انتهاي فرايند را دربرنمي گيرد. به نظر مي رسد، فلسفه مهندسي مجدد با مهندسي فرايند خلط شده و به اين نظريه منجر گرديده است. در فرايندهاي كار يا جريان كار سوالهاي اين چنيني مطرح است. آيا جريان كار خوب است، در كجا كارها كند مي شوند و يا شتاب مي گيرند؟ آيا در جريان كار گلوگاه وجود دارد؟ آيا مراحل كار به موقع هستند؟
بحث مهندسي مجدد اين نيست كه كاري كه انجام مي دهيم بهتر انجام دهيم يا تندتر انجام دهيم يا با هزينه پايين تر انجام دهيم، بحث اين است كه چرا انجام مي دهيم و چرا با اين شيوه انجام مي دهيم. در مهندسي مجدد تغيير معيار عملكرد از فعاليت به نتيجه فعاليت است. مشتري كاري ندارد گردش كار ما چقدر خوب صورت مي گيرد. در جريان كار گلوگاه وجود دارد يا خير؟ مشتري محصول و خدماتي را مي خواهد كه برايش دغدغه و ناراحتي ايجاد نكند و به سهولت قابل دريافت باشد. بنابراين، هدف طرح ريزي مجدد ومهندسي دوباره فرايندها هستند نه سازمانها.

علل عدم موفقيت مهندسي مجدد
مهندسي مجدد يك شعار يا علامت مرغوبيت كالا وخدمات نيست، بلكه لباس مهندسي مجدد براي بنگاههايي برازنده خواهدبود كه قابليت پذيرش آن را داشته باشند در غير اين صورت مفيد كه نيست بلكه هزينه گزافي است كه بر بنگاه اقتصادي و يا نهاد اجتماعي تحميل مي شود. بنگاههاي اقتصادي كه انحصار كالا و خدماتي را داشته باشند و بازار آنها تضمين شده باشد و نخواهند وارد بازار جهاني شوند به هيچ وجه جايز نيست مهندسي مجدد كننــــد. البته به شرطي كه پيش بيني براي ادامه انحصار وجود داشته باشد.
مهندسي مجدد شيوه اي از بهبود و اصلاح است كه ايجاد جهش مي كند. بنابراين، بنگاههايي كه نياز به جهش ندارند مي توانند از ساير روشهاي بهبود و اصلاح بهره گيرند. بحث زمان در مهندسي مجدد بسيار حياتي است و باتوجه به شكل وموضوعهاي مطرح، مدت زمان انجام اصلاحات به صورت جهشي تعيين مي گردد. مثلاً فعاليتي كه با به كارگيري ساير روشهاي بهبود و اصلاح به بيست سال زمان نياز دارد اگر در روش مهندسي مجدد در پنج سال صورت گيرد جهش محسوب مي گردد و همين طور فعاليتي كه با ساير روشهاي بهبود و اصلاح پنج سال زمان نياز داشته باشد اگر در دو سال صورت گيرد جهش به شمار مي رود.
سازمانهايي كه مشكلي به نام زمان ندارند و يا احتياج به اصلاحات جزئي دارند بهتر است از ساير روشها استفاده كنند و يقيناً اگر چنين سازمانهايي ازمهندسي مجدد استفاده كنند موفق نخواهندبود، زيرا مهندسي مجدد براي ترميم آنچه كه از پيش وجود دارد نيست. مهندسي مجدد تجهيز موقت سيستم هاي موجود براي بهتر كاركردن نيست و آنهايي كه مي پندارند فناوري تنها عنصر اســاسي در طرح ريزي مجدد است در اشتباه هستند.
تشخيص مشكلات در بنگاه اقتصادي و نهادهاي اجتماعي و پيشنهاد درمان مناسب براي اصلاح و بهبود آنها بالاترين تخصص و تجربه در مديريت است. برخي سازمانها ممكن است با ايجاد يك سيستم نظام پيشنهادات اكثر مشكلاتشان مرتفع گردد. بنابراين، مهندسي مجدد براي سازمانهايي كه بدان نياز ندارند، موفق عمل نمي كند.
عامل ديگر عدم موفقيت مهندسي مجدد، تلفيق آن با ساير روش بهبود و اصلاح است. برخي گمان كرده اند آغاز راه اصلاحات با مهندسي مجدد و ادامه اصلاحات با TQM است و برخي نيز معجونهاي مختلفي ارائه كرده اند.
مهندسي مجدد در سايه حمايت قوي مديريت ارشد و به كارگيري نيروهاي مرتبط با فرايند و آموزش مناسب بـــــــــه كليه دست اندركاران امكان موفقيت دارد و چنانچه ارتباطات موثر و آموزش لازم و حمايت كافي صورت نگيرد مهندسي مجدد با ناكامي مواجه خواهدشد. در اجرا نيز بيشتر ناكاميهاي مهندسي مجدد ناشي از شكست در رهبري است.

ضرورت مهندسي مجدد
مهندسي مجدد اگر چه براي اولين بار توسط مايكل همر در ادبيات مديريت وارد شد ولي براي اولين بار توسط مايكل همر صورت نگرفت، بلكه انجام تغييرات اساسي در بنگاههاي اقتصادي دچار بحران شده، تئوري مهندسي مجدد را در انديشه مايكل همر شكوفا كرد.
بي شك مهندسي مجدد در طول تاريخ بشر بارها و بارها اتفاق افتاده است و مبدع مهندسي مجدد مايكل همر نيست. وي از نهضت حضرت موسي (ع) تحت عنوان مهندسي مجدد ياد مي كند و مي گويد: ما مي دانيم كه پيامبران دو دسته اند، برخي صاحب كتاب و شـــــريعت و ايجادكننده نهضت و برخي ادامه دهنده نهضت و پشتيبان نهضت ايجاد شده و مسئول حفظ و صيانت از نهضت بودند. پيامبراني كه ايجاد نهضت كردند مثل حضرت موسي(ع)، عيسي(ع) و حضرت محمد(ص) با اقدامات اساسي خود مهندسي مجدد كردند.
ديني كه تحريف شده و از مسير خود خارج شده به منظور بازگشت به مسير اصلي نياز به مهندسي مجدد دارد. اكثر مكاتب جهاني نيز معتقدند در آخرالزمان مصلحي ظهور خواهدكرد و عدالت اجتماعي را به ارمغان خواهدآورد. شيعيان نيز اعتقاد دارند زماني كه دين اسلام تحريف شده و فساد درميان مردم رايج مي شود اما موعود ظهور خواهدكرد. در اعتقادات شيعه وجود دارد كه امام زمان آخرين اطلاعات و علوم را در اختيار دارد و اصلاحات را براساس آخــــرين دستاوردهاي فناوري پي ريزي مي كند.
بنابراين، مي توان نتيجه گرفت مهندسي مجدد تنها يك ضرورت براي بنگاههاي اقتصادي نيست بلكه الزامي براي بقاي هر نهاد اجتماعي است. همه نهادها كه داراي بحران هستند و يا پيش بيني مي كنند دچار بحران خواهندشد و حتي نهادهايي كه در اوج اقتدار هستند نيز مي توانند براي تعالي و در اوج ماندن از مهندسي مجدد بهره مند گردند.
در تئوري استراتژي رقابت آميز تمام سازمانها نه تنها درگير رقابت مي شوند بلكه با سرعت تغيير در رقابت مواجه مي گردند. سرعتي كه با هر پيشرفت فناوري جديد، هر رقيب خــــــارجي و هر موافقتنامه تجاري بين المللي جديد تحت تاثير قرار گرفته و شتاب مي گيرد. استراتژي رقابت براين نكته استوار است كه با تهديدها مواجه شده و روي فرصتها سرمايه گذاري كنيم. استراتژي رقابتي درنتيجه پاسخ به سه سوال به وجود آمده است:
1 – سازمان اكنون چه مي كند؟
2 – چه اتفاقي در محيط سازمان مي افتد؟
3 – سازمان در مقابل بايد چه بكند؟
مهندسي مجدد رويكرد برنامه ريزي و كنترل تغيير است: توانايي ارزيابي، برنامه ريزي و اجــراي تغيير به صورت مداوم، توانايي تجزيه و تحليل اثرات مرتبط با تغييرات. 1

منابع و ماخذ:
1 – مايكل همر و جيمز چمپي – مهندسي مجدد – ترجمه ايرج پاد (1374) ناشر سازمان مديريت صنعتي (چاپ اول).
2 – پيتر، اف، دراكر – مديريت آينده – ترجمه دكتر عبدالرضا رضايي نژاد – (1375) ناشر موسسه خدمات فرهنگي رسا (چاپ دوم)
3 – ماساكي ايمايي – كايزن كليد موفقيت رقابتي ژاپن – ترجمه محمدحسين سليمي 01373) – نشر دانشگاه اميركبير (چاپ دوم)
4 – محمدتقي مهدوي – فرهنگ توصيفي تكنولوژي – (1380) چاپ اول – ناشر: نشر چاپار
5 – م حسين زاده داداش – كنترل كيفيت آماري – ناشر مؤلف (دانشگاه شهيد بهشتي)
6 – فريدريش كلاسل – ترجمه گروه مترجمان (وزارت صنايع)
7 – انواع تغيير – فصلنامه مديريت و توسعه – شماره 8
8 – فرهاد عظيمي – رازهاي نهفته در قدرت كايزن – مجله يادمان – شماره 10
9 – جمشيد الياسي خطبه سرا – درآمدي بر بهبود سازماني – مجله زمينه – شماره 29 – آذر 1372
10 – صدراله البرزي – چگونگي تكامل استراتژي رقابتي – مجله زمينه – شماره 29 – آذر 1372
11 – مجيد پسران قادر – بهسازي سازماني درآمدي بر بهينه سازي تصميمات شوراي عالي اداري – مجله زمينه – شماره 28 – آبان 1372
12 – دكتر محمد جواد عاصمي پور – فرايند بهبود سازمان مديريت به عنوان راه تحول اداري – مجله زمينه شماره 28 – آبان 1372
13 – غلامرضا نصيرزاده – مهندسي مجدد شروع دوباره – تدبير – شماره 51
14 – مهندسي مجدد فرايندهاي كسب و كار – مترجم فرشيد عبدي ملك آبادي – تدبير – شماره 90
15 – دكتر سليمان ايران زاده – مديريت كيفيت فراگير و مهندسي مجدد استراتژي تلفيق و هماهنگي – تدبير – شماره 91
16 – سامسونگ مهندسي مجدد به سبك كره اي – مترجم مريم فتح ا… پور – تدبير – شماره 71
17 – فرشيد محمدنژاد – تكنولوژي اطلاعات و مهندسي مجدد و منابع انساني – تدبير – شماره 94
18 – محسن عطاران – چرا باز مهندسي به ناكامي مي انجامد – مترجم پيمان نوذري – مجله تحول اداري – سال سوم – خرداد 81
19 – دكتـر كوئل كهن – باز مهندسي مديريت دولتي – مجله مديريت دولتي – شماره 37
20 – مجتبي رجب بيگي – كاربرد باز مهندسي در تحول اداري – مجله تحول اداري – شماره 38 و 39
21 – دكتر محسن قدمي – سمينار مفهوم مهندسي مجدد – سال 1382 – سازمان پژوهشهاي علمي و صنعتي ايران
عليرضا متقي حامد: كارشناس تشكيلات و بهبود روشها در سازمان پژوهشهاي علمي و صنعتي ايران

*ماهنامه تدبیر