طراحی مجدد سازمان بوسیله سیستمهای اطلاعاتی

نویسندگان: دکتر رحیم قاسمیه – علی تقی زاده

دیدگاه تحلیل استراتژیک یا فاکتورهای حیاتی موفقیت، بر این اساس است که نیازهای اطلاعاتی سازمان بوسیله CSF های مدیران تعیین می شود. اگر این اهداف قابل دستیابی باشند، موفقیت سازمان یا شرکت تضمین می شود.

اهدافی که در طراحی مجدد یک سازمان بوسیله سیستمهای اطلاعاتی به دنبال آن هستیم شامل موارد زیر می باشد:
* نشان دادن اینکه چگونه سیستمهای جدید باعث تغییر سازمانی می شوند.
* توضیح اینکه یک شرکت چگونه سیستم های اطلاعاتی را توسعه و بهبود دهد که متناسب با برنامه کاری و تجاری اش باشد.
* تشخیص و تشریح فعالیتهای هسته ای در فرایند بهبود سیستمها
* مشخص کردن روشهای جایگزینی که برای ساخت سیستمهای اطلاعاتی در دسترس هستند.

چاشهای اصلی پیش روی مدیریت در این زمینه عبارتند از:
* نااطمینانیها و ریسک های بزرگی که در زمینه بهبود سیستمها وجود دارد.
* تعیین اینکه چه موقع سیستمها و فرایندهای تجاری جدید بیشترین تاثیر استراتژیک در سازمان را دارند.
برای ارتباط سیستمهای اطلاعاتی با برنامه کاری سازمان ابتدا باید برنامه کلی سیستمهای اطلاعاتی را تشریح کرد که در ادامه به آن می پردازیم:

برنامه کلی سیستمهای اطلاعاتی:
1. هدف برنامه
* مرور کلی اهداف سیستم
* وضعیت فعلی سازمان و وضعیت آینده آن
* فرایندهای کلیدی کسب و کار
* استراتژی مدیریت

2. برنامه استراتژیک کسب و کار
* وضع موجود
* وضعیت کاری سازمان
* محیط های متغیر
* اهداف برنامه کاری
* برنامه استراتژیک سازمان

3. سیستمهای موجود
* سیستمهای اصلی که پشتیبان فرایندها و کارکردهای سازمان هستند.
* قابلیتهای اساسی موجود
* سخت افزار
* نرم افزار
* پایگاه داده
* ارتباطات و اینترنت
* مشکلاتی که در مرتفع ساختن نیازمندیهای کار وجود دارند.
* تقاضاهای قابل پیش بینی آینده

4. توسعه های جدید
* سیستمهای پروژه ای جدید
* تشریح پروژه
* منطق کاری
* قابلیتهای جدید و مورد نیاز
* سخت افزار
* نرم افزار
* پایگاه داده
* ارتباطات و اینترنت

5. استراتژی مدیریت
* برنامه های فراگیری
* زمان بندی
* سازماندهی مجدد سازمانی
* سازماندهی مجدد داخلی
* کنترلهای مدیریتی
* آموزشهای مقدماتی
* استراتژی پرسنل

6. اجراء برنامه
* مشکلات قابل پیش بینی در اجراء
* گزارش پیشرفت

7. نیازهای مالی
* نیازمندیها
* صرفه جوییهای بالقوه
* تامین سرمایه

تحلیل استراتژیک یا فاکتورهای حیاتی موفقیت (Critical Success Factors)
دیدگاه تحلیل استراتژیک یا فاکتورهای حیاتی موفقیت، بر این اساس است که نیازهای اطلاعاتی سازمان بوسیله CSF های مدیران تعیین می شود. اگر این اهداف قابل دستیابی باشند، موفقیت سازمان یا شرکت تضمین می شود. مسأله اساسی در تحلیل استراتژیک این است که تعداد معدودی هدف وجود دارد که مدیران به راحیت می توانند آنها را تشخیص دهند و سیستمهای اطلاعاتی بر آنها تمرکز کنند.
CSFها معمولاً بوسیله صنعت، سازمان، مدیر و محیط اطراف شکل می گیرند و اعتقاد بر آن است که موفقیت سازمان را تضمین می کنند.
مثال اهداف CSF
اهداف سودآور بازگشت سرمایه
محصول جدید شیوه اتوماسیون صنعتی
کنترل هزینه ها
اهداف غیرسودآور مراقبت بسیار عالی از بیماران (در بیمارستان)
رعایت مقررات دولتی هماهنگی با دیگر بیمارستانهای منطقه
نظارت بیشتر بر مقررات
روش اساسی که در آنالیز CSF به کار می رود، مصاحبه شخصی با مدیران کلیدی برای مشخص کردن CSF های است. CSFهای شخصی با هم ترکیب می شوند و CSFهای کل سازمان شکل می گیرد. سپس سیستمهای اطلاعاتی، اطلاعات مورد نیاز این CSFها را تامین می کند.
عمده معایب روش CSF به شرح زیر می باشد:
• ترکیب و تحلیل داده ها یک کار هنری است.
• یک روش مشخص برای جمع آوری و ترکیب CSF ها وجود ندارد.
• اغلب مصاحبه کنندگان و مصاحبه شوندگان بر سر CSF های سازمانی و شخصی تفاهم ندارند.
• این روش صریحا تمایل به مدیران سطح بالا دارد.

بهبود سیستمها و تغییر سازمانی:
سیستمهای اطلاعاتی جدید می توانند ابزار قدرتمندی برای تغییر سازمانی باشند؛ که سازمانها را قادر می سازد ساختارها، ارتباطات، جریانهای کاری، محصولات و خدمات را طراحی مجدد کنند.
اکثر تغییرات سازمانی در قالب اتوماسیون و منطقی سازی می باشد. این تغییرات نسبتاً آهسته می باشند و سود و بازده کمتری دارند ولی در عوض ریسک کمتری دارند. تغییرات مهندسی مجدد و تغییر الگو سریعتر و جامعتر می باشند و بازده بالاتری دارند ولی احتمال شکست (به صورت اساسی) بیشتری را دارند.
مهندسی مجدد فرایند و بهبود فرایند:
بسیاری از شرکتهای امروزی بر ساختن سیستمهای اطلاعاتی جدیدی تمرکز دارند که باعث بهبود فرایند کاری آنها می شود. بعضی از این سیستمها باعث تغییر ساختار بنیادی فرایندهای تجاری و کاری می شوند و بعضی دیگر شامل تغییرات تدریجی می شود.
 اگر سازمانها قبل از اینکه سیستمهایشان کامپیوتری شود، به صورت اساسی طراحی مجدد شوند می توانند می توانند (به وسیله سرمایه گذاری بر روی سیستمهای اطلاعاتی) سود زیادی به دست آورند.

مراحل مهندسی مجدد مؤثر:
* برای اینکه یک مهندسی مجدد مؤثر داشته باشیم باید قبل از هر چیز مدیریت ارشد یک دید استراتژیک وسیع داشته باشد.
* در مرحله بعد مدیریت باید کارکرد فرایندهای جاری را به عنوان یک مقدار پایه در نظر بگیرد. برای مثال اگر هدف طراحی مجدد یک فرایند، کاهش زمان و هزینه باشد، سازمان باید بتواند زمان را قبل و بعد از تغییر فرایند اندازه گیری کند.
* باید اجازه داده شود تا تکنولوژی اطلاعات از ابتدای کار بر طراحی فرایند تأثیر بگذارد.
در روشهای مرسوم طراحی سیستمها ابتدا نیازهای اطلاعاتی یک فرایند را مشخص می کنند سپس تعیین می کنند که چگونه به وسیله تکنولوژی اطلاعات حمایت می شوند. اگرچه تکنولوژی می تواند گزینه های طراحی جدیدی برای فرایندها خلق کند.
دنبال کردن مراحل ذکر شده، موفقیت مهندسی مجدد را ضمانت نمی کند. ساختارهای تکنولوژی اطلاعات باید توانایی پشتیبانی تغییرات فرایند کار را داشته باشد. یک فرایند مهندسی مجدد شده یا یک سیستم اطلاعاتی جدید به طور حتم بر روی شغلها، نیازهای مهارتی، جریان کار و ارتباطات تأثیر می گذارد. ترس از این تغییرات باعث مقاومت، ابهام و حتی تلاش در جهت از بین بردن اثر تغییر می شود.

مدیریت کیفیت فراگیر و شش سیگما:
مدیریت کیفیت یکی از حیطه های بهبود فرایند می باشد. مدیریت کیفیت فراگیر، کنترل کیفیت را وظیفه تمام افراد در سازمان می داند. تمام افراد باید در بهبود کیفیت بکوشند.
یکی دیگر از مفاهیمی که امروزه به صورت گسترده اجراء می شود شش سیگما است. شش سیگما یک حد مشخص از کیفیت است (3.4 عیب در میلیون). بسیاری از شرکتها نمی توانند به این درجه از کیفیت برسند ولی شش سیگما را به عنوان یک هدف برای بهبود کیفیت و کاهش هزینه در نظر می گیرند. مطالعات نشان می دهد که هر چه زودتر یک مشکل برطرف شود، هزینه آن برای شرکت کمتر خواهد بود.
سیستمهای اطلاعاتی چگونه باعث بهبود کیفیت می شوند؟
TQM بر یک سری از بهبودهای مداوم تأکید دارد تا تغییرات ناگهانی. و شش سیگما از یک سری ابزارهای تحلیل آماری برای پیداکردن عیوب در فرایند استفاده می کند. برخی اوقات فرایندها برای رسیدن به یک حد مشخص از کیفیت مهندسی مجدد می شوند. سیستمهای اطلاعاتی می توانند به سازمانها در دستیابی به اهداف کیفیتی با ساده تر کردن فرایندها، تعیین استانداردهای الگو و کاهش Cycle Time ، کمک نمایند.

1.ساده کردن فرایند تولید:
هر چه مراحل یک فرایند کمتر باشد، فرصت و زمان کمتری برای رخ دادن یک مشکل وجود دارد.
2.Benchmarking:
تعین استانداردهای محکم و قوی برای محصولات، خدمات و دیگر فعالیتها، سپس اندازه گیری عملکرد در مقابل این استانداردها.
استانداردها می توانند:
* استانداردهای صنعت باشند
* استانداردهای شرکتهای دیگر باشند
* استانداردهای توسعه یافته داخلی باشند
* ترکیبی از موارد ذکر شده باشد
3. استفاده از تقاظاهای مشتریان به عنوان راهنمای بهبود محصولات و خدمات
توسعه خدمات به مشتریان و سرویس خدمات به مشتری را اولویت اول قرار دادن باعث بهبود کیفیت محصول می شود.
4. کاهش Cycle Time
کاهش زمان کاری از ابتدا تا انتهای یک فرایند منجر به مراحل کمتری در چرخه تولید می شود.
هر چه چرخه تولید کمتر باشد، اشتباهات زودتر نمایان می شوند.

بهبود سیستمها:
فعالیتهایی که باعث ایجاد راه حلهایی در قالب سیستمهای اطلاعاتی برای رفع یک مشکل سازمانی می شوند را بهبود سیستمها می گویند.
بهبود سیستمها یک فرایند ساختاریافته حل مشکل با فعالیتهای متمایز می باشد. این فعالیتها عبارتند از:
* آنالیز سیستمها
* طراحی سیستمها
* برنامه نویسی
* آزمایش
* تغییر
* تولید و نگهداری
هر کدام از فعالیتهای بالا با سازمان تعامل دوجانبه دارند.

آنالیز سیستمها:
تجزیه و تحلیل مشکلی که سازمان به دنبال حل آن به وسیله یک سیستم اطلاعاتی است.
شامل:
* تعریف مشکل
* شناسایی علتهای مشکل
* مشخص کردن راه حل
* تعیین نیازهای اطلاعاتی راه حل

امکان سنجی:
به عنوان یکی از اجزاء فرایند آنالیز سیستمها؛ روشی است برای تعیین اینکه آیا راه حل دست یافتنی است.

طراحی سیستمها:
در طراحی سیستمها مشخص میشود که چگونه باید به نیازهای اطلاعاتی که در مرحله قبل مشخص شده بود، دست یافت چیزی که باعث می شود یک طراحی برتر از بقیه باشد، راحتی و موثر بودن آن است که نیازهای اطلاعاتی کاربر را برآورده می سازد.

تکمیل فرایند بهبود سیستمها:
* برنامه نویسی
* آزمایش
* تغییر
* تولید و نگهداری

برنامه نویسی
تبدیل خصوصیات سیستم که در مرحله طراحی آماده شده بود به کد برنامه.

آزمایش:
یک مرحله جامع و کامل برای تعیین اینکه آیا سیستم نتایج دلخواه را در شرایط مشخص تولید می کند یا خیر.
مرحله تست سیستمهای اطلاعاتی می تواند به 3 دسته تقسیم شود:
1. تست انفرادی: تست هر برنامه بصورت مجزا
2. تست سیستمی
3. تست مقبولیت

تبدیل و تغییر
مرحله تغییر از سیستم قدیمی به سیستم جدید.
چهار استراتژی تغییر:
1. استراتژی موازی؛ مطمئن ترین راه و در عین حال گران ترین
2. استراتژی یکباره؛ بسیار ریسک پذیر
3. استراتژی آزمایشی
4. استراتژی فازی یا مرحله ای

تولید و نگهداری:
تولید:
بعد از اینکه سیستم جدید راه اندازی شد و مرحله تغییر به صورت کامل انجام گردید، به مرحله تولید می رسد.
در این مرحله سیستم به وسیله کاربران و متخصصان بررسی می شود که تا چه حد اهداف اصلی سازمان برآورده می شود.
نگهداری:
تغییرات سخت افزاری، نرم افزاری، مستند سازی یا رویه ها که برای رفع عیوب سیستم به کار می روند و نیازهای جدید سازمان را برآورده می سازد و اثربخشی فرایند تولید را بهبود می بخشد.

سیستم های جایگزین (دیدگاه ساخت گرا):
سیستم های سنتی چرخه حیات:
یک روش سنتی برای بهبود سیستمهای اطلاعاتی که مراحل توسعه سیستم را به چند مرحله تقسیم می کند و بعد از تکمیل یک مرحله به مرحله بعد می رود.
نمونه سازی:
فرایند ساخت یک سیستم آزمایشی ( بصورت سریع و ارزان) برای تشریح و ارزیابی توسط کاربران
مجموعه نرم افزارهای کاربردی
مجموعه ای از برنامه های نرم افزاری از پیش نوشته شده که در بازار در دسترس می باشند.
مجموعه نرم افزارهای کاربردی:
مجموعه ای از برنامه های نرم افزاری از پیش نوشته شده که در بازار در دسترس می باشند.
برون سپاری:
اگر یک سازمان برای ساخت یا کارکرد سیستمهای اطلاعاتی نخواهد از منابع داخلی استفاده کند، می تواند از سازمانهای خارجی که در این زمینه متخصص هستند استفاده کند و با آنها قرارداد ببندد.

دیدگاه مشخصه مزیت عیب
* چرخه حیات فرایند مرحله به مرحله و پشت سر هم مناسب برای سیستمها و پروژه های بزرگ و پیچیده کند و گران
* دلسرد شدن برای انجام تغییرات
* نمونه سازی فرایند سریع، غیررسمی و تکراری سریع و نسبتا ارزان
* مناسب برای موقعیتهای نامطمئن نامناسب برای سیستمهای بزرگ و پیچیده
* مجموعه نرم افزاری نرم افزارهای تجاری نیاز را برای توسعه برنامه های داخلی رفع می کند طراحی، برنامه نویسی، نصب و نگهداری کاهش می یابد.
* در زمان و هزینه صرفه جویی می شود ممکن است نیازهای منحصر به فرد سازمان برآورده نشود.
* ممکن است در همه امور تجاری جواب ندهد.
* برون سپاری سیستمها بوسیله یک تامین کننده خارجی ساخته می شوند. هزینه های کنترلی کاهش می یابد.
* در مواقعی که منابع داخلی موجود نیستند یا از لحاظ تکنیکی ضعیف هستند، می توان سیستم های اطلاعاتی تولید کرد.
* عدم کنترل کافی بر روی کارکرد سیستمهای اطلاعاتی.
* وابسته به جهت گیریهای تکنیکی و موفقیت تامین کننده.