مترجم: اکبر کريم زاده رغبتي
مقدمه:
يکي از ابعاد ناشناخته و کشف نشده اما حساس و با اهميت رهبري، رهبري صعودي(UPWARD LEADERSHIP)(يا رهبري فراسمت در قياس با رهبري سنتي فروسمت – مترجم) است که معني آن نتيجه گرفتن از طريق فراهم ساختن موجبات ارشاد و راهنمايي فرادستان توسط فرودستان است. منظور اين است که پرسنل فرودست به جاي اينکه تلاش کند فرادست خود را تضعيف و قدرت وي را تصاحب کند، بکوشد به طريقي که نفع همگي در آن است هنگامي که وي به کمک نياز دارد، به ياري او بشتابد. به عبارت ديگر، رهبري فراسمت (رهبري صعودي) ميانجيگري و مداخله در امر مديريت به هنگام ضرورت، و وارد گودشدن و به صحنه آمدن در زماني است که مديران ارشد، در راستاي تامين منافع کليه افراد سازمان به مساعدت و حمايت نياز دارند.
رسيدن به نتيجه مطلوب ازطريق بيان نظرات و ديدگاههاي ثمربخش و ارائه بصيرتهاي راهبردي و راغب ساختن مقام مافوق به تغيير خط مشي خود قبل از اينکه خيلي دير شود مستلزم داشتن قابليت و توان انجام کار همزمان در دو مسير و جهت است. يکي پذيرش خطر مسئوليت پرکردن جاي فرادست در هنگامي که هيچ کس ارشدتر از شما آن کار را انجام نمي دهد – و ديگري گوش دادن به حرف افراد فرودست قبل از اينکه خودتان به لبه پرتگاه سقوط برسيد (با شکست و ناکامي مواجه گرديد).
رهبري صعودي هميشه مورداستقبال قرار نمي گيرد. بسياري از مديران براي فرادستاني کار کرده انــــد که اداره امور را با دقت و باريک بيني خاصي دردست گرفته و درانجام وظايف و مسئوليتهاي خويش به مسائل جزئي و ريزه کاريها اهميت مي دادند و به خاطر عدم برداشت صحيح از آينده و اينکه آينده را اشتباه موردارزيابي و قضاوت قرار داده اند از کليات و استراتژي هاي مربوط به آينده غافل مي ماندند. قدم پيش گذاشتن در کاري که مورد تاييد و تشويق مقام مافوق (فرادست) نيست مي تواند مخاطره آميز باشد، اما اگر رهبري صعودي کارساز و نتيجه بخش و موثر واقع گردد – خواه مورداستقبال قرار بگيرد و خواه مطلوب و خوشـــــايند نبوده و با اقبال مواجه نشود – مي تواند تحول ساز باشد و در تبديل افت به رشد و گاه تبديل فاجعه به پيروزي نقش موثر خود را ايفا کند.
رهبري صعودي يک مهارت ذاتي (فطري و غريزي) نيست بلکه مي توان آن را فراگرفت و بر آن مسلط شد. و براي بکارگيري صحيح آن و به منظور درک ارزش آن و اينکه بيشتر و بهتر مورداستقبال قرار گيرد، راههاي زيادي، بجز موردمطالعه و تحقيق قرار دادن کساني که ناگزير از به کاربردن آن بوده اند وجود ندارد. عنايت و توجه به تلاشهاي آنان خود مي تواند آموزه هايي را براي زماني که ضرورت و نياز واقعي محسوس باشد و اعمال اين جنبه از رهبري اهميت پيدا مي کند به دست دهد و الگو قرار گيرد.
فرودستان با شهامت
در سال 2000 ال گور معاون وقت رياست جمهوري آمريکا در مبارزه انتخاباتي نامزدي حزب دموکرات، بيل برادلي (BILL BRADLEY) را شکست داد. عوامل بسياري در اين مبارزه موجب شکست رقيب شدند که يکي از آنها سکوت و خونسردي برادلي در برابر مخالفينش بود. و عدم تمايل و اکراه وي در پاسخگويي يا نشان دادن واکنش به حملات تند و گزنده و همچنين انتقادات و اتهامات مخلفان آنها را خشمگين تر مي ساخت و همين امر آنان را بر پافشاري در مخالفت و کارشکني عليه وي مصمم تر مي کرد.
نيويورک تايمز برادلي را شخصيتي معرفي مي کند که ذاتاً سليم النفس و صبور بوده و مبارزات انتخاباتي و فعاليتهاي سياسي را وراي منازعه و مخاصمه مي داند و به جاي اينکه مدل يک سياستمدار قرن بيست و يکم عمل کند بيشتر به عنوان يک نفر متعهد و متدين به دين پيامبر عهد عتيق (حضرت موسي عليه السلام) از روش مسالمت جويي و آرامش طلبي و پرهيز از خشونت بهره مي گيرد.
اگرچه مبارزه او در مراحل اوليه با شکست پياپي مواجه گرديد اما اگر برادلي با رقيب خود شديداً مقابله به مثــــل کــــرده بود، شايد مي توانست با پاسخگويي و خنثي کردن اثرات منفي انتقادات و اتهامات، نيروي مبارزاتي از دست رفته خود را بازيابد. البته براي اين کار لازم بود کسي او را به کشاکش مبارزه هدايت کند و اين شکلي از رهبري صعودي است که هيچ يک از کساني که با وي کار مي کردند تمايلي به پذيرش مخاطره اي که درپي داشت نداشتند.
برادلي معمولاً نظر خود را ازنظر مشاورينش در مبـارزات انتخاباتي صايب تر مي پنداشت. آنها نيز به سهم خود هميشه آنچه را که بايد ياد مي گرفت به او نمي گفتند. يکي از دستيارانش درست پس از آنکه برادلي به دنبال شکست در دو ايالت در ماه مارس از مبارزات انتخاباتي دست کشيد مسئله را به اين شکل جمع بندي کرد: اين افراد هميشه به فکر اين بودند که رابطه آنها با بيل چگونه بايد باشد نه عکس قضيه، يعني اينکه براي برد در انتخابات چه بايد کرد.
عجز ظاهري کارکنان برادلي از تشخيص و تمايز بين رهبري فراسمت (صعودي) و چاپلوسي شايد به ضعف عملکرد اين نامزد کمک کرده باشد. علت آن را مي توان به مردي نسبت داد کـــه در وهله اول، چنين ذهنيتي را به وجود آورده بود. اگر برادلي از کارکنان خود مصرانه خواسته بود که ولو به شکل انتقاد به او کمک کنند تا کار را به دست خود به خوبي به پيش ببــرد، در اين صورت احتمالاً آنها بهتر مي توانستند او را در تلاش براي کسب نامزدي حزب پشتيباني و ياري کنند.
رهبري صعودي (فراسمت) به شهامت، پايمردي و پشتکار نياز دارد.
مديران ممکن است از چگونگي واکنش فرادستان خود واهمه داشته باشند و در پيش بردن خودش براي اعمال رهبري فراسمت شک و ترديد کنند، اما اين وظيفه همه آنهاست که هرگاه از دستشان کار موثري ساخته است فروگذار نکرده به فرادست خود آنچه را که بايد بشنود بازگو کنند. بسياري از راهبردها و سازمانها در اثر آنکه مديران مياني، علي رغم توانايي درک مسايل، در به چـــالش کشيدن فرمانهاي دريافتي درنگ کرده اند با شکست مواجه شده اند.
از نگاه ديگر، مديران نيز وظيفه دارند پرسنل فرودست خود را تشويق کنند که حرف خود را بزنند و از آنها بخواهند آنچه را که دانستنش لازم است به آنها بگويند تا هرگاه در آينده دستاوردي با تهديد مواجه گشت بتوانند به جبران کاستيها و ضعفها بپردازند.
فرهنگ رهبري صعودي پديده اي است که بايد براي ايجاد و برقراري آن کوشيد و فعاليت کرد وگرنه به خودي خود و به طور خلق الساعه به وجود نخواهدآمد. به همين دليل مديران بايد مصرانه بخواهند که تعداد هرچه بيشتري از فرودستان پيشنهادها را بررسي کرده و آنها را به چالش کشند.
درخواست اظهارنظر از پرسنل رده هاي پايين تر و تقدير از آنان براي اين کار تدبيري است خردمندانه که مي تواند تحولاتي عظيم در نگرشها را موجب گردد.
پاداش ريسک پذيري
برخي افراد براي شروع کار از مزيتهايي اوليه برخوردارند. اما هرکس مي تواند براي خدمت در راستاي رهبري فراسمت (صعودي) مهارتهايي را در خود پرورش دهد. در سال 1997 ديويد پاتراک(DAVID POTTRUCK) ، مدير عمليات شرکت کارگزاري سهام چارلز شواب(CHARLES SCHWAB)، ناگزير از اتخاذ تصميمي مهم در زندگي شغلي خويش گرديد که نتيجه آن بستگي زيادي به مهارت وي در اعمال رهبري فراسمت داشت. وي در اين انديشه بود که آيا مي تواند مديرعامل و ساير مديران را متقاعد سازدکه شرکت با يک اقدام جسورانه شيوه انجام معاملات مشتريان ازطريق اينترنت را درپيش گيرد؟ اين کار پرهزينه و مخاطره آميزي بود اما درعين حال مي توانست مزاياي زيادي درپي داشته باشد.
شرکت شواب که در سال 1974 تاسيس شده بود درسال 1997 درآمدي بيش از دو ميليارد دلار به دست آورد. اين شرکت به کمک هزاران نمايندگي، سهام يک ميليون مشتري را خريد و فروش مي کرد و از قبل آن در بازار غافلگيرکننده خريد و فروش سهام دهه 90 تقريباً همه را منتفع مي ساخت. اما پيدايش اينترنت همه اين دستاوردها را تهديد مي کرد و مي رفت تا شبکه توانگري از ارتباطات را که ظرف سالها با زحمات فراوان فراهم آمده بود به ضعف گرفتار سازد. شبکه اينترنت دسترسي رايگـــــــان و سريع به اطلاعاتي را ممکن مي ساخت که سالهاي سال قلمرو دلالان سهام به شمار مي رفت و راهي را براي دادوستد موجودي سهام باز کرده بود که به کمک آن در کسري از زمان و با کسري از هزينه، مي شد از خدمات دلالي سهام بهره مند گرديد. براي مشترياني کــــــــه از خير تماس شخصي مي گذشتند. شرکت شـــواب يک سرويس داد و ستد الکترونيکي داير کرده بود که براي هر معامله تنها 29 دلار خرج برمي داشت. اما با وجود اين، بسياري از مشتريان مايل بودند با آدمها طرف مذاکره باشند و از قبل اينها بود که درآمد واقعي کسب مي شد يعني 80 دلار در ازاي هر معامله. اما تا کي اين مشتريان همچنان حاضر بودند در ازاي هريک از معاملات سهام 80 دلار بپردازند درحالي کـه مي دانستند که مشتريان ديگر هريک از معــاملات سهام خود را تنها با 29 دلار انجام مي دهند
يک راه حل آن بود که سرويس کامل و سرويس دادوستد کامپيوتري را درهم آميخته به صورت يک پيشنهاد درآورند و بدينسان به همه مشتريـــــان ترکيبي را ارائه دهند که جملگي به طور فزاينده اي خواهان آن بودند. در بهار سال 1997 پاتراک به اين نتيجه رسيد با اينکه بخش عمده اي از اين سيستم را با مسئوليت خودش ساخته بايد آن را کنار گذارد. به جاي آن، او اجراي آميزه اي از سرويس کامل و دادوستد اينترنتي را پيشنهاد کرد و دليلي که براي اين کار مطرح ساخت اين بود که هزينه آن از 29 دلار در ازاي هر دادوستد فراتر نخواهد رفت.
پاتراک موضوع را براي تاييد به رئيس خود چارلز شواب ارجاع داد.
چارلز شواب قبلاً به اينترنت اعتقاد پيدا کرده و زودتر از ديگران قدرت شبکه را دريافته و در سال 1995 شرکت را به تجارت رايانه اي سوق داده بود. بنيانگذار شرکت به دردست داشتن نبض روندهاي بازار مشهور بود و به محض اينکه پاتراک نظر خود را بيان کرد چارلز شواب فوراً علاقه خود را به حرکت پيشنهادي ابراز داشت. البته او سالهايي را نيز مطرح ساخت: هزينه اين کار چقدر خواهدبود؟ تاثير آن بر سازمان چگونه خواهدبود؟ و در چه زماني مي توان انتظار منفعت از آن داشت؟ چارلز شواب مصمم بود خطرهاي بزرگ را بپذيرد و درصورت محرزبودن حصول نتايج فوق العاده اقدام به سرمايه گذاريهاي کلاني مي کرد. وي مصرانه از پاتراک خواست جوابهاي مطمئني براي اين سوالها پيدا کند.
پاتراک به کارکنان خود دستور داد تاثير حذف کميسيون 80 دلاري خدمات حضوري و ارائه سرويس کامل 29 دلاري به1/2 ميليون مشتري استفاده کننده از گزينه سرويس منحصربه اينترنت را بررسي کنند.
راهبرد شناسان (STRATEGISTS) با استنتاجي حيرت آور نزد او بازگشتند. اگر شرکت بگذارد دارندگان سهام به جاهاي ديگر بروند، درآمد شرکت را در سال 1998 به ميزان 125 ميليون دلار و عوايد شرکت را تا 100 ميليون دلار کاهش خواهديافت و اين مبلغ بيشتر از يک پنجم سود پيش بيني شده قبل از کسر ماليات است. اين احتمال وجود داشت که بازارهاي سهام از سرانتقامجويي قيمت سهام شرکت شواب را پايين بياورند.
گرچه وي ازشانس موفقيت طرح پيشنهادي جديد در بلندمدت اطمينان داشت اما به آن اندازه مطمئن نبود که بازگشت سرمايه را با سرعتي کافي براي پيشگيري از فاجعه محقق سازد. موفقيت برنامه به پشتيباني مديرعامل واعضاي هيئت مديره بستگي داشت. پاتراک خود براي پيشبرد موفقيت آميز طرح از بهترين موقعيت برخوردار بود. وي به چارلز شواب مفاهيم مالي سرويس کامل با قيمت کم را ارائه و درمورد تاثير آن بر سود در کوتاه مدت هشدار داده بود. پس از هفته ها بحث و گفتگو، شواب طرح را تصويب کرد. اين بنيانگذار هميشه مصر بود که خدمات پس از فروش را در اولويت اول قرار دهد و پاتراک نيز آن را سرلوحه کار خود قرار داده بود. شواب هميشه بر تجزيه و تحليل دقيق پاي مي فشرد و پاتراک نيز همواره آن را رعايت کرده بود.
شواب روي افرادي که به آنها اعتماد داشت حساب باز کرده و پاتراک هم قبلاً اعتماد او را جلب کرده بود.
مانع بعدي او مديران شرکت بودند. دست به کـــــــار شدن بدون تاييد همه جانبه آنها بي خردي بود. در سپتامبر 1997 پاتراک طرح خود را نزد اعضاي هيئت مديره مطرح ساخت. برخـــــــي از مديران چرايي اين تغيير را نمي دانستنـــد و در شگفت بودند، چرا که پيش بيني مي شد آن سال بهترين سال در تاريخ فعاليت شرکت باشد. سود پس از کسر ماليات به 270 ميليون دلار نزديک مي شد و پيشنهاد پاتراک آن را تا يک سوم کاهش مي داد.
ديگران مردد بودند که مبادا گزينه هاي ديگر به‌طور همه جانبه بررسي نشده باشد. همچنين برخي ديگر مي پرسيدند: آيا نتيجه کار برعکس از کار در نخواهدآمد؟» پاسخ متقن و مطمئن پاتراک بدين قرار بود: نتيجه خوب خواهدبود اما به زمان نياز دارد.
در 15 ژانويه 1998 شواب اعلام کرد که دادوستد اينترنتي را با 29 دلار در ازاي هر معامله انجام و همه خدمات خود را به کل مشتريان – اعم از مشتريان مشاورين شعب، مشتريان مشاورين تلفني و مشتريان مشاورين حضوري – تسري خواهد داد.
نتــايج فصل اول – همانگونه که پاتراک پيش بيني کرده بود – مصيبت بار بود. شواب واقعاً داشت حساب خدمات کامل (فول سرويس) خود را که گرانقيمت هم بود قرباني مي کرد. درآمدهاي فصل در 1997 داشت با نرخ 6/5 درصد در هر فصل رشد مي کرد. حال اين درآمدها تا 3 درصد نزول کرده بودند. درآمد قبل از کسر ماليات در سال 1997 با نرخ 8 درصد در حال رشد بود و حال تا 1/6درصد افت کرده بود.
اين انتظار که جهان دارد به شبکه اينترنت گرايش پيدا مي کند درست از کار درآمد. تا پايان سال 1998 تعداد مشتريان شواب که داراي حسابهاي اينترنتي بودند تقريباً دو برابر شد و شواب آن سال را با 20 درصد رشد درآمد، و 29 درصد افزايش سود به پايان برد.
رويارويي با چالش اينترنتي در شواب به بينشي هوشمندانه و خردي متکي بر منطق نياز داشت تا هنگامي که ديگران در پذيرفتن راه پيشنهادي شک و ترديد داشتند خطر آن را بپذيرد. اين رويارويي همچنين به يک رئيس انگيزش پذير و هيئت مديره اي حرکت پذير نيازمند بود.
اما اين آمادگي خلق الساعه نبود. بلکه حاصل اقداماتي بود که پاتراک قبلاً براي برقراري رابطه اي اعتمادآميز با فرادستان خود به عمل آورده بود.
فراگيري رهبري صعودي تلاشي است مادام العمر که ميل به درس گرفتن از خطاهاي گذشته و وجود فرادستاني که مايل باشند چگونگي انجام آن را گوشزد کنند در انجام آن سهم بسزايي خواهد داشت.
خطرپذيري، عامل تعيين کننده در هر نوع رهبري است و مديريت حسابگرانه ريسک براي اين کار ضروري است. براي توفيق در خطرپذيري از جانب فرادستان بايد سريع و صحيح تصميم گيري کرد، علي رغم شک و ترديـــدها و مبالغ هنگفتي که احتمالاً هزينه مي شود.
اگر تصميم گيري برعهده مديران است ضرورت دارد که آنها خود رأساً اين کار را به عهده گيرند و مسئوليت آن را به مديران فرادست محول نکنند.
اولين گام در به دست آوردن حمايت فرادستان و هيئت مديره، اطمينان دادن به آنان راجع به درستي پيشنهاد است. گام دوم عبارت است از بيان دقيق دليل لزوم سلسله اقدامات پيشنهادي و طريقه انجام آنها به نحوي که حداقل آشفتگي را در سازمان موجب گردد.
تاوان قصور
هرگاه سازمانها به حمايت از رهبري صعودي بپردازند منافع فراواني نصيبشان خواهدشد. به عکس، هزينه ناديده گرفتن يا منع اين کار مي تواند شگرف باشد. در فوريه سال 2001 زيردريايي هسته اي يواس‌اس گرينويل (USS GREENVILLE) ناگهان به سطح آب آمد و با يک قايق ماهيگيري ژاپني به نام «اهيمه مارو» (EHIME MARU) برخورد کرد. کشتي واژگون شد و نه نفر از سرنشينان آن جان باختند. يکي از بازرسان نيروي دريايي گزارش داد که يک افسر بازديدکننده حس کرده بود که فرمانده اسکات دي. وادل (SCOTT D.WADDLE) شتابان مشغول صدور فرمانهاي مختلف بود و براي نمايش دادن مقابل شانزده غيرنظامي مستقر در زيردريايي حرفهاي خود را به صورت خلاصه و ناتمام به زبان مي آورد. اما افسر بازديدکننده راجع به اين موضوع به فرمانده چيزي نگفته بود.
به همين شکل، افسر معاون وادل هم که به صراحت موظف بود با رويه هاي سوال برانگيز به چالش پردازد، در بيان شک و ترديد خود راجع به سرعت عمل فرمانده از جمله قصور وي در بازبيني مختصر از پريسکوپ (چشم زيردريايي) قبل از اقدام به حرکت به طرف سطح آب کوتاهي کرده بود. بازرس دريافت که افسر مادون وي فکر اين چيزها بوده است اما آن را براي افسر فرمانده بيان نکرده بود.
بازرس به اين نتيجه رسيد که خدمه زيردريايي به قدري براي کاپيتان خود احترام قائل بوده اند که ميلي به چالش با او نداشته اند. وي دريافت که فرمانده وادل به دليل آنکه بسيار خـــود را مشغول صدور فرمانهاي گوناگون مي کرده و زيردريايي در دوران فرماندهي وي موفقيتهاي زيادي نيز کسب کرده بود از زيردستان خود رفتار اصلاح کننده اي دريافت نمي کرده است. اگر سازمان تاکيد بيشتري بر اصول برخورد با فرادستان به عمل مي آورد، اگر افسر بازديدکننده و زيردستان فرمانده اين جسارت را يافته بودند که اعمال فرمانده خود را به زيرسوال ببرند اين واقعه مرگبار شايد هرگز به وقوع نمي پيوست. از خسارتهاي جاني هم که بگذريم هزينه هاي مادي قصور در رهبري صعودي نيز بس عظيم خواهدبود. به هزينه قصور در اين امر توسط لي کون هي (LEE KUN HEE) رئيس هيئت مديره شرکت سامسونگ بنگريد. در 1944 وي فرمان داد که سامسونگ مبلغ 13 ميليارد دلار سرمايه گذاري و به توليدکننده خودرو بدل شود با اين هدف که تا سال 2010 اين شرکت سالانه 1/5ميليون خودرو توليد کند. در زمينه توليد خودرو قبلاً دست پر بود و اين صنعت به طاعون توليد بيش از ظرفيت مبتلا شده بود. اما لي، مديري بسيار پرقدرت بود و تب اتومبيل سازي بر او مستولي شده بود و هيچ يک از زيردستان او راهبرد وي را زيرسوال نمي بردند.
يک سال پس از اينکه در سال 1999 اولين اتومبيل از خط توليد خارج شد، سامسونگ موتورز دارائيهاي خود را به رنو فروخت. بسياري از مديران ارشد سامسونگ با سکوت با اين سرمايه گذاري مخالفت کرده بودند اما «لي» ابراز شگفتي کرد که چرا آنها آنچه را در دل داشتند آشکارا بيان نکردند.
گواينکه تا آن موقع براي پاسخگويي به بستانکاران خشمگين خود ناچار گرديد 2 ميليارد دلار از جيب خود بپردازد.
شهامت رهبري صعودي
عنصر مشترک در همه افرادي که رهبري فراسمت (صعـــــودي) را با موفقيت انجام مي دهند انگيزه انجام کارها با کيفيت بالا است. يعني عزمي راسخ به مسئوليت پذيري هنگامي که کاملاً در سمت فرماندهي نيستند.
اين انتظار مدرن که مديران شرکتها بايد نه تنها از فرادستان بلکه از پرسنل ساير رده ها نيز چيز بياموزند اعمال رهبري صعودي را آسان تر ساخته است. عبارت فيدبک 360 درجه مفهوم جمع آوري واکنشهاي زيردستان مستقيم و مديران بلافصل طي سال را به خود گرفته است. اين مطلب درمورد رهبري فراسمت (صعودي) نيز صادق است. يعني به جاي اينکه مديران تنها به افراد زيردست خود انگيزه دهند، بايد به فرادستان خود نيز شهامت بخشند.
به جاي اينکه تنها از فرادستان خود درس بگيرند به حرف فرودستان خويش نيز گوش دهند.
اين نوع رهبري هنگامي که مديران مصمم باشند وقتي را صرف ايجاد فرهنگ صحيح کنند به افراد الهام مي گردد. چنانچه اين فرهنگ جا بيفتد تاکيدي فراگير در سازمان بر رهبري صعودي شکل خواهدگرفت که به مثابه نوعي سيستم راهنماي خودکار عمل خواهدکرد که مدام همه را به ياد اين حقيقت خواهد انداخت که موظفند بدون اينکه منتظر دريافت دستور از فرادستان باشند تا کاري را انجام دهند خود رأساً پا پيش نهند.
منبع: ماهنامه تدبير-سال چهاردهم-شماره135
منبع: FINANCIAL TIMES, OCT 2001
