رفتار سازمانی عبارت است از مطالعه منظم ( سیستماتیک ) ، عملیات ، اقدامات ، کارها و نگرش- های افرادی که سازمان را تشکیل می دهند.
هریک از ما می کوشیم تا هر پدیده ای را بر اساس قضاوت شهودی خود مورد بررسی قرار دهیم. برای مثال ، یکی از دوستان دچار سرماخوردگی می شود و بلافاصله ما به او یادآور می شویم که (( جناب ، شما غذای مناسب نخورده اید ، لباس مناسب نپوشیده اید ، یا می گوییم ، هر سال به هنگام تغییر فصل ، مردم دچار سرماخوردگی می شوند.)) واقعیت این است که نمی دانیم چرا سرما خورده است ، ولی این نمی تواند ما را از ابراز نظر و قضاوت شهودی بازدارد. در رشته ی رفتار سازمانی سعی می شود تا مطالعه یا بررسی منظم ( سیستماتیک ) جایگزین قضاوت شهودی شود ؛ یعنی ، کاربرد مدارک و شواهد علمی که در شرایط کنترل شده جمع آوری می گردد، به شیوه ای معقول و حساب شده مورد سنجش و ارزیابی قرار می گیرد و در رابطه با هر معلولی در پی علت برمی آید. بدیهی است که وجود چنین هدفی باعث می شود که به نتایجی درست و صحیح دست یابیم. بنابراین رشته ی رفتار سازمانی ( تئوری ها ، نتایج و ره آوردهای آن ) بر تحقیقات و پژوهش های گوناگونی که به صورت منظم سیستماتیک ، طرح ریزی شده ، قرار دارد.
در رفتار سازمانی چه چیز به صورت منظم مورد مطالعه قرار می گیرد؟ در پاسخ باید گفت : عملیات ، اقدامات ( یا رفتارها ) و نگرشهای افراد انسانی ! ولی هر عمل ، اقدام و نگرشی مورد مطالعه قرار نمی گیرد. این امر ثابت شده است که در رابطه با عملکرد فرد ، سه عامل نقش اساسی دارند : تولید ( بهره وری ) ، غیبت و جابه جایی کارکنان. درباره ی میزان تولید ، بازده یا بهره وری مساله بسیار روشن است. تردیدی نیست که مدیران همواره به کمیت و کیفیت تولید کارکنان توجه می کنند ، حال آن که غیبت و جا به جایی کارکنان ( به ویژه هنگامی که به نرخ بسیار بالا باشد ) بر میزان بازده یا تولید کارکنان اثر معکوس دارد. از نظر میزان غیبت کارکنان نمی توان به صورتی روشن مشخص نمود که اگر فرد در سر کار خود حاضر نباشد ، می توان دارای بازدهی یا تولید باشد یا خیر ؟ گذشته از این ، نرخ بالای جا به جایی کارکنان موجب افزایش هزینه ها می شود و سازمان مجبور می گردد که همواره افرادی با تجربه کمتر را در پست های سازمانی بگمارد.
همچنین در رفتار سازمانی به موضوع (( رضایت شغلی افراد )) توجه زیادی می شود ، و آن نوعی (( نگرش )) است. مدیران همواره به سه علت به موضوع (( رضایت شغلی افراد )) توجه می کنند. نخست ، می توان بین میزان رضایت شغلی فرد و تولید یا بهره وری یک رابطه مستقیم مشاهده کرد. دوم ، چنین به نظر می رسد که رضایت شغلی فرد با میزان غیبت و جا به جایی کارکنان رابطه ی معکوس داشته باشد. سرانجام ، می توان استدلال کرد که مدیران در برابر کارکنان خود احساس مسئولیت انسانی می نمایند و باید از نظر عاطفی آنها را ارضا نمایند.
واژه ی سازمان در آخرین بخش تعریفی که از رفتار سازمانی به عمل آوردیم ، قرار دارد که باید آن را توضیح داد. رشته های علمی ، مثل جامعه شناسی و روان شناسی از جمله رشته های شناخته شده ای هستند که به هنگام مطالعه ی رفتار مورد توجه قرار می گیرند ، ولی در مطالعه ی این رشته های علمی تنها به مسائل مربوط به کار توجه نمی شود. برعکس ، در رفتار سازمانی ، رفتار فرد یا گروه ، در رابطه با کار، از اهمیت ویژه ای برخوردار است و همین امر باعث می شود که موضوع (( سازمان )) مطرح شود. سازمان یک ساختار رسمی از کارهای هماهنگ برنامه ریزی شده و مستلزم وجود دو یا چند نفر است تا یک هدف مشترک یا معمولی را تامین نمایند. از ویژگی های سازمان وجود سلسله مراتب اختیارات و نوعی تقسیم کار است. بنابراین رفتار سازمانی در برگیرنده رفتار فرد در سازمان های مختلف تولیدی و خدماتی ، خواهد بود. در سازمان هایی چون مدرسه ، بیمارستان ، کلیسا ، واحدهای ارتش ، سازمان خیریه و سازمان های دولتی همین مساله مطرح است.
رفتار سازمانی یک رشته کاربردی از علوم رفتاری است ، و در نتیجه ، بر پایه ی چندین رشته ی علوم رفتاری قرار دارد. روان شناسی ، جامعه شناسی ، روان شناسی اجتماعی ، مردم شناسی و علوم سیاسی از جمله رشته های اصلی هستند که در این زمینه نقش حیاتی ایفا می کنند. به زودی مشاهده خواهیم کرد که روان شناسی در سطح خرد و سایر علوم در سطح کلان نقش اصلی ایفا می کنند. در نموار 1-1 رشته های علمی که در رفتار سازمانی نقش دارند ، ارائه شده است.
روان شناسی . روانی شناسی علمی است که در پی سنجش، توجیه ، برشمردن علت و گاهی درصدد تغییر رفتار افراد انسانی و برخی از حیوانات برمی آید.
در گذشته روان شناسان صنعتی بیشتر وقت خود را صرف مسائلی چون خستگی ، کسالت و سایر عوامل ذی ربطی می کردند که به شرایط کار مربوط می شد و می توانست باعث کاهش کارایی افراد گردد. به تازگی آنها کوشیده اند به موضوع هایی چون پنداشت ، ادراک ، شخصیت ، یادگیری، آموزش و رهبری موثر ، نیازها و نیروهای انگیزشی ، رضایت شغلی ، فرآیندهای تصمیم گیری ، ارزیابی عملکرد ، سنجش نوع نگرش افراد ، شیوه های گزینش کارکنان ، طرح ریزی شغل و تنش- های کار بپردازند.
جامعه شناسی . روان شناسان به فرد توجه می کنند ولی جامعه شناسان سیستم اجتماعی را که فرد در آن نقش هایی ایفا می نماید ، مورد توجه قرار می دهند یعنی ، در جامعه شناسی افراد در رابطه با همکاران مورد مطالعه قرار می گیرند.
روان شناسان اجتماعی. روان شناسان اجتماعی یکی از زیر مجموعه های روان شناسی است که در آن دو رشته علمی روان شناسی و جامعه شناسی درهم آمیخته می شوند. در این رشته ی علمی به اعمال نفوذ افراد بر یکدیگر توجه می شود.
مردم شناسی . مردم شناسی عبارت است از مطالعه و تحقیق درباره علومی که می توان بدان وسیله درباره افراد انسانی و فعالیت های آنان مطالبی آموخت.
علوم سیاسی . اگرچه درباره ی نقشی که علوم سیاسی در زمینه ی پیدایش رفتار سازمانی پیدا کرده حق مطلب ادعا نشده است ، ولی باید اذعان کرد که در امر درک رفتار در سازمان از این رشته علمی استفاده های زیادی شده است.
هنگامی که درصدد بر می آییم به این پرسش پاسخ دهیم که چرا فرد یا گروه کاری را انجام دادند ، در واقع به دنبال بیان یا توجیه هدف هستیم. شاید از دیدگاه مدیریت ، کم اهمیت ترین این هدف ها ( از بین 3 هدف بالا ) توجیه هدف ، باشد ، زیرا پس از یک واقعیت رخ می دهد ولی اگر قرار باشد که ما درصدد درک این پدیده برآیییم ، باید کار خود را با توجیه آن شروع کنیم. سپس می توانیم برای تعیین علت ، از این شیوه ی استدلال ( درک هدف ) استفاده نماییم.
هدف از پیش بینی توجه به رویدادهای آینده است. از این رو ، مدیریت درصدد برمی آید تا مشخص کند که نتیجه ی یک اقدام خاص چه خواهد بود. مدیر یا رئیس یک واحد تولیدی کوچک که می خواهد کارکنان خود را مورد ارزیابی قرار دهد و ببیند واکنش آنان نسبت به نصب یک دستگاه جدید خودکار چیست ، در واقع درصدد پیش بینی بر می آید.
برای بهبود کیفیت و افزایش تولید یا بهره وری باید برنامه هایی را مثل کنترل کیفیت کامل و بازسازی اجرا کرد تا به موجب آنها افراد و کارکنان تشویق شوند که در امور مشارکت فعال نمایند.
در نمودار 1-2 مدیریت کیفیت جامع ارائه شده است و اساس و پایه ی فلسفه ی آن در کسب یا جلب رضایت مشتری قرار دارد که در این راه باید کیفیت محصول را بهبود بخشید. کاربرد مدیریت کیفیت جامع در رفتار سازمانی بسیار مورد توجه است ، زیرا اجرای چنین برنامه ای باعث می شود که کارگر یا کارمند در آنچه می خواهد انجام دهد ، دوباره بیندیشد و در فرآیند تصمیم گیری های واحد یا سازمان خود مشارکت فعال داشته باشد.
تحقیقات بسیار زیادی درباره نظریه تعیین هدف انجام شده و شواهد و مدارک زیادی درباره ی تایید این تئوری در دست است . ولی این پرسش مطرح است که شخص مدیر چگونه می تواند در مرحله عمل این تئوری را به اجرا درآورد ؟ بهترین پاسخی که می توان به این پرسش داد چنین است : مدیریت مبتنی بر هدف را به اجرا درآورید.
مدیریت مبتنی بر هدف چیست؟
در مدیریت مبتنی بر هدف به مشارکت افراد در تعیین هدف تاکید می شود. این هدف ها باید قابل لمس ، قابل تایید و قابل سنجش یا اندازه گیری باشند.
تردیدی نیست که ارزش مدیریتی مبتنی بر هدف در این است که می توان بدان وسیله هدف های کوچک سازمانی را به صورت هدف های خاص ، برای واحد سازمان و اعضای آن در آورد. مدیریتی مبتنی بر هدف ایجاب می کند که سازمان را به صورت واحدها و اجزای کوچک تر در آورد.
از آنجا که مدیران واحدهای رده ی پایین تر سازمان در تعیین هدف های مربوطه مشارکت می کنند ، باید گفت مدیریت مبتنی بر هدف ، در سازمان ، مسیر پایین به بالا می پیماید ، و نه مسیر بالا به پایین. ولو سلسله مراتب هدف ها باعث می شود که بین هدف های یک سطح سازمان با هدف های سطح دیگر سازمان ارتباط برقرار شود. از نظر فرد کارگر یا کارمند مدیریت مبتنی بر هدف باعث می شود که هدف های فردی یا شخصی قابل اجرا ارائه گردد. از این رو ، هر شخص در تعیین هدف های سازمانی نقشی خاص ایفا می کند. اگر همه ی افراد بتوانند به هدف های خود دست یابند ، در آن صورت هدف واحد و در نتیجه ی هدف کل سازمان تامین خواهد شد.
در مدیریت مبتنی بر هدف چهار رکن مشاهده می شود : تعیین هدف یا هدف های مشخص ، تصمیم- گیری مشارکتی ، تعیین زمان مشخص و بازخور نمودن نتیجه عملکرد در مدیریتی مبتنی بر هدف ، هدف ها باید به صورتی روشن بیان شوند و مشخص گردد که چگونه به اجرا در می آیند.
در مدیریت مبتنی بر هدف ، هدف ها تنها به وسیله ی رئیس تعیین نمی شود تا پس از آن به زیر دستان ارائه گردد. در مدیریت مبتنی بر هدف افراد و کارکنان در تعیین هدف ها مشارکت می کنند. رئیس ، مقام ارشد و زیردستان به صورت مشترک هدف ها را تعیین می نمایند و درباره ی شیوه ی سنجش و اندازه گیری آنها به توافق می رسند.
هر هدفی باید در یک دوره ی زمانی مشخص تامین شود و کار مورد نظر تکمیل گردد. این دوره- های زمانی اصولا ً سه ماهه ، شش ماه یا یک ساله اند. بنابراین مدیران و زیر دستان با هم هدفهای خاص و دوره های زمانی مشخص ( برای تامین آن هدف ها ) را تعیین می کنند.
آخرین رکن مدیریت مبتنی بر هدف بازخور نمودن نتیجه ی عملکرد است. در مدیریت مبتنی بر هدف ، تلاش مداوم مشاهده می شود تا از طریق بازخور نمودن نتیجه ی عملیات ، سازمان در جهت نیل به هدف گام بردارد ، بدین وسیله هریک از افراد و کارکنان می توانند بر نوع فعالیت و کار خود نظارت کنند و در صورت انحراف اقدامات خود را اصلاح نمایند. بازخور نمودن مستمر نتایج و ارزیابی رسمی مدیریت سازمان که به طور مرتب از عملکردها صورت می گیرد ، اقداماتی است که مسیری پایین به بالا و بالا به پایین را (در سازمان) می پیماید. برای مثال ، معاون رئیس هدفهایی را برای کل فروش و نیز برای هریک از اقلام محصول تعیین می کند. او به صورت دائم روند فروش را تحت نظارت دارد و مراقب است که هدف های هر بخش و یا دایره فروش به موقع ( در زمان مقرر ) تامین می شود یا خیر . به همین شیوه مدیر فروش ناحیه هم هدف هایی دارد که او هم به همین گونه عمل می کند. بازخور نمودن نتایج بر حسب میزان فروش و مقدار عملکرد باعث
می شود که افراد از میزان کار و فعالیت خود آگاه شوند. در گردهمایی های رسمی که به منظور ارزیابی عملکردها تشکیل می گردد ، مقامات ارشد و زیردست می توانند میزان پیشرفت امور را بررسی نمایند و نسبت به روند فعالیت های آتی تصمیمات تازه ای بگیرند.
ساختار سازمانی چیست؟
استفاده از ساختار سازمانی کارها را به صورت رسمی ، تقسیم ، گروه بندی و هماهنگ می کنند. برای مثال ، از گذشته های دور شرکت جانسون و جانسون فعالیت ها را به واحدهای نیمه مستقل واگذار کرده ، امور را بر حسب نوع محصول سازماندهی نموده و به مدیران واحدهای مختلف آزادی عمل نسبی ( از نظر تصمیم گیری ) داده است.
هنگامی که مدیران درصدد طرح ریزی ساختار سازمان بر می آیند باید به شش عامل یا رکن اصلی توجه کنند. اینها عبارت اند از : تقسیم کار ، گروه بندی کارها ، زنجیره فرماندهی ، حوزه یا قلمرو کنترل ، تمرکز و عدم تمرکز و سرانجام رسمی نمودن کارها.
مقصود از تقسیم کار این است ؛ به جای این که تمام کار به وسیله یک نفر انجام شود باید آن را به مراحل متعدد تقسیم کرد و هر مرحله را به عهده فردی خاص گذاشت . در واقع ، افراد تنها در انجام بخش محدود یا خاصی از کار تخصص پیدا می کنند و نه در همه کارها.
در آخرین سال های دهه 1940 ، در بیشتر شرکت های تولیدی و شرکت های صنعتی ، کارها را به صورتی دقیق تقسیم کردند. مدیریت این را به عنوان وسیله ای مناسب برای به کارگیری مهارت کارکنان به صورت کارآ ، مورد توجه قرار داد. در بیشتر سازمان ها ، کارها باید به صورتی دقیق تقسیم شود و افراد در رشته های خاص دارای مهارت های بالایی شوند ، و در برخی از موارد هم نیازی به آموزش و یادگیری مهارت بالا نیست. اگر کارگری همه مهارت های لازم را بیاموزد ، در نتیجه ، کارگر در پست مزبور باید در سطحی پایین تر از مهارت مورد نیاز کار کند ( مگر زمانی که نوع کار به مهارت زیاد نیاز داشته باشد یا کار بسیار پیچیده باشد) . از آنجا که معمولا ً دستمزد کارگر ماهر به مراتب از کارگر بدون مهارت بیشتر است ، در آن صورت باید به یک کارگر بسیار ماهر حقوق بالایی داد و برعکس ، دیگری را به کارهایی گماشت که نیاز به مهارت بالا ندارد ، و بدین وسیله کارآئی سازمان ، در استفاده منابع ، کاهش می یابد.
همچنین مدیران باید به سایر جنبه های کارآئی سازمان ، که از طریق تقسیم کار ، به دست می آید ، توجه کنند . تکرار باعث می شود که مهارت شخص بهبود یابد و بتواند کاری را به صورت موفقیت- آمیزتر انجام دهد . اگر کارگر مهارت لازم را داشته باشد به هنگام تغییر نوع فعالیت ، وقت بیشتری صرف کنار گذاردن وسایل می نماید و سریعتر می تواند خود را آماده انجام کار دیگری بکند. آنچه اهمیت کمتری ندارد ، دیدن دوره های آموزشی و فراگیری تخصص است که می تواند کارآئی سازمان را افزایش دهد. اگر سازمان درصدد برآید تا افرادی را استخدام نماید و به آنان آموزش دهد که کارهای تکراری را انجام دهند، در مقایسه با آموزش دادن افراد برای کارهای مختلف و گوناگون هزینه کمتری به مصرف می رسد . این به ویژه در مواردی صادق است که نوع کار پیچیده است و نیاز به تخصص بالایی دارد. برای مثال ، اگر قرار بود برای تولید یک هواپیمای کامل ( از نوع آموزشی ) یک نفر تمام کارها را انجام دهد ، تقریبا ً یک سال طول می کشید که یک چنین هواپیمایی تولید شود. سرانجام ، تقسیم کار باعث افزایش کارآئی و بهره وری می گردد و بدان وسیله می توان افراد را تشویق به خلاقیت و نوآوری ( برای ارائه راه های بهتر ) نمود.
امروزه کنونی همه ی مدیران تقسیم کار را پدیده ی منسوخ شده به حساب نمی آورند ، ولی آن را به عنوان یک منبع پایان ناپذیر افزایش تولید هم تلقی نمی کنند. مدیران دریافته اند که در برخی از موارد تقسیم کار موجب صرفه جویی های اقتصادی می شود و اگر در این راه زیاده روی کنند مسائل و مشکلاتی را به بار می آورد. برای مثال ، می توان مشاهده کرد که در ساندویچ فروشی مک دونالد کارکنان دارای مهارت های مختلف در فروش ، بسته بندی و عرضه محصول هستند و در بسیاری از سازمان های بهداشتی هم افرادی را مشاهده می کنیم که دارای تخصص های مختلف می باشند. از سوی دیگر برخی دیگر از شرکت ها ( برای مثال ، شرکت ساترن ) توانسته اند با گسترده تر نمودن دامنه کارها و کاهش تخصص به موفقیت چشم گیری دست یابند.
پس از تقسیم کارها ، سازمان باید مجموعه ای از کارها را در یک گروه قرار دهد و سپس گروه ها را هماهنگ نماید. از این رو ، سازمان از طریق تشکیل دوایر یا گروه های ویژه ، کارها را به گروه های مختلف و تا حدی تخصصی تقسیم می کند.
یکی از راه های شناخته شده این است که کارها را بر حسب وظیفه گروه بندی کرد. مدیر یک واحد تولیدی ، کارهای واحد را به صورت زیر طبقه بندی می کند : مهندس ، حسابداری ، تولید ، کارگزینی و خرید. بدیهی است که تشکیل دوایر بر حسب نوع وظیفه در بسیاری از سازمان ها کارساز واقع می شود. برای نشان دادن هدف ها و فعالیت های سازمان وظایف تغییر خواهند کرد. امکان دارد یک بیمارستان دوایری را برای کار پژوهش ، مراقبت از بیماران ، حسابداری و از این قبیل به وجود آورد. مزیت عمده این شیوه گروه بندی این است که می توان با دسته بندی کردن افراد متخصص بر میزان کارآئی افزود. چون کارها به صورت دوایر در آید ، سازمان می تواند با گماردن افرادی که دارای مهارت های مشابه هستند ( در واحدهای مشابه ) به گونه های مختلف صرفه جوئی های اقتصادی نماید.
می توان با توجه به نوع محصول هم کارها را گروه بندی کرد و دوایری را به وجود آورد. برای مثال ، در شرکت فرآورده های نفتی سان ، هریک از سه محصول عمده شرکت ( سوخت ، روغن و داروهای شیمیایی ) زیر نظر یک مقام مسئول و یک معاون گذارده می شود که وی در آن کار تخصص دارد و مسئول همه ی کارهایی است که در آن خط تولیدی انجام می شود. برای مثال ، هریک از آنان مسئول تولید و بازاریابی گروه مربوطه است. از مزیت های اصلی این شیوه ی
گروه بندی ، بالا بردن میزان مسئولیت در مورد عملکرد است ، زیرا همه ی فعالیت های مربوط به یک محصول خاص زیر نظر و هدایت یک مدیر قرار می گیرد. اگر کارهای یک سازمان به صورت ارائه خدمات باشد ( و نه تولید محصول ) می توان گروه های مستقلی تشکیل داد. برای مثال در یک سازمان حسابرسی دوایری برای امور مالیاتی ، مشاوره ، حسابرسی و از این قبیل وجود دارد. هریک خدمات مشخصی را ارائه می کند و زیر نظر یک مسئول یا مدیر واحد اداره می شود.
همچنین سازمان ها فعالیت های خود را بر مبنای منطقه ی جغرافیایی هم گروه بندی می کنند. برای مثال ، برخی از سازمان های بزرگ برای منطقه ها غرب ، جنوب ، غرب میانه و شرق ( آمریکا ) مدیرهای فروش جداگانه دارند. در واقع هریک از این منطقه ها به صورت دایره ای از سازمان است که بر اساس منطقه ی جغرافیایی سازمان یافته است. اگر فعالیت های سازمان در حوزه ی بسیار وسیعی ، از نظر جغرافیایی ، پراکنده باشد در آن صورت یکی از راه های مناسب برای
گروه بندی کارها این است که آنها را بر حسب منطقه های جغرافیایی گروه بندی کرد.
و باز شیوه ی دیگر از گروه بندی ( تشکیل دایره ) وجود دارد که سازمان بر حسب نوع مشتری گروه بندی می شود. برای مثال ، فعالیت های فروش در یک دفتر مستقر می گردد و باز این دفتر به صورت سه اداره در می آید که آنها عبارت اند از : خرده فروشی ، عمده فروشی و مشتریان دولتی . یک دفتر حقوقی بزرگ فعالیت های خود را بر حسب نوع کارهایی که به انواع مشتریان ارائه می کند ، گروه بندی می نماید. مقصود این است که در هر واحد یا دایره به مسائل خاصی می گردازند ، کارکنان هر دایره در امور ویژه ای تخصص دارند و مشتریان ، با توجه به نوع مساله یا مشکلی که دارند باید به دایره یا واحد مربوطه مراجعه کنند.
زنجیره ی فرماندهی
در دهه ی 1970 موضوع زنجیره ی فرماندهی به صورت یکی از پایه های اصلی طرح ریزی در سازمان ها درآمد. همان گونه که مشاهده خواهیم کرد در زمان حاضر این پدیده اهمیت خود را تا حد زیادی از دست داده است. ولی مدیران سازمان های کنونی ، به هنگام طرح ریزی سازمان و تعیین ساختار نباید از کاربرد این پدیده غافل بمانند.
مقصود از زنجیره فرماندهی یک خط ناگسسته از اختیارات سازمانی است که از اهرم سازمان به پایین ترین سطوح کشیده می شود و به روشنی مشخص می شود که افراد در برابر چه کسانی مسئول هستند و گزارش کار خود را باید به چه کسانی بدهند. وجود زنجیره فرماندهی باعث می شود که کارمند بتواند برای این گونه پرسش های خود پاسخ هایی را بیابد. (( اگر من مساله ای داشتم به چه کسی مراجعه کنم؟ )) و (( من در برابر چه کسی مسئول هستم ؟ )) به هنگام بحث درباره ی زنجیره فرماندهی باید به دو موضوع دیگر هم توجه کرد. آنها عبارت اند از اختیارات سازماندهی و وحدت فرماندهی. مقصود از اختیارات سازمانی حقوق و اختیاراتی است که شخص به هنگام احراز پست مدیریت دارای این دسته از حقوق و اختیارات می شود ، می تواند دستوراتی را بدهد و انتظار دارد که دستوراتش اجرا شود. سازمان برای ایجاد هماهنگی برای هریک از مدیران ، در زنجیره ی فرماندهی ، پست یا محلی را تعیین می کند و با دادن مسئولیت ها ، اختیاراتی را هم به آنان می دهد.
زمان می گذرد و با گذشت زمان طرح های سازمانی هم دستخوش تغییراتی میشوند. در زمانی کنونی زنجیره ی فرماندهی ، اختیارات سازماندهی و وحدت فرماندهی به اندازه گذشته اهمیت ندارند زیرا پیدایش کامپیوتر موجب شده است که سازمان ها در ساختارهای خود تغییراتی بدهند و به کارکنان اختیارات بیشتری داده شود. در حال حاضر یک کارگر یا کارمند جزء می تواند ظرف چند ثانیه به اطلاعاتی دست یابد که بیست سال پیش تنها در اختیار مدیران ارشد قرار می گرفت.
حوزه کنترل
آیا یک مدیر چند نفر ( کارگر ، کارمند یا زیردست ) باید داشته باشد تا کار به صورتی موثر و با راندمانی بالا ارائه شود اهمیت حوزه کنترل ( قلمرو کنترل ) در این است که می توان بدان وسیله تعداد سطوح و مدیران سازمان را مشخص کرد. اگر سایر عوامل تغییر نکند ، هر قدر حوزه ی کنترل گسترده تر باشد کارآئی سازمان افزایش می یابد.
چنانچه حوزه یا قلمرو کنترل کوچک باشد ، مدیر یا سرپرست می تواند کار تعداد انگشت شماری کارگر یا کارمند را کنترل کرده و بر آنها نظارتی دقیق نماید. ولی حوزه یا قلمرو کوچک دارای سه عیب بزرگ است . نخست همان گونه که بیان نمودیم حقوق مدیریت افزایش می یابد ، دوم ، ارتباطات عمودی در سازمان پیچیده تر می شود و این امر باعث می شود تا کارها با کندی بیشتری انجام شود. سوم ، حوزه یا قلمرو کوچک باعث می شود ، کارمندی که شاهد نظارت و سایه ی دائمی رئیس بر سر خود است دارای هیچ گونه اختیار یا آزادی عملی نباشد.
تمرکز و عدم تمرکز
در بعضی از سازمان ها ، مدیران ارشد همه ی تصمیمات را می گیرند. مدیران رده ی پایین تنها مجری دستوراتی هستند که از مقامات بالا به آنها داده می شود. در انتهای دیگر طیف ،
سازمان هایی وجود دارند که تصمیمات در سطوح پایین سازمان و در محل اجرایی گرفته می شود. سازمان هایی که در گروه اول قرار می گیرند بسیار متمرکز و سازمان هایی که در گروه دوم قرار می گیرند غیر متمرکز هستند.
مقصود از تمرکز ، میزان یا درجه ای است که تصمیم گیری در نقطه خاصی از سازمان متمرکز است . این اصل تنها در مورد اختیارات رسمی سازمان ها صدق می کند ؛ یعنی حقوق و اختیاراتی که در محتوا و بطن پست سازمانی قرار دارد. اصولا ً گفته می شود اگر سازمان به گونه ای است که مدیران رده ی بالا می توانند همه ی تصمیمات را بگیرند ، در آن صورت سازمان متمرکز به حساب می آید. برعکس هر قدر کارکنان رده ی پایین تر بتوانند در امور تصمیم گیری دخالت کنند و اختیاراتی در این زمینه داشته باشند سازمان بیشتر غیر متمرکز می گردد.
ساختار سازمان های متمرکز و غیر متمرکز تفاوت های زیادی دارند. در یک سازمان غیر متمرکز مسائل به سرعت حل می شوند ، برای حل مساله و تصمیم گیری از تعداد افراد بیشتری نظرخواهی می شود کارکنان و اعضای سازمان کمتر احساس از خود بیگانگی می کنند و خود را به عنوان عضوی فعال از یک موجود زنده ( سازمان ) به حساب می آورند.
با توجه به تلاش هایی که در سال های کنونی به عمل می آید و مدیران می کوشند تا سازمان ها را انعطاف پذیر نمایند ، فرآیند تصمیم گیری ها به سوی غیر متمرکز شدن پیش می رود. در سازمان های بزرگ ، مدیرانی که با امور جاری سر و کار دارند ( در مقایسه با مدیران ارشد ) از مسائل و دانش ذی ربط آگاهی های بیشتری دارند. در شرکت های بزرگی مانند سیرز به مدیران فروشگاه ها ، در مورد نوع و مقدار جنسی که باید عرضه نمایند ، اختیارات زیادی داده شده است تا آنها بتوانند با رقبای محلی دست و پنجه نرم کنند. به همین شیوه ، بانک مونترال که در کانادا 1164 شعبه دارد ، شبعه ها را زیر نظر 236 منطقه قرار داده و از نظر جغرافیایی فعالیت ها را تفکیک نموده است. هر منطقه یک رئیس دارد و او میتواند ظرف بیست دقیقه رانندگی ، خود را به هر
شعبه ای برساند. رئیس هیئت مدیره بخش اروپایی ای بی ام فعالیت های اروپا را به 200 واحد مستقل درآورده است و هر واحد سود خود را جداگانه محاسبه می کند و می تواند برای کارکنان برنامه های تشویقی به اجرا درآورد. به گفته ی مسئول بخش اروپایی شرکت : (( در گذشته همانند ارتش عمل می کردیم و کارها را از بالا اداره می نمودیم ، اینک می کوشیم تا واحدهایی را به وجود آوریم که هریک بتواند خود را اداره کند. ))
رسمی بودن
مقصود از رسمی بودن درجه یا میزان استاندارد بودن کارهای سازمان است. اگر کاری بسیار رسمی باشد ، در آن صورت فردی که آن کار را انجام می دهد دارای اختیارات بسیار اندکی است و باید کار را به همان شیوه که مشخص شده است ، در زمان مقرر و با روشی خاص انجام دهد. از افراد انتظار می رود که همیشه به همان گونه عمل کنند که نتیجه به صورتی مشخص و همانند باشد بود. در چنین حالتی شرح وظایف مشخص شده است ، قوانین و مقررات زیادی وجود دارد و برای شیوه انجام امور روش های بسیار دقیق و مشخص در نظر گرفته شده که سرانجام کار به صورت بسیار رسمی انجام می شود. ولی اگر میزان رسمیت کارها کم باشد ، رفتار کارگر یا کارمند تا حدی برنامه ریزی نشده خواهد بود و فرد دارای آزادی عمل زیادی خواهد شد. میزان آزادی عمل فرد با نوع رفتار او در کاری که به صورت دقیق برنامه ریزی شده است ، رابطه معکوس دارد. بنابراین هر قدر کارها بیشتر استاندارد باشد ، به هنگام تصمیم گیری و در مورد شیوه انجام کار به هیچ وجه از کارگر یا کارمند نظرخواهی نمی شود و حتی او نمی تواند در مورد شیوه های دیگری ( برای انجام آن کار ) بیندیشد.
میزان رسمی بودن در سازمان های مختلف فرق می کند. برای مثال بعضی از کارها به گونه ای است که فرد از آزادی عمل زیادی برخوردار است. نماینده ی کتابفروشی های که جهت معرفی کتابهای تازه انتشار یافته به استادان دانشگاه مراجعه می کند ، در کار خود ، از آزادی عمل زیادی برخوردار است . او نباید برای فروش هیچ استاندارد خاصی رعایت کند و تنها در پایان هفته باید گزارش کار خود را با پیشنهادات خاص یا سفارش خرید برای عنوان های جدید به شرکت ارائه نماید. انتهای دیگر طیف کارکنان واحد تولید کتاب هستند که در همان سازمان به کار مشغول اند. آنها باید ساعت 8 صبح در محل کار حاضر باشند و اگر اندکی تاخیر کنند جریمه خواهند شدو به هنگام کار هم باید مقررات دقیقی را رعایت نمایند.
