مديريت مبتني بر تواناسازي كاركنان مستلزم به كارگيري كارا و مؤثر كليد هاي توان افزايي منابع انساني است . آنچه در اين مقاله از نظرتان خواهد گذشت معرفي سه كليد مهم براي تواناسازي كاركنان و تبيين اهميت و ضرورت آن در سازمانهاست . فهم و ادراك اين كليدها و اعمال آنها در فرايند رهبري و مديريت منافع زيادي را براي سازمان به ارمغان خواهد آورد . اما در اينجا بايد اذعان كرد كه مديريت مبتني بر تواناسازي كاركنان ساده نيست و همواره به مهارتهاي انساني قوي نياز دارد .
ويژگي سازمانهاي امروزي پويايي و پيچيدگي ، ابهام و سنت گريزي است و دائماً از محيط اطراف خود تاثير مي پذيرند ، و تغيير را به عنوان ضرورتي اجتناب ناپذير پذيرفته اند . پيش بيني تغييرات با دقت نسبتاً معقول با اشكال مواجه خواهد بود. با درك اين مهم كه تغيير جزء لاينفك و ذات سازمانهاي هزاره سوم شده است ، قدرت سازگاري و انطباق با تحولات اخير در عرصه هاي مختلف اقتصادي اجتماعي ، افزايش مي يابد. به منظور غلبه بر شرايط نامطمئن ، پيچيده و پويا تنها راهي كه پيش روي مديران قرار دارد ، تواناسازي سازمان و كاركنان از طريق كسب دانش و مهارتي كه به سرعت كهنه و منسوخ مي شود. از اين رو، داشتن نيروي انساني توانا و كارآمد كه بنياد ثروت ملي و دارائيهاي حياتي سازمان به حساب مي آيند، منافع بسيار زيادي براي سازمانها ، شركتها و بنگاه هاي اقتصادي به دنبال خواهد داشت .
تواناسازي ظرفيتهاي بالقوه اي را براي بهره برداري از سرچشمه توانايي انساني كه از آن استفاده كامل نمي شود، در اختيار سازمانها مي گذارد. هرگاه سازمانها بخواهند در دنياي پيچيده و پوياي امروزي ادامه حيات دهند ، به اين نيروي بالقوه نيازمندند و بايستي آن را مورد استفاده قرار دهند. از اين رو، وجود تغييرات سريع ، پيشرفتهاي تكنولوژيك و رقابتهاي آشكار و پنهان در دنيا ، اهميت و ضرورت تواناسازي را بيش از پيش آشكار ساخته است . فرايند تواناسازي كاركنان نيز نياز به مديريت و رهبري دارد . به مديريتي با ويژگيهاي تسهيل گري ، حامي ، مربي و راهنما نياز دارد.
كليد تواناسازي منابع انساني
قبل از اينكه كليدهاي سه گانه توانا سازي كاركنـان را مورد بحث قرار دهيم ، ابتدا تعريفي از مفهوم تواناسازي ارائه مي دهيم . اعتقاد براين است كه خلاقيت و نوآوري زماني تحقق مي يابد كه سازمان و بنگاه اقتصادي از نيروهاي پردانش ، خلاق و با انگيزه برخوردار باشد . به اين اعتبار تواناسازي منابع انساني يعني ايجاد مجموعه ظرفيتهاي لازم در كاركنان براي قادر ساختن آنان به ايجاد ارزش افزوده در سازمان و ايفاي نقش و مسئوليتي كه در سازمان به عهده دارند توأم با كارايي و اثربخشي. يقيناً تحقق چنين امري علاوه بر دانش و تجربه كاركنان با عنصر كارسازي به نام انگيزه در كاركنان ميسرخواهد شد (ابوالقاسم فخاريان،????،??). به بيان ديگر، تواناسازي به معني قدرت بخشيدن است. بدين معني كه به افراد كمك كنيم تا احساس اعتماد به نفس خود را بهبود بخشند و نيز بر احساس ناتواني يا درماندگي خود چيره شوند ، همچنين بدين معني است كه در افراد شور و شوق كار و فعاليت ايجاد كنيم و نيز بدين معني است كه انگيزه دروني را براي ايجاد يك وظيفه بسيج كنيم (ديويد وتن و كيم كمرون). بدين مفهوم، هدف از تواناسازي نيروي انساني استفاده از ظرفيتهاي بالقوه انسانها به منظور توسعه ارزش افزوده سازماني ، تقويت احساس اعتماد به نفس و چيرگي بر ناتوانيها و درماندگيهاي خود به عبارت ديگر، هدف از تواناسازي ، ارائه بهترين منابع فكري مربوط به هر زمينه از عملكرد سازمان است (مهدي ايران نژاد پاريز)
به منظور تحقق اهداف پيش گفته و ايجاد محيطي توانمند ، مؤثر و كارآمد كه در آن كاركنان به عنوان نيروي محركه اصلي و سرمايه هاي هوشمند به حساب آيند و همچنين ماندن در دنياي پويا ، پيچيده ، متلاطم و پر از رقابت امروزي ، استفاده از سه كليد توان افزايي(سهيم كردن افراد در اطلاعات ، تعيين محدوده خود مختاري و تيم سازي به جاي سلسله مراتب ) ، كارساز و معجزه آفرين است . اينك هر يك از كليدهاي تواناسازي را از ديدگاه كنث بلانچارد و همكارانش(????) بررسي مي كنيم:
همه را در اطلاعات سهيم كنيد ( مشاركت همگاني در اطلاعات ) . نخستين ركن تواناسازي مشاركت اطلاعاتي است و يكي از نقشهاي رهبران سازماني ، دادن اطلاعات موثر ، به موقع و كافي به كاركنان است . آن دسته از رهبراني كه تمايل ندارند افراد را در اطلاعات سهيم كنند . هرگز كاركنانشان را در اداره موفقيت آميز سازمانشان شريك نخواهند كرد و هرگز سازمان توانمندي نخواهند داشت. سهيم شدن در اطلاعات براي تواناسازي سازمان يك ضرورت حتمي است از يك سو ، و از سوي ديگر اعتماد براي يك سازمان توانمند ضروري است. مشاركت و سهيم شدن كاركنان در اطلاعات موجب برقراري جو اعتماد و صميميت و مسئوليت پذيري مي شود . چنانچه به افراد اطلاعات لازم و ضروري كار داده نشود جو بي اعتمادي ايجاد شده و ديگر نمي توان از آنان رفتار مسئولانه را انتظار داشت . جو بي اعتمادي موجب اختلال در امر تصميم گيري مي شود. آدمها بدون اطلاعات قادر نيستند خود را اداره كنند يا تصميمات مناسب را بگيرند. بنابراين، افراد با داشتن اطلاعات ناگزيرند مسئولانه عمل كنند (كنث بلانچارد و همكارانش ، ????، ص ??) .
كانتر اطلاعات را يكي از حياتي ترين «ابزارقدرت» مديريتي شناسايي كرد .كسب اطلاعات به ويژه اطلاعاتي كه به نظر مي رسند نقش محوري يا راهبردي در سازمان داشته باشد ، مي تواند براي ساختن يك پايگاه قدرت و نيز براي متنفذ كردن يك شخص در سازمان به كار رود. از طرف ديگر، وقتي مديران افراد خود را با اطلاعات بيشتر تجهيز مي كنند ، آن افراد احساس توانمندي و به احتمال بيشتر با بهره وري ، كاميابي و در هماهنگي با خواسته هاي مديريت كار مي كنند (ديويد اي. وتن و كيم اس .كمرون).
بنابراين، داشتن اطلاعات :
نسبت به سازمان شناخت بيشتري ايجاد مي كند؛
قدرت تحليل شرايط و موقعيت فعلي و آتي سازمان را افزايش مي دهد؛
براي پذيرش مسئوليتهاي بالاتر آمادگي بيشتري را ايجاد مي كند؛
روابط بين مديران ، سرپرستان و كاركنان تسهيل مي بخشد؛
جو اعتماد و صميميت را توسعه و تقويت مي كند.
به زعم بلانچارد و همكارانش ، اطلاعات در سرزمين تواناسازي به مثابه پول رايجي است براي خريد مسئوليت و اعتماد(???? ، ص ??). هر رهبري به پيروان مسئول و قابل اعتماد در سازمان نياز دارد كه اين مهم از طريق دادن اطلاعات به آنها قابل وصول است . چنانچه كاركنان را در اطلاعات حتي اطلاعات حساس و محرمانه سهيم كرد ، اعتماد آنان به مديريت و رهبري دوچندان خواهد شد. بنابراين، افراد به اطلاعات نياز دارند تا مسئول باشند و احساس كنند مورد اعتمادند(همان منبع ص ??). كمرون و همكارانش نيز براهميت فراهم آوردن اطلاعات براي افزايش توانمندي بيشتر تاكيد مي كنند ، يافته هاي پژوهشي آنان نشان داد كه از طريق سهيم كردن افراد در اطلاعاتي كه براي بهبود واصلاح سازمان به دانستن آن نياز دارند مي توان به موفقيتهاي چشمگيري دست يافت (كمرون و وتن،????،ص ??).
«آلن رندالف» يكي از گامهاي كليدي براي ايجاد فرهنگ تواناسازي در سازمان را سهيم ساختن كاركنان در اطلاعات مي داند . سهيم شدن در اطلاعات مربوط به سهم شركت در بازار ، استراتژي هاي رقابت ، فرصتها ، هزينه هاي واقعي ، تقليل احتمالات ، ارقام سود و نظاير آن . افراد بايستي درك كنند كه چگونه مي توانند از دانش كسب شده به بهترين وجه ممكن استفاده كنند . افراد بدون اطلاعات نمي توانند مسئوليت تصميم گيري را به عهده بگيرند.افراد با اطلاعات تقريباً به طور كامل مي توانند عهده دار مسئوليت تصميم گيري شوند(Randolph,????).
جين اسميت يكي از كليدهاي اساسي كمك به توسعه استقلال افراد را سهيم كردن آنان در اطلاعات مي داند. ايشان نيز تاكيد مي كند كه اطلاعات سبب تسهيل در تصميم سازي و تصميم گيري مي شود. اگر كاركنان را در اطلاعات سهيم نكنيم نمي توان از آنان انتظار داشت مسئوليت بپذيرند. بدون داشتن اطلاعات نمي توان تصميم گرفت و آن را اجراي نمود. اگر به افراد اطلاعات بدهيم به آنها كمك نكرده ايم بلكه به آنان مسئوليت داده ايم(Jane Smith,????,p.??).
جمع بندي كليد اول : به عنوان جمع بندي از كليد اول مي توان گفت سازمانها براي ادامه حيات خود و ماندن در دنياي رقابت ناچارند سطح آگاهيها و دانش خود را نسبت به محيط داخلي و بيروني افزايش دهند . از سوي ديگر، سازمانها ، مجموعه هاي انساني هستند و افراد تا تغذيه اطلاعاتي نشوند نمي توانند در راستاي تحقق اهداف ، استراتژي ها و سياستها و برنامه ها و طرحها تلاش كنند. اين تلاشها زماني ثمربخش است كه افراد نسبت به چشم انداز، ماموريتها، استراتژي ها، سياستها و برنامه عملياتي سازمان آگاهي داشته باشند ، و اين آگاهيها زماني افزايش مي يابد كه افراد را در اطلاعات سهيم كنيم. كنث بلانچارد و همكارانش به چهار دليل مشاركت اطلاعاتي(information sharing ) را به عنوان كليد تواناسازي مي دانند:
– اگر قرار باشد كساني را كه در خط مقدم هستند، مامور و مسئول گرفتن تصميم هايي بكنيم كه بر حيات شركت اثر مي گذارند بايد همان اطلاعاتي را كه مبناي تصميم گيريهاي مديريت است، در اختيار آنها قرار دهيم .افراد بي اطلاع قادر به تصميم گيري نيستند و انگيزه خطر كردن (ريسك ) را ندارند.
– هنگامي مي توانيم از افراد انتظار خطر كردن و پذيرش مسئوليت گرفتن تصميم هاي كاري را داشته باشيم كه آنها به مديريت و نظامهاي سازماني ، اعتماد پيدا كرده باشند. اگر افراد از پيامد تصميم هاي خود در هراس باشند (يعني به رهبري اعتماد نداشته باشند ) ميل به خطر كردن و گرفتن تصميم ها را نخواهند داشت. يكي از سودمندترين و ساده ترين راههاي تقويت روح اعتماد در سازمان ، مشاركت اطلاعاتي است.
– يكي ديگر از عواملي كه مشاركت اطلاعاتي را قافله سالار سفر توان افزايي مي كند ، نياز افراد به راهنمايي است . چنانچه افراد هيچ تجربه اي در توان افزايي و اطلاعات لازم براي اين كار را نداشته باشند . اين افراد به شيوه اي از رهبري نيازمندند كه به طور پيوسته آنها را راهنمايي كند و به كار آنها جهت بدهد و اگر راهنمايي لازم را دريافت نكنند براساس نظر ” خود رهبري وضعي “ بايد آن قدر احساس اعتماد و امنيت بكنند كه خواهان اطلاعات و راهنمايي لازم براي پيشرفت در مسير توان افزايي باشند.
– آخرين دليل مربوط به مي شود به موضوع ” تغيير “ ، در هر نوع تغيير افراد در شروع كار داراي انواع دلواپسي اطلاعاتي هستند كه بايد مورد توجه قرار گيرد . چنانچه در اين مرحله مشاركت اطلاعاتي صورت گيرد افراد مي توانند به انواع پرسشهايي از قبيل اينكه : چرا تغيير لازم است ، دقيقاً چه چيز بايد تغيير كند و بايد منتظر چه نتيجه اي باشيم و چه قدر تغيير كنيم و با چه سرعتي ؟ پاسخ گويند و نگرانيهاي اطلاعاتي خود به حداقل رسانند .
بنابراين، مشاركت دادن در اطلاعات :
الف) اولين كليد در تواناسازي آدمها و سازمانها است؛
ب) به آدمها امكان مي دهد كه وضعيت فعلي سازمان را به طور روشن بدانند؛
ج ) در سراسر سازمان اعتماد ايجاد مي كند؛
د) طرز فكر سلسله مراتب سنتي را از ميان بر مي دارد؛
ه) به افراد كمك مي كند كه بيشتر مسئول باشند؛
و) افراد را بر مي انگيزد تا مانند مالكان سازمان (سهامداران) عمل كنند.
? – با تعيين حدود، خود مختاري ايجاد كنيد (ايجاد خودگرداني در قلمرو جديد). از ديدگاه مكتبهاي مديريتي ، خود مختاري بدون قيد و شرط و حدود سبب هرج و مرج و بي نظمي در سازمان مي شود . آزادي عمل يا خود مختاري بايستي متناسب با نوع كار و مسئوليتي باشد كه برعهده فرد است باشد. بين آزادي عمل و اختيارات اعطا شده به فرد بايستي تعادل و تناسب باشد. خود مختاري بايستي ، خلاقيت ، خود شكوفايي ، خود كنترلي و استقلال فكر و عمل را به دنبال داشته باشد .از اين منظر مي توان به ديدگاه بلانچارد و همكارانش اشاره كرد . آنان عقيده دارند كه تعيين حدود خودمختاري مغايرتي با ساختار سازماني ندارد اما بايستي به گونه اي عمل كرد كه در بند قواعد و مقررات محدود نشوند. ساختار مي تواند به مثابه رهنمود يا راهنمايي باشد كه افراد را به مقصد مي رساند ، تعيين حدود اين خاصيت را دارد كه انرژي را در مجراي مشخصي هدايت مي كند ، اين امر سبب مي شود كه انرژي انسانها جهت و قدرت تاثير داشته باشد. ( بلانچارد و همكارانش ، ????،ص ??).
در ساختار سلسله مراتبي ، رفتار افراد از طريق قوانين ، مقررات ، رويه ها و دستورالعملها مشخص مي شود و بايد ها و نبايدهاي كاري را تعيين مي كنند . در توانا سازي ، ساختار سازماني مقصد و شكل متفاوتي دارد. ساختار ، در مورد ميزان و درجه اي كه اعضاي تيم مي توانند با استقلال و خود مختاري عمل كنند آگاهي مي دهد . در فرايند تواناسازي هدف از ايجاد ساختارها ، مطلع كردن كاركنان از حيطه و حوزه اي كه مي توانند در قلمرو آن به طور خودگردان عمل كنند(كنث بلانچارد و همكارانش ،???? ).
مرزها در فرهنگ تواناسازي ، تصويري از چشم انداز ، اهداف مشاركتي و همكاري ارائه مي دهد . درجه آزادي عمل از طريق اين مرزها مشخص مي شود ، اعضاي تيم مي توانند در مورد آنچه كه بايد انجام دهند و همچنين در مورد چگونگي انجام آن تصميم بگيرند . چنانچه براي هدايت افراد ، حريم و حدود وجود نداشته باشد تا افراد رفتار خود را با فرهنگ توان افزايي تطبيق دهند در همان مراحل اوليه ، به سرعت دچار نوميدي و واخوردگي شديد مي شوند. در هر حال در فرايند تواناسازي ، ساختار مسطح باشد يا بلند، به افراد اجازه مي دهد با درجه آزادي و مسئوليت پذيري بيشتر فعاليت كنند. بلانچارد هدف از تعيين حريم و حدود را انديشيدن به كارهايي كه افراد بايد انجام دهند ، رفع ابهام از آنها و آزاد گذاردن افراد به استفاده از استعداد و توانايي هاي خود براي رسيدن به هدف مي داند.
انواع مرزهاي تواناسازي
كنث بلانچارد و همكارانش در اين باره مي نويسند كه :
– بايد بين مرزهاي تواناسازي و مرزهاي سلسله مراتبي فرق قايل شويم . مرزهايي كه در درون نظام سلسله مراتبي وجود دارند و بيشتر افراد با آنها آشنا هستند كارهايي را كه افراد نبايد انجام دهند متذكر مي شوند . در نظام سلسله مراتبي كاري انجام نمي شود مگر آنكه تاييد و امضاي آن پيشاپيش گرفته شود . در تواناسازي محدوده فعاليت آزاد افراد براي كار و تصميم گيري مشخص مي شود . اين مرزها باعث جهت دادن به فعاليتها و تشويق افراد به گرفتن تصميم مسئولانه مي گردد. مثلاً گفته مي شود ” هواي مشتري را داشته باشيد و با او مسئولانه برخورد كنيد“ .اين دستور سبب هدايت كار مي شود و به هيچ وجه جلو تصميم مناسب فرد يا افراد را به هنگام ضرورت نمي گيرد؛
? – بايد به افراد تفهيم شود كه قرار نيست آنها در همين شروع كار و يك باره تمام تصميم هاي مربوط به شركت را بگيرند . اعضاي گروه ها و سرپرستان ، اغلب دچار توهم مي شوند كه هدف از توان افزايي اين است كه آنها در تمام تصميم هاي مربوط به شركت مشاركت كنند كه البته اين تصور نادر است ؛
? – تصميم هاي مهم در اصل دو دسته اند : تصميم هاي راهبردي و تصميم هاي عملياتي . تصميم هاي راهبردي در حيطه اختيار رهبري ارشد سازمان است و تصميم هاي عملياتي در حيطه اختيار اعضاي گروه هاست؛
? – اهداف و دورنماي كلي سازمان را در برابر ديدگان افراد روشن كنيد تا به اهميت و معناي كار خود پي ببرند و نقش و اثر خود را در آن ببينند؛
? – بين آرمانهاي فردي و سازماني تعادل ايجاد كنيد و آنها را با واقعيت موجود سازمان مرتبط سازيد؛
? – پس از حصول تفاهم بر سر هدف ، ارزشها و تصوير بيروني سازمان بايد در سرتاسر سازمان ، نوعي وحدت و تعهد ايجاد شود.
جمع بندي كليد دوم : پس براي تعيين محدوده خود مختاري بايستي نكات ذيل را در نظر گرفت و بدان عمل كرد :
– مقصود . فرد در چه حرفه اي مشغول به كار است ؛
– ارزشها . رهنمودهاي عملياتي فرد چه هستند؛
– هدفها . چگونه ، چه وقت ،كجا و به چه طريقي كارهاي خود را انجام مي دهد ؛
– نقشها. چه كسي چه نقشي را ايفاء مي كند؛
– سيماي آينده سازمان . تصوير فرد از آينده سازمان چيست؛
– ساختار سازماني و سيستم ها . از كارهايي كه انجام مي شود چگونه پشتيباني مي شود.
تيم ها را جايگزين سلسله مراتب كنيد . بلانچارد و همكارانش سومين كليد تواناسازي را تيم سازي مي دانند و عقيده دارند كه بايد تيم هاي خود گردان را جايگزين سلسله مراتب كرد. منظور از تيم خود گردان يك نوع تيم منحصر به فرد است . اين تيم از گروهي كاركنان تشكيل مي شود كه مسئول كل فرايند يا محصول است . اينها برنامه ريزي ، عمل و كار را از آغاز تا انجام ، مديريت مي كنند (كنث بلانچارد و همكارانش ،???? ،??).كار اين تيم ها فقط منحصر به پيشنهاد و توصيه نيست بلكه تصميم مي گيرند و تصميم را اجرا مي كنند . آنها به مرور زمان رشد مي كنند. ژاپني ها تيم هاي خود گردان را تحت عنوان گروه هاي QC يا حلقه هاي كيفيت مي نامند : حلقه كيفي (quality circle ) گروهي متشكل از ? يا ??نفر است كه در يك واحد سازماني ، كاري مشابه و همانند انجام مي دهند و به طور داوطلبانه گرد مي آيند تا در نشست هاي منظم به پيداكردن تحقيق و بررسي كردن و تحليل كردن و چاره يافتن براي دشواريهاي موجود بپردازند (محمد علي طوسي ، ????). حلقه هاي كيفي يك گروه كوچك معمولا” بين ? الي ?? نفر كه به طور داوطلبانه ، با استقلال كامل و به طور دلخواه و با پيشقدمي اعضا براي انجام كاري مشابه و همانند ، اعمال كنترل كيفيت را در يك واحد سازماني با مشاركت هم انجام مي دهند . اين گروه كوچك علاوه بر اينكه بخشي از فعاليتهاي كنترل كيفيت جامع را انجام مي دهند به صورت فردي و متقابل به رشد و توسعه خود مي پردازند . اين گروه به طور مداوم و مستمر با شركت همه اعضا و با استفاده از فنون كنترل كيفيت به بهبود و توسعه مستمر محل كار خود مي پردازند(جزايري).
رويكرد حلقه هاي كيفي ، يكي از مناسبترين و كارآمدترين شيوه هايي است كه اولا در همه محيطهاي سازماني اعم از تجاري ، صنعتي و آموزشي ( دانشگاه و مدرسه ) قابليت اجرا دارد و ثانيا فرهنگ مشاركت ، روحيه كار گروهي ، و تواناسازي را ايجاد ، تقويت و توسعه مي دهد. حلقه كيفي محيطي پذيرا براي مشاركت فعال اعضا را فراهم مي آورد تا آنان بتوانند دشواريها را تشخيص و تحليل و راه حلهاي مناسب را پيداكنند . همچنين اين رويكرد مي تواند بستر نقد مشترك براي يافتن هدفهاي مشترك را فراهم سازد و افراد را توانمند مي سازد تا در فرايند هاي مختلف سازماني دخالت و درگير كند. بنابراين، حلقه كيفي مي تواند مشاركت را به صورت يك فراگرد ضروري براي شكوفايي و پرورش فرد و جمع در بياورد و افراد را توانمند سازد.
اسكات و ژاف در تعريف خود از تواناسازي ، يكي از ويژگيهاي تواناسازي را داشتن تيم هاي كاري مي دانند. آنها عقيده دارند كه چنانچه تيم هاي كاري به طور مستمر براي بهبود عملكرد و دستيابي به سطح بالاتري از بهره وري با هم كار كنند، سازمان از حالت سبك هرمي به سبك دايره اي تغيير جهت خواهد داد (سينتيا اسكات و دنيس ژاف،).
جمع بندي كليد سوم : با توجه به ديدگاه كنث بلانچارد ، جان كارلوس ، آلن راندولف ، سينتيا اسكات و دنيس ژاف به نظر مي رسد كه تشكيل تيم هاي كاري موجب كاهش رده هاي مديريت و سرپرستي و حذف برخي از مشاغل و سپردن كارهاي خدماتي به منابع بيرون از سازمان مي گردد و تصميم گيري را از رده هاي بالاي سلسله مراتب سازماني به تيم هاي كاري سوق مي دهد . به زعم آنان در چنين شرايطي مسئوليت تصميم گيري با همه است .
نتيجه گيري
هر سه كليد با يكديگر در تعاملند و مكمل يكديگرند . زماني كه تيم هاي خود گردان به وجود مي آيد ، به دليل اينكه همه در تصميم گيري و اجراي آنها سهيم هستند ، اطلاعات لازم را در اختيار يكديگر قرار مي دهند و از آنها براي بالابردن بهره وري و اثربخشي عملكرد گروه استفاده مي كنند. اعضاي تيم به ارزيابي اطلاعات رسيده از تمام قسمتهاي سازمان ، تحليل اين اطلاعات ، تصميم گيري در باره آنان و انتقال تصميمات به ديگران مي پردازند . علاوه براين، خود مختاري با نياز به مرز بنديها شروع مي شود . بدين معني نيست كه تيم ها از آزادي عمل بي قيد و شرط برخوردارند آنها در درون ساختار عمل مي كنند، بلانچارد و همكارانش در اين باره مي نويسند كه دو نكته مهم وجود دارد : اول از همه ، سه كليد موجود براي تواناسازي ، بسيار ساده و قابل فهمند . اما كاربرد آنها در عمليات روزانه مشكل است . دوم اينكه اين سه كليد هنگامي بايد مورد بررسي قرارگيرند كه به صورت پويا با هم تعامل دارند. اگر چه سهيم شدن در اطلاعات اولين قدم اساسي است ، اما تواناسازي افراد مستلزم آن است كه هر سه كليد با هم به كار روند و هر وقت كه لازم باشد يكي بيش از ديگري مورد تاكيد قرار گيرد ( بلانچارد ، كارلوس و راندولف ، ???? ، ???). راندولف عقيده دارد كه اين سه كليد مي تواند مديران و كاركنان را به سمت فرهنگ تواناسازي هدايت كند . سفر به سرزمين تواناسازي آسان نيست ، ولي ممكن است براي بقاي سازمان در اين محيط پويا و پيچيده ضروري باشد (Randolph). به كارگيري كليدهاي سه گانه زمينه و بستر لازم را براي بالندگي سازماني و مديريت مبتني بر كرامت انساني را فراهم مي سازد.
