مديريت تغيير فناوري

 

 

 

*گرايش بازار به فناوري
هر گاه سازماني در موقعيت نهايي‌سازي يك فناوري قرار گيرد، ارزش آن را دارد كه به گرايشهاي موجود در بازار نگاهي داشته باشد.
به اين ترتيب شواهدي در اختيارش قرار مي‌گيرد، مبني بر اينكه آيا آن فناوري خاص ارزش استفاده دارد؟ اين فناوري به چه درجه‌اي از تكامل رسيده است؟
آيا فناوري مذكور نوظهور بوده يا داراي قدمت است؟ يافتن پاسخ مناسب براي اين سؤالها سبب كسب آگاهي از آخرين تمايلات و گرايشهاي موجود در بازار مي‌شود.

*تعيين رهبران پيشرو
تشخيص اينكه چه كساني در بازار در راس قرار دارند و چه كساني حرف اول را در ارائه فناوري مورد نظر مي‌زنند، بسيار مهم و كليدي است.
چه كساني و چه عواملي خواستها و نيازها را تعيين مي‌كنند و چه كسي از فوايد حاصل سود مي‌برد؟ همچنين بايد به مخترعان، اولين استفاده كنندگان، مهره‌هاي كليدي و نيز آنهايي كه در اين زمينه عقب مانده‌اند، توجه شود.
به عنوان مثال SAP در فناوريهاي ERP پيشگام است. مايكروسافت سردمدار رايانه‌هاي روميزي است، در حالي‌كه IBM و BEA در Java/J2EE مبتني بر فناوري SDA رقيب يكديگرند. در زمينه وب هم شركت گوگل با شركت مايكروسافت در رقابتي فشرده به سر مي‌برد.
همه نمونه‌هاي مطرح شده در بالا مثالهايي كلي بودند. ايده همگامي با پيشگامان و رهبران يك عرصه با هدف دستيابي به نتايج بهتر پايه‌گذاري شده است.
به اين ترتيب نه تنها نسبت به آخرين ويژگيها و خصيصه‌هاي آن فناوري آگاهي حاصل مي‌شود، بلكه حمايت بهتري هم ايجاد خواهد شد. در ضمن بايد بررسي شود كه آيا اين ويژگيهاي نوين براي سازمان مثمر و مفيد خواهند بود و نيز براي بهره‌برداري از آنها چه بهاي اضافه‌اي بايد پرداخته شود؟ اين كاملاً به نيازها و خواسته‌هايي كه از آن كسب و كار انتظار مي‌رود بستگي دارد.
بايد ديد كه چه ميزان از رشد در آن كسب و كار مشاهده مي‌شود؟ ميزان سرمايه‌گذاري در چه حد است؟ و اصلاً خود آن كسب و كار در چه حد و اندازه‌اي است.

*پذيرش تغييرات
پذيرش تغييرها با خط مشي‌اي آغاز مي‌شود كه استراتژي نام دارد.
1.آيا مديريت در صدد ايجاد تغييرات لازم است؟
2.آيا سازمان مايل به پذيرش آخرين فناوري هست؟
همه اينها بستگي به توان و پتانسيل مورد نياز، هزينه‌ها و به علاوه منافعي كه فناوري نوين با خود به همراه مي‌آورد دارد. از طرفي هم نشاندهنده پويايي و بازده يك سازمان در گسترش سريع آن شيوه نوين، استراتژي آماده‌سازي براي ورود به عرصه رقابت در بازار، زمان‌بندي و نيز سرعت تعقيب بازار است.

*ارزيابي فناوري
در ادامه ده معيار ذكر شده است كه در ارزيابي فنــاوري بايد مورد توجه قرار گـيرند. اين معــيارها همچنين در مورد ارزيابي فروش هم قــابل اعمال است. نتايج نهايي ارزيابي، بسته‌اي استراتژيك است كه مورد استفاده بخش IT قرار مي‌گيرد.‌

* مقياس‌پذيري
در واقع معياري است از اينكه آيا اين كاربرد جديد در روي ماشين‌هاي مختلف كه در مكانهاي مجزا از هم قرار گرفته‌اند قابل پياده‌سازي است.
به اين ترتيب مي‌توان اطمينان حاصل كرد كه در صورت توسعه كسب و كار، مي‌توان سخت‌افزارهاي اضافي در قسمتهاي مختلف به گونه‌اي نصب كرد، بدون اينكه روي عملكرد سيستم تاثير نامطلوب داشته باشد.
بدون تغيير كاربرد و تنها از طريق افزودن توانايي سخت‌افزاري بخشهاي مختلف مي‌توان ظرفيت كاري سيستم را افزايش داد. پس سوال مطرح اين است كه «آيا مي‌توان قطعات جديد را به‌دور از ايجاد نقص در عملكرد روي ماشين‌هاي گوناگون نصب كرد؟»

*قابليت توسعه
در واقع اين قابليت مبين آن است كه آيا كاربرد مورد نظر، قابليت توسعه را دارد، به نحوي كه در صورت لزوم بر ظرفيت كاري افزوده شود؟ در واقع هدف دستيابي به حجم كاري بيشتر توام با كيفيت بهتر است.

*وفق‌پذيري با نسخه قبلي خود
در واقع معنايش اين است كه اگر شما اين فناوري جديد را خريداري كنيد، در حالي كه نسخه قبلي آن را هم داشته‌ايد، آيا ارتقا و اصلاح اجزا و تجهيزات قبلي كافي است يا بايد تغييرات اساسي در ساختار ايجاد شود؟

*انعطاف‌پذيري
انعطاف‌پذيري به معناي ظرفيت محصول در هماهنگ شدن با نيازها و خواسته‌هاي مشتريان مختلف است و اينكه به كاربر اجازه دهد تا مطابق خواست خود تغييرات لازم در ظاهر، ساختار و طراحي ايجاد كند.

*سازگاري
سازگاري يعني كاربرد جديد تا چه اندازه قابليت اجتماع با ديگر كاربردها يا سيستم‌هاي موجود يا محتمل‌ در آينده را دارد.

*عملكرد
نحوه پاسخ‌دهي سيستم به نيازهاي و خواستهاي مشتريان چگونه و در چه حد است؟ به عنوان مثال در مورد رايانه‌ها معيار عملكرد حاكي از آن است كه توان عملياتي CPU و ظرفيت حافظه در چه حد است؟ آيا براي كاربردهاي real time مناسب است؟ براي تضمين عملكرد بالا چه تغييرات تطبيقي بايد در ساختار ايجاد شود؟

*ويژگيهاي جديد (قابل استفاده بودن)
آيا همه كارها و ويژگيهاي مورد نياز سهامداران از طريق اين كاربرد جديد قابل حصول است؟ آيا اين ويژگيهاي جديد قابليت پاسخگويي به نيازهاي وي‍ژه و خواسته‌هاي مشتريان را دارد؟

*بقا و ماندگاري
دوام و ماندگاري آن در چه حد است؟چه خدمات پس از فروشي از جانب فروشنده ارائه مي‌شود؟ مستندسازي آن در چه سطحي از كيفيت قرار دارد؟ عوامل اصلي كه براي نگهداري و پشتيباني از يك سيستم مطرح است كدام‌ند؟ آيا نگهداري از سيستم به صورت خودكار انجام مي‌شود؟ بر اساس يك معيار سنجش روزانه چه مقدار زمان بايد به فرايندهاي نگهداري از سيستم اختصاص داده شود؟ چنانچه نقصي بوجود بيايد سرعت رفع آن و زمان مورد نياز براي راه‌اندازي مجدد سيستم چقدر خواهد بود؟

*سادگي
آيا طراحي سيستم به گونه‌اي هست كه استفاده از آن ساده باشد؟ آيا براحتي مي‌توان آن را اصلاح نمود؟چه ميزان زمان براي ارتقا، توسعه، افزايش موارد جديد و پاسخگويي به خواسته‌هاي نوظهور مشتريان نياز است؟ آيا نگهداري و پشتيباني از آن آسان است؟ چندين مرحله براي محلي‌سازي استفاده از سيستم مورد نياز است؟ آيا اصل تفكيك و استقلال از ساير قسمتها رعايت شده است؟

*ضريب اطمينان
اين در واقع مهمترين معيار در ميان معيارهاي دهگانه مطرح شده، است و نشان مي‌دهد كه ميزان استحكام و دوام سيستم در چه حد و اندازه‌اي است. آيا نقص در محصول خروجي اغلب رخ مي‌دهد؟ در صورت مثبت بودن پاسخ چه موقع اين نواقص ايجاد مي‌شود؟ آيا نحوه عملكرد مداوم و پايدار است يا پي در پي حوادث غير منتظره با دلايل مجهول رخ مي‌دهد.

*محاسبه ضرايب وزن
براي محاسبه نقش هر يك از ده معيار بيان شده بر اساس ميزان تاثيرشان يك ضريب وزني به هر يك اختصاص داده مي‌شود. قبل از انجام هر اقدام و اخذ هر تصميمي لازم است كه امتياز كل و نيز امتياز هر يك از معيارها براي قسمتهاي مختلف محاسبه شود و مقايسه‌هاي لازم صورت پذيرد. سپس كادر مديريت طي يك جلسه مروري با حضور طراحان اصلي، تصميمات استراتژيك را اتخاذ مي‌كند.
بازبيني و مرور مي‌تواند بر اساس نيازهاي كسب و كار لحاظ شود. در يك سيستم real time ضريب اطمينان، عملكرد، مقياس‌پذيري قابليت توسعه، سادگي و سازگاري حائز اهميت هستند، در حالي كه در يك سيستم ايستا ويژگيهاي جديد، بقا و تدوام، و انعطاف‌پذيري حرف اول را مي‌زنند.
*منبع: ماهنامه تدبیر

 

Overview
The implementation of Enterprise Architecture (EA) initiatives requires application of a diverse set of management techniques, organizational resources, and skills. The challenge associated with transitioning an organization’s current “as-is” environment to the “to-be” environment requires change to the IT infrastructure, support organization and culture. The Government is faced with the challenge of maintaining and supporting its legacy systems while at the same time operationalizing its EA strategy that may well include implementing its e-Government initiatives. This challenge is compounded when older systems are maintained with a traditional organizational infrastructure while new systems are being developed and/or reengineered within the framework of EA. In addition, while advanced software and hardware are the most obvious building blocks for the EA strategy, Government and contractor support personnel play an equally important role in effecting IT change initiatives. A variety of people issues must therefore be addressed to effectively manage the Government’s migration to a new service delivery model. In response to these considerations, new management techniques and even new organizational structures need to evolve constantly throughout migration to an Enterprise Architecture.

Organizational Change Management Program
The underlying strategy of the Government’s move to an EA architecture and preparation for e-Government will, in and of itself, stimulate change. In this regard, there are three dynamics at work:

*Technology push to implement IT Infrastructure Improvement Projects
*
Demand pull from the Agency’s business-oriented organization(s) to realize cost savings through Process Improvement and Infrastructure Consolidation Projects
*
OMB mandates and policy that compel the CIO to deliver reliable, high performance, cost effective IT system services.

Catapult’s experience has been to address these convergent factors through a multi-dimensional, Organizational Change Management Program (OCM). The role of OCM is to ensure that Government’s structure and culture will successfully assimilate the planned organizational and technology changes.

Structural change management deals with the way a functional unit is organized to carry out its work responsibilities. Government-wide help desk consolidation initiatives are rich targets of opportunity to improve the effectiveness of multiple help desk operations by combining resources across multiple programs. The centralization of an Agency’s help desk resources requires a variety of changes- policy and procedure, management and staffing, facilities and equipment, and human resource practices. Thus, structural change management has to do with things, IT assets or facilities.

Cultural change management is concerned with the way people interact with each other, both in peer relationships and superior/subordinate relationships. Cultural change management has to do with people, and is therefore the more difficult challenge the Government faces.

People and culture – the human systems of the Governments enterprise – critical to any technology change, must be comprehensively addressed by the Agency’s stakeholders in any change management strategy. Catapult’s experience with implementing an OCM strategy is built around the following general principles that have been successfully employed in other organizational change management programs:
*
Management hierarchies must be flattened to make the organization more flexible and responsive to changing conditions
*
Work should be organized around cross-functional teams (work groups) who have responsibility for cost, quality, and cycle time performance (baseline for contract SOP’s and SLA’s)
*
Stakeholders should be involved in decision making and empowered to act on behalf of internal and external customers
*
Continuous and just-in-time learning practices should be implemented to facilitate skill development, cross-functional cooperation, and work group collaboration
*
New values of commitment, teamwork, performance, and accomplishment need to be instilled in the Government’s culture
*
Rewards and recognition must be aligned with team accomplishment of process performance goals and individual skill and performance

These overarching principles help guide in building a partnership with all stakeholders to effectively address both functional and process management changes. Central to the OCM strategy are the feedback measures to assess performance with benefits as the Government migrates to its “to-be” environment. As improvement projects move through enterprise engineering and execution phase, the OCM team coordinates change management actions with process improvement. We have to institutionalize this experience and knowledge by deploying Integrated Services Delivery Teams (ISDs) to establish and document standard practices and operating procedures for services delivery functions. These standard practices, evolving over time, are incorporated into Service Level Agreements (SLAs) and provide the basis for achieving cost efficiencies, quality, and productivity.