مديريت نوآوری در صنعت نفت

چکيده:
قرن حاضر مملو از نوآوريهاي گوناگون در زمينة فناوريها, کالا و خدمات جديد است. اما در هيچ دوره اي مانند امروز نياز به نوآوري چنين حاد نبوده است. بدون شک روزبروز بر شدت رقابت در بازارهاي جهاني براي ارائة محصولات و خدمات توسط بخشهاي مختلف صنعت افزوده ميشود و در دهه هاي آتي شاهد شديد تر شدن نيز خواهيم بود. براي اينکه بتوان در بازارهاي جهاني دوام آورد و بر رقبا چيره شد بايد روشهاي قديمي و سنتي را کنار گذاشت. تنها از طريق ارائة محصولات جديد و مشتقات آنهاست که ميتوان ارزش قابل توجهي براي شرکت ايجاد کرد. در شرکتهاي عمدة بين المللي نفت بيش از هر زمان ديگري به نوآوري و مديريت آن احساس نياز ميشود. عواملي چون بي ثباتي قيمتهاي نفت, تهي شدن ذخاير و افت توليد, عدم دسترسي شرکتهاي بين المللي به ذخاير قابل توجه جديد و ورود نسل جديدي از رقبا شرکتهاي عمده را برآن داشته است تا بيش از پيش به اهميت نوآوري در جنبه هاي مختلف صنعت اعم از فناورهاي پيشرفته و روشهاي نوين مديريتي پي ببرند. نوآوري از جمله تواناييهاي کليدي رهبر هر سازماني است که به او اين امکان را ميدهد تا در جهت رشد و سودآوري سازمان خود حرکت کند. نوآوري و به تبع آن مديريت نوآوري بواسطة قرين بودن با ريسک و سودآوري, شديداً چالش برانگيز ميباشد. بنابراين رهبر و مدير سازمان همواره بايد ميان نوآوري و انضباط درون سازماني تعادل برقرار نمايد. در مقالة حاضر ابتدا تعريفي کلي از نوآوري و مديريت نوآوري ارائه شده است و سپس سعي شده است تا عمده ترين دلايل ضرورت بهره گيري از نوآوري در صنعت نفت و گاز با توجه به تجربيات شرکتهاي بين المللي عمدة فعال در اين صنعت  عنوان شود.
واژه هاي کليدي: ابداع, نوآوري, مديريت نوآوري, صنعت نفت و گاز, زنجيرة ارزش, مهندسي مجدد.

1- مقدمه
نوآوري يکي از تواناييهاي محوري و حياتي مدير و رهبر هر سازماني بشمار ميرود زيرا اين امکان را به مدير ميدهد تا باعث رشد و سودآوري شرکت شود. اما بايد توجه داشت که مديريت نوآوري يکي از مشکلترين فرآيندهايي است که يک مدير بايد آنرا هدايت کرده و شکل دهد. تلفيق عواملي چون ريسک و سودآوري بالا, اهميت ذاتي مأموريت و چالشهاي عظيم پيش رو باعث ميشود تا نوآوري و به تبع آن مديريت نوآوري به امري بسيار چالش برانگيز تبديل شود.
يکي از تضادهايي که در نهاد نوآوريها نهفته شده است ضرورت ايجاد پيوند و رابطه ميان آزادي بدون قيد و بند از يکسو و نيز پايبندي به نظم و نضباط بي چون و چرا از سوي ديگر است. اگرچه ميتوان چنين ادعا کرد که سازمانهاي موفق در نظم و انضباط از يکسو و نيز ابداع و نوآوري از سوي ديگر سرآمد دوران هستند اما بايد در نظر داشت که ايجاد صلح و دوستي ميان نوآوري و انضباط درون سازماني  براي مديران سازمانها امري بسيار مشکل ميباشد. هرچند, جيم کالينز  معتقد است هيچيک از مديراني که تاکنون به اين امر مبادرت ورزيده اند نتوانسته اند به توفيقي دست يابند.
در شرکتهاي عمدة بين المللي نيز بعنوان بازيگران اصلي صنعت نفت و گاز در جهان که نقش اساسي در شکل دهي به تحولات اين صنعت در ابعاد منطقه اي و جهاني دارند بيش از هر زمان ديگري به نوآوري و مديريت آن احساس نياز ميشود. عواملي چون بي ثباتي قيمتهاي نفت, تهي شدن ذخاير و افت توليد و نيز عدم دسترسي شرکتهاي بين المللي به ذخاير قابل توجه جديد و در نتيجه مشکل جايگزيني ذخاير (کاهش نسبت ذخاير به توليد R/P) که ممکن است آيندة فعاليت شرکتهاي مذکور را با خطر مواجه کند و ورود نسل جديدي از رقبا از کشورهايي چون چين, هند, مالزي و مانند آنها که حتي براي سودهاي اندک نيز حاضر به قبول ريسک بوده و براي فرصتهاي محدود رشد و توسعه, حاضر به نبردي جدي با شرکتهاي بزرگ هستند  شرکتهاي عمده را برآن داشته است تا بيش از پيش به اهميت نوآوري در جنبه هاي مختلف صنعت اعم از فناورهاي پيشرفته و روشهاي نوين مديريتي پي ببرند.

2- نوآوري و مديريت آن
نوآوري موفق زماني اتفاق مي افتد که يک اختراع جديد که مر بوط به يک محصول ، ويا خدمات ، ويا يک فرايند در  بخشي از زنجيرة ارزش سازمان  است ، با طرح کاري همراه شده و در چارچوب نظم  و مقررات  و مهارت هاي سازماني تحت مديريت نوآوري اجراء و نظارت شود. در اين باره شايد لازم باشد مفاهيم مربوط به نوآوري يکبار ديگر مرور شود:
• ابداع  : خلق روش و تکنيک هاي توليدي براي عرضه محصولات  و خدمات جديد.
• نوآوري  : اصلاح  عملي  وتوسعه يک اختراع  جديد  و تبديل آن  به يک محصول يا تکنيک  قابل استفاده و يا فرايندي که بر تمامي جنبه هاي زنجيرة ارزش سازمان از ابتدا تا انتهاي آن تأثيرگذار باشد تا بدين ترتيب راههاي بهتر و جديدي براي ايجاد ارزش  براي مشتريان بوجود آيد.
• مديريت نوآوري : فرايند خلق و اجراي طرح  کار است که  با هدف تبديل اختراع به نوآوري و در نهايت بدست آوردن مزيت رقابتي حول محور يک نظرية خلاّق تحقق يافته و سرانجام باعث توسعه و افزايش سودآوري سازمان در بازار ميشود. همانطور که در شکل شمارة يک مشاهده ميشود اختراعات زماني ميتوانند به نوآوري تبديل شوند که اصلاحات انجام شده بر روي آنها اين اختراعات را قابل عرضه در بازارهاي مصرف کند. نوآوريها نيز زماني به مزيت رقابتي پايدار تبديل خواهند شد که بتوانند بيش از ساير رقبا براي مشتريان ايجاد ارزش افزوده کنند.
• زنجيرة ارزش : مجموعه اي از عمليات, فرآيندها و مراحل متصل و مربوط بهم که محصولات و خدمات را به مصرف کنندگان نهايي عرضه ميکند. بعنوان مثال ارزيابي مخزن, توليد, حمل نفت خام, ذخيره سازي, پالايش, بازاريابي و فروش زنجيرة ارزش صنعت نفت و گاز را تشکيل ميدهد. …

3- ضرورت رويکرد به نوآوري
قرن حاضر مملو از نوآوريهاي گوناگون در زمينة فناوريها, کالا و خدمات جديد است. اما در هيچ دوره اي مانند امروز نياز به نوآوري چنين حاد نبوده است. از عمده ترين دلايل ضرورت نوآوري در صنعت ميتوان به موارد زير اشاره کرد:

3-1 رشد اقتصادي
رشد اقتصادي يکي از اصلي ترين دلايل رويکرد به نوآوري ميباشد. نوآوري راه رسيدن به رشد اقتصادي را هموار ميکند. صنايع و کالاها در حال بالغ شدن هستند و تنها از  طريق نوآوري است که ميتوان علوم جديد را به کالاها, فرآيندها و يا خدمات مورد نياز بازار تبديل کرد. در چنين شرايطي نوآوري باعث ايجاد صنايع جديد شده و همانند نيروي محرکة اصلي باعث رشد و شکوفايي صنعت ميشود.

3-2 بهبود رفاه جامعه
اگرچه احتمالاً بهبود رفاه جامعه مهمترين دستاورد نوآوري در عرصة صنعت محسوب شود اما بيش از سايرين مورد بي توجهي قرار گرفته است. همانطور که قبلاً نيز بدان اشاره شد, نوآوري باعث ايجاد کار و کسب و صنايع جديد ميشود. که اين امر بنوبة خود ايجاد اشتغال در جامعه ميکند. بديهي است که مشاغل جديد باعث افزايش درآمد و در نهايت بهبود رفاه جامعه خواهد شد.
کالاهاي جديد براي پيشرفت هر جامعه اي لازم و ضروري ميباشند. کالاهاي جديد در حقيقت پاسخگوي نيازها و خواسته هاي جامعه بشري بوده و استانداردهاي بالاتر زندگي را با خود به ارمغان مي آورند. فرآيند ابداع محصولات جديد باعث اشتغالزايي و بهبود وضعيت اقتصادي کساني ميشود که بطور مستقيم و يا غير مستقيم درگير توليد اين محصولات هستند. بنابراين, اگر فرآيند ابداع و نوآوري بدرستي مديريت شوند, ميتوان انتظار ظهور فزايندة محصولات جديد در بازار را داشت. بدين ترتيب نوآوري نيازهاي در حال دگرگوني و تحول جوامع بشري که رفاه در آنها روندي روبرشد را تجربه ميکند را برآورده ميسازد.
مطالعة موردي  : خدمات جهاني IBM
امروزه شرکت IBM   يکي از بزرگترين شرکتهاي آمريکايي محسوب ميشود. حدود نيمي از در آمد کل شرکت  IBM  در  سال 2005 که بالغ بر 9101 ميليارد دلار ميباشد از واحدي تحت عنوان خدمات جهاني  بدست آمد که 10 سال پيش وجود خارجي نداشت. اين واحد به شرکتها کمک کرد تا تجارت الکترونيک مورد نياز خود را با تلفيق سيستم هاي نرم افزار و سخت افزار توسعه دهند. همان طوريکه استراتژيست معروف، آقاي  گري همل  معتقد است شايد داستان تولّد اين واحد از شرکت IBM آموزنده باشد. داستان در اوايل سال 1994 آغاز شد, يعني زمانيکه شرکت IBM در وضعيتي بحراني قرار داشت . يک کارمند ساده  از مجموع 250 هزار کارمند IBM ، بنام  ديويد گروسمن  که برنامه نويس شرکت بود فکري بسرش زد. در دانشگاه کورنل  گروسمن از يک ابر رايانه براي کپي کردن يکي از مرورگر هايWeb Mosaic  بهره گرفته بود. بنابراين فوراً  فکر بکري به ذهنش خطور کرد . وي پيشنهاد کرد تا شرکت IBM  تجارت الکترونيک را با استفاده از شبکه جهاني اينترنت انجام دهد, هرچند شرکت IBM در آن زمان فعاليت خود را روي سخت افزار  ورايانه هاي مرکزي متمرکز کرده بود . او به مدير مستقيم خود, جان پاتريک پيشنهادکردکه روي اين ايده فکر کند و آنها يک گروه کاري تشکيل دادند . گروسمن تيم تکنولوژي را رهبري کرد و پاتريک  طرح کار آن را شکل داد . آنها يک  طرح پيشنهادي  9 صفحه اي تحت عنوان ” متصل شويد ” را ارائه کردند که طبق آن IBM مي توانست از طريق شبکه جهاني به شرکتي پيشرو در تجارت  الکترونيک تبديل گردد . مدير عامل اجرائي جديد IBM، آقاي لوگر ستز   از اين ايده حمايت ودفاع کرد. و بدين ترتيب شرکتIBM  ، تجارتي جديد ، قوي ، سود مند و با رشد سريع را بدون اينکه آيندة تاريکي برايش متصور باشد پايه ريزي کرد.
منبع : کتاب Innovation Management

درسي که از IBM ميتوان آموخت اينست که : علي رغم تصور عمومي, نوآوري لزوماً پيشرفتهاي فناوري نيست.. استراتژيست ارشد شرکت سوني معتقد است بيشتر مردم  وقتيکه راجع به نوآوري فکر ميکنند، فوراً فناوري به ذهنشان ميرسد در حاليکه نوآوري براستي مي تواند هر چيزي باشد . نوآوري ميتواند در زمينه بازاريابي و يا يک مدل جديد براي سرمايه گذاري و يا حتي يک روش جديد براي اداره کردن زندگي باشد . شرکت IBM از قبل فناوري لازم براي بنا کردن مدل تجارت الکترونيک را دارا بود، ولي آنچه که نياز  داشت يک طرح تجاري و يک ساختار سازماني بود که با استفاده از آن فناوري بتواند برتري نسبي پيدا کرده و بواسطة آن رشد وسودآوري خود را تضمين کند . فناوري شبکه ها براي شرکت IBM بدون يک طرح تجاري بي ارزش بود .
نوآوري هاي موفق اغلب زمينه را براي ظهور و بروز عقايد و نظرات جديد مهيا ميکنند. حال بعضي از آنها بر روي محصولات وبرخي ديگر بر روي زنجيرة ارزش متمرکز ميشوند که متضمن نوآوري در محصول جديد است به همين دليل روحية نوآوري که در جاي جاي سازمان نفوذ و ظهور دارد از اهميت بسيار بالايي برخوردار است.
نوآوري مانند چتربازي در آسمان است ، فرحبخش ، ترسناک و مملو از ريسک است، ريسک تنها با نظم سازماني مي تواند تقليل يابد و اداره شود . سطوح ريسک نوآوري بايد با ميانه روي همراه باشد. زمانيکه ريسک  به اوج خود خود ميرسد مردم تحريک مي شوند ، موفقيت  حاصل ميشود و نتيجه آن رشد وسود آوري است. زمانيکه شرکت ها ريسک گريزي پيشه ميکنند به نابودي خود نزديک ميشوند. بطور کلي بزرگترين ريسک آنها همان سعي در اجتناب از ريسک  است .

مطالعة موردي: شرکت ملي نفت نروژ Statoil
شرکت ملي نفت نروژ Statoil در بدو تأسيس کاملاً تحت مالکيت دولت بود اما خيلي سريع توانست وارد ميدان رقابت با شرکت‎هاي بزرگ بين‎المللي نفت شود. در خلال دهة هفتاد ميلادي Statoil در بخش نفت کشور نروژ سمبل موفقيت محسوب مي‎شد زيرا شرايط براي فعاليت Statoil  در مجموع مساعد و مطلوب بود.
مدل سوداگري نوين1 که توسط دولت نروژ براي نظارت بر بخش نفت اين کشور در دهة هفتاد طرح‎ريزي و ابداع شد از اوايل دهة هشتاد با مسائل داخلي و بيروني دچار تعارض و مشکل شد، در نتيجه در سال 1984 بخش نفت نروژ دچار تجديد سازمان‎دهي شد و نقش Statoil نيز تا حدي کاهش يافت. در سال 1986 کاهش قيمتهاي نفت باعث شد تا مسئولين کاهش هزينه‎ها در داخل شرکت‎ها و نيز کاهش نقش نظارتي Statoil در بخش نفت را هدف قرار دهند.
در اواخر دهة 1990, بحثي در هيأت مديرة Statoil  پيرامون نحوة مالکيت Statoil مطرح شد مبني براينکه مالکيت کامل دولتي مانعي است براي دستيابي Statoil به مناطق نفتي ساير نقاط جهان زيرا سرمايه‎گذاري در مناطق نفت‎خيز جديد مانند آمريکاي لاتين، جنوب شرقي آسيا، غرب آفريقا و منطقة خزر منابع مالي بيش از حد توان Statoil را مي‎طلبد و بنظر مي‎رسد تنها راه ممکن براي مشارکت در طرحهاي موجود در اين مناطق ائتلاف و مشارکت با ساير شرکتهاي بين‎المللي باشد. چنين مشارکت و ائتلافي بدون وجود سهام قابل خريد Statoil عملاً غيرقابل دسترس است. بنابراين بخشي از Statoil بايد بصورت خصوصي درآيد و بدين‎ترتيب فرصت لازم براي ايجاد ائتلاف و مشارکتهاي درازمدت با شرکتهاي خصوصي بين‎المللي فراهم آيد.
در ژوئن سال 2001 بيش از 20 درصد سهام Statoil در بازارهاي بورس اسلو و نيويورک فروخته شد و 12 درصد ديگر از سهام آن نيز براي مشارکتهاي استراتژيک با ساير شرکتهاي بين‎المللي نگاه داشته شد. اما با اين وجود ساختار اصلي نظارت و کنترل اين شرکت همچنان دست نخورده باقي ماند و اگرچه مدل مذکور با اصلاحاتي همراه بود اما کماکان دولت حاکم بر فعاليتها و راهبري بخش نفت کشور نروژ باقيماند.
طي سي سال که از تأسيس شرکت ملي نفت نروژ Statoil مي‎گذرد اين شرکت از يک سو بعنوان شرکتي مستقل که داراي ساختار ادغام عمودي است با ساير شرکتها به رقابت برخاسته و از سوي ديگر ابزار نظارتي دولت نروژ در بخش نفت بوده است. در حقيقت مي‎توان گفت که Statoil هستة مرکزي مدل دولت نروژ براي تعديل قدرت شرکتهاي بين‎المللي نفت از طريق مشارکت و نظارت دولت بوده است.
مديريت Statoil توانسته است با تلفيق مديريت دولتي و بنگاه داري خصوصي به موفقيت هاي چشمگيري دست يافته و به الگوي مناسبي براي ساير شرکتهاي ملي نفت در زمينة حرکت به سمت تجاري سازي  تبديل شود.
منبع: گزارش ساليانة شرکت Statoil

3-3 مزيت رقابتي
شرکتهايي که از هوش و نبوغ خود بهره ميگيرند همواره پيروز عرصه هاي رقابت هستند. در اين رقابتها غالباً شرکتهايي نابود ميشوند که حفظ عملکرد قوي اقتصادي و نيز پايبندي به اصول سنتي, آنها را ناتوان ساخته است. اغلب اين شرکتهاي عمده و نام آور هستند که بازي را ميبازند. رقابت جنگي است نفس گير و پرشتاب و براي هرگونه عکس العملي وقت بسيار تنگ است. بايد قبول کرد که اين حقيقت دنياي تجارت است. موارد زير چند نمونه از اين دست هستند هرچند مثالهاي زيادي در اين مورد ميتوان آورد:
• شرکت لاستيک سازي ميشلين  با عرضة لاستيکهاي راديال توانست بازارهاي ايالات متحده را قبضه کند.
• بانک آمريکايي سيتي بنک  با ارائة سيستم کارتهاي خودپرداز ATM توانست بانکهاي رقيب خود را از ميدان بدر کند.
• شرکت سوني با عرضة لوح فشرده  براي اولين بار توانست بازار موسيقي را در اختيار خود بگيرد.
• شرکتهاي ساعت ساز ژاپني در سالهاي اخير توانسته اند گوي رقابت را از شرکتهاي سوئيسي بربايند.

3-4 کافي نبودن کاهش هزينه ها
با در نظر گرفتن رابطة ميان سود و هزينه هاي توليد ميتوان فهميد که ساده ترين راه براي افزايش سودآوري و يا حتي حفظ آن مديريت و يا کاهش هزينه هاست که شرکتها از طريق بکارگيري فناوريهاي پيشرفته, کوچک کردن سازمان  و مهندسي مجدد  بدان مبادرت مي ورزند. اگرچه شرکتهاي آمريکايي و اروپايي توانسته اند با حداقل امکانات سازماني به بيشترين بهره وري دست يافته و هزينه هاي خود را به حداقل برسانند, اما بنظر ميرسد که بسياري از شرکتها تمايلي به نوآوري از خود نشان نميدهند. بايد توجه داشت که اقدامات فوق تنها باعث ميشود تا فعاليت اين شرکتها در بازار تداوم يافته و به هيچ عنوان براي پيروزي در رقابت کافي نميباشد.

3-5 افزايش درآمد
در رابطة ميان سود و هزينه ها, مؤلفة ديگري بنام درآمد نيز وجود دارد که اغلب اوقات مورد غفلت واقع ميشود اما بسادگي ميتوان دريافت که افزايش ميزان درآمد در افزايش سودآوري کاملاً اثربخش ميباشد. با به حداقل رساندن هزينه ها, شرکتها اين فرصت را خواهند يافت تا به مسائل مربوط به افزايش ميزان فروش خود بپردازند. نوآوري در روشهاي بازاريابي و فروش بهتر کالاها از جمله روشهايي است که در اين مرحله به ياري چنين شرکتهايي مي آيد. بايد توجه داشت که اگرچه محصولات و خدمات جديد منابع جديد درآمدزايي را بدنبال مي آورند اما اين نوآوري در بازاريابي و فروش است که ميتواند در فروش آنها تحول ايجاد کند.

3-6 بهبود عملکرد شرکتها
کارشناسان اعتقاد دارند که دليل عملکرد ضعيف شرکتهاي آمريکايي در بازارهاي جهاني در خلال دهة 1980 ناتواني در بهبود کيفيت محصولات و فرآيندهاي توليد آنها ميباشد.  اغلب گفته ميشود که ايالات متحده پيشرو و پيشاهنگ در صنايع بوده و ساير کشورها مخصوصاً ژاپن صرفاً دنباله رو اين کشور ميباشد. در اين ميان نوآوريهاي انقلابي همواره با پيشرفتهاي کم اهميت تر مقايسه شده اند. اصلاحات جزئي ميتواند باعث بهبود کيفيت محصولات و حتي ارائة مدلهاي جديدتر شود که در اين راه حتي ميتوان به دستاوردهاي قابل توجهي هم نايل شد. دليل شکست شرکتهاي آمريکايي در اين است که آنها نتوانستند پيشرفتهاي چشمگير خود را با اصلاحات جزئي ولي مستمر پيگيري کنند و اين در حاليست که موفقيت زماني حاصل ميشود که پيشرفتهاي اساسي در بطن اصلاحات جزئي حاصل شده باشد. حال اين سئوال مطرح ميشود که آيا نوآوري اساساً پيشرفتي چشمگير در يک زمينة علمي يا فناوري است ويا صرفاً محدود به سلسله اصلاحات جزئي ميشود که در طول زمان روي ميدهند و يا هردو؟

مطالعة موردي: سعودي آرامکو, بزرگترين و فن مدارترين شرکت نفتي جهان
عملکرد سعودي آرامکو در بهره گيري از فناوريهاي جديد براي حل مشکلات خود تا کنون بسيار موفقيت آميز بوده است و بنظر ميرسد که شرکت مذکور براي دستيابي به نتايج معجزه آسا روي چنين فناوريهايي حساب باز کرده است. آرامکو طي چند دهه پس از کشف ميادين عظيم نفت در عربستان سعودي, تلاشهاي بسيار گسترده اي براي کشف نفت انجام داده است. آرامکو در سال 2004 پيشرو ترين شرکت در امر بهره گيري از فناوريهاي اکتشاف شناخته شد. اين شرکت از کلية فناوريهاي پيشرفتة اکتشاف و نيز خدمات بهترين کارشناسان جهان براي مديريت عمليات اکتشاف و نيز تفسير يافته ها بهره گرفته است. آرامکو با استفاده از جديد ترين تکنيکهاي لرزه نگاري, هوامغناطيس و امکانات ماهواره اي بطور مرتب اطلاعات مربوط به عمليات اکتشاف را جمع آوري کرده و با کمک بهترين و قدرتمندترين سيستمهاي تفسير رايانه اي موجود در صنعت نفت, آنها را تفسير ميکند. علاوه بر اين در زمينة توليد نيز آرامکو از جديدترين و پيشرفته ترين روشهاي حفر و تکميل چاه نظير چاه هاي افقي ساده و چند شاخه, چاه هاي بسيار پيشرفتة MCR  و تجهيزات تکميل هوشمند بهره ميگيرد.

مرکز اکتشاف و مهندسي نفت عربستان سعودي
شايد بتوان گفت که نوآوري در فناوري در مرکز اکتشاف و مهندسي نفت آرامکو با نام اختصاري  EXPEC تبلور يافته است. مقّر EXPEC در دفتر مرکزي سعودي آرامکو خارج از شهر ظهران قرار دارد. طي 25 سال گذشته, EXPEC به يکي از بزرگترين و پيشرفته ترين مراکز علوم زمين شناسي و شبيه سازي مخازن نفت در جهان تبديل شده است. تکنسين هاي بسيار ماهر اين مرکز از ابررايانه ها, شبکه هاي تبادل اطلاعات, نرم افزارهاي کارگاهي و کاربردي بهره ميگيرند تا تمامي جنبه هاي ميادين اصلي نفت عربستان سعودي را مورد ارزيابي و شناسايي قرار دهند. بدين ترتيب اين فناوري آنان را قادر ساخته است تا در مورد هريک از ميادين اصلي اطلاعات بسيار مفصلي شامل تصاوير بسيار واضح از ساختار زمين شناختي زيرسطحي, وضعيت قرار گرفتن مايعات و پيشرفتگي آنها و يا شبيه سازيهايي از عملکرد آنها در آينده بدست آورند. از نتايج بدست آمده براي انتخاب و بکارگيري تکنيکهاي پيچيدة بازيافت نفت و نيز روشهاي حفاري استفاده ميشود تا بدين ترتيب عملکرد هريک از مخازن عربستان سعودي بهبود يابد.
با پير شدن ميادين عظيم و بالغ عربستان سعودي, شرايط شبيه سازي پيچيده تر شده و فناوريهاي متداول شبيه سازي مخازن ديگر نتايج قابل اطميناني را ارائه نميکردند. مديران آرامکو پس از آنکه نتوانستند فناوري حاضر و آماده اي را براي شبيه سازي مخازن خود خريداري کنند به اين نتيجه رسيدند که مخازن عربستان با شرايط موجود نيازمند سيستم بسيار پيچدة مدل سازي با توانايي هاي گسترده اي است که نميتوان آنرا در بازار يافت.
بنابراين کارکنان فني سعودي آرامکو خود براي حل اين مشکل شتافتند و توانستند با استفاده از فناوري رايانه اي فراوري موازي فراگير (MPP)  به يک شبيه ساز مخازن ساخت داخل دست يابند. اين سيستم شبيه سازي بومي که شبيه ساز موازي مخازن نفت,گاز و آب (POWERS)  نام دارد تکنسين هاي سعودي را قادر ميسازد تا براي هريک از ميادين اصلي عربستان سعودي مدلهاي فراگير و مفصلي را تهيه کنند. مدلهاي شبيه سازي مذکور با ادغام و تلفيق اطلاعات مربوط به مکانيک مخزن, سيستم گسلها, جريان نفت و محدودة تزريق آب  بوجود ميايند. علاوه براين تکنسينها سعي دارند تا اطلاعات موثقي از گازهاي همراه که در حال جوشيدن و جداشدن از نفت خام و تشکيل گاز کلاهک ثانويه در مخازن هريک از ميادين اصلي عربستان ميباشند بدست آورند.
منبع: کتاب Twilight in the Desert

3-7 بهره گيري از فرصتهاي بدست آمده
جاي هيچ تعجب نيست اگر بگوييم بذر نوآوريها در دل شکستها نهفته شده است. بعنوان مثال در صنعت نفت, دامنة فعاليت برخي از شرکتهاي نفتي بتدريج به گاز نيز کشيده شده است زيرا اغلب ميادين کشف شده توسط شرکتهاي مذکور ميدان گازي از آب درآمده و مقدار ذخاير گاز کشف شده نيز بدين ترتيب بيشتر شده است. پس از کشف تعداد زيادي از ميادين گازي که در ابتدا تصور ميشد ميادين نفت باشند, شرکتهاي نفتي به اين نتيجه رسيدند که شايد فرصت جديد پيش روي آنها همين ذخاير گاز طبيعي باشد. ذخاير عظيم گاز طبيعي که زماني از مطلوبيت زيادي برخوردار نبود توانست منشاء بسياري از نوآوريها در صنعت نفت شود.

مطالعة موردي: ميادين نفت انگلستان
ميادين برنت و فورتيس  بزرگترين ميادين نفت انگلستان هستند که در دوران شکوفايي درياي شمال بخش اعظم توليد نفت را عهده دار بودند. هر دو ميدان داراي مخازن ماسه سنگي هستند. ميدان فورتيس در سال 1970 و ميدان برنت در سال 1971 کشف شد. ميدان فورتيس در پايان سال 1975 به بهره برداري رسيد و توليد نفت  در برنت نيز در سال 1977 آغاز شد.
توليد در ميدان فورتيس در سال 1980 به نقطة اوج خود يعني 532 هزار بشکه در روز رسيد در حاليکه ميدان برنت در سال 1985 با توليد 440 هزار بشکه از نقطة اوج توليد خود گذشت. بدين ترتيب در سالهاي اولية عمر اين دو ميدان عمليات گستردة تزريق آب با هدف حفظ فشار داخل مخازن آنها و جمع آوري نفت از حاشيه هاي ميدان بمورد اجرا گذاشته شد. با مديريت دقيق مخازن, بخش اعظم نفت موجود در هر دو ميدان تا سال 2000 استحصال شد و اين در حالي بود که ظرفيت توليد در اين دو ميدان تنها کسري از نقطة اوج اولية آنها بود.
در سال 1996يعني هنگاميکه ميدان برنت بيست و پنج ساله شد, برنامة بازيافت ثالثيه در اين ميدان اجرا شد تا ابتدا محل نفت باقيمانده از سيلابزني در ميدان را مورد شناسايي قرار داده و سپس آنرا مورد استحصال قرار دهد. مقدار نفتي که بدين ترتيب در مخزن بجا ميماند معمولاً کمتر از مقدار نفتي است که در ابتدا پيش بيني ميشده است. نا اطميناني در مورد مقدار نفت بجاي مانده در مخزن بسيار زياد است و استحصال آن نيز معمولاً مشکل ميباشد.
با اجراي برنامة بازيافت ثالثيه در ميدان برنت, بيش از 70 ميليون بشکه نفت مورد شناسايي قرار گرفت که استحصال آن با کمک حفر چاه هاي افقي ميسر ميشد. با ايجاد مجموعة پيچيده اي از چاه ها, بالاخره يکي از اين چاه ها وارد تودة نفتي ميشود که حاصل تجمع نفت از لايه هاي مختلف مخزن است. پس از استحصال اين مقدار نفت بجاي مانده در مخزن, عمليات کاهش فشار داخل مخزن آغاز ميشود تا بدين ترتيب گاز محلول در نفت استحصال نشده از آن جدا شده و در نتيجه گاز کلاهک قابل ملاحظه اي در بالاي مخزن تشکيل شود. با اين روش, استحصال گاز کلاهک بوجود آمده از لحاظ اقتصادي مقرون بصرفه بوده و عمر ميدان برنت نيز براي يک دهه ادامه مي يابد. بدين ترتيب با نوآوري در مديريت بازيافت ثانويه, ميدان برنت بعنوان يکي از بهترين ميادين نفت درياي شمال ده سال پاياني عمر خود را بعنوان يک ميدان گازي با شکوه و جلال به پايان خواهد رساند.
منبع: کتاب Twilight in the Desert, 2005

3-8 تداوم نوآوريها
براي برخي از شرکتها حد وسط وجود ندارد يا وضعشان خيلي خوب است و يا اينکه درآستانة ورشکستگي قرار دارند. چنين شرکتهايي يا سرگرم انباشته کردن ثروت حاصل از فروش محصولات جديد ميباشند و يا در انتظار ظهور ايده هاي جديد هستند. و يا اينکه بدون آنکه هدف مشخصي را دنبال کنند مقادير زيادي پول را صرف توسعة عمليات توليد جاري خود ميکنند. برخي از شرکتها نيز آنچنان از هزينه هاي خود ميکاهند که ديگر اميدي به توليد باقي نميماند. در اين مرحله است که مديريت قانونمند نوآوري ميتواند با حذف چنين فراز و فرودهايي جريان مستمر نوآوري را تداوم بخشد و تضمين کند.
يکصد سال نوآوري در شِل (Shell)
در سال 1833، مارکوس ساموئل1 مغازة کوچکي را در لندن افتتاح کرد که در آن به امر فروش صدفهاي دريايي (Shell به معناي صدف) به علاقمندان تاريخ طبيعي عصر ويکتوريا مشغول بود. بزودي اين مکان به يک مکان تجاري پررونق در امر واردات و صادرات تبديل شد. در سفري به سواحل درياي خزر، پسر مارکوس موقعيت اين منطقه را براي صادرات نفت جهت استفاده در زمينة روشنايي، و امر پخت و پز به خاور دور مناسب تشخيص داد. وي اولين کشتي نفتکش را در سال 1892 به کار گرفت و متعاقباً 4000 تن از نفت (سفيد) روسيه را به سنگاپور و بانکوک ارسال نمود. در اين بين، شرکت رويال داچ (Royal Dutch) در هلند به منظور توسعة ميادين نفتي در آسيا، تأسيس گرديد. تا سال 1896، هلند خود صاحب ناوگان نفتکش براي رقابت با انگليس بود. در آن زمان شرکتهاي رقيب هلندي و بريتانيايي دريافتند که با همکاري هم موفقتر خواهند بود. لذا در سال 1907، گروه شرکتهاي رويال داچ/شل با هدف منسجم‎کردن فعاليت دو شرکت فوق‎الذکر در سراسر دنيا تأسيس شد. اوايل قرن بيستم، گروه شرکتهاي رويال داچ/شل تملک خود را در اروپا، آفريقا و آمريکا گسترش دادند. اين سالها براي صنعت نفت مملو از هيجان بود، زيرا توليد انبوه اتومبيلها منجر به ايجاد يک بازار جديد و عظيم در جهان شده بود. سالهاي جنگ جهاني اول منجر به توقف بسياري از فعاليتهاي شل گرديد، اما اين در حالي بود که شرکتهاي ديگري به ويژه در آمريکاي شمالي تأسيس شده و توسعه يافتند. در سال 1919، آلکوک و براون2 اولين پرواز بدون توقف را بر فراز اقيانوس اطلس با استفاده از سوخت شل انجام دادند. از همان سال شرکت خدمات هوايي شل تأسيس گرديد. دهه‎هاي 1920 و 1930 که همزمان با فعاليتهاي شل در مناطق و بخشهاي صنعتي جديد بود، جزء سالهاي توسعه محسوب مي‎شوند. اولين دستيابي شل به مواد شيميايي در سال 1929 آغاز شد. طي جنگ جهاني دوم، شل بار ديگر اموال تجاري از جمله نفتکشها و دارايي خود را از دست اما در عين حال با عرضة سوخت و توليد مواد شيميايي از متفقين حمايت نمود. بدنبال وقوع جنگ جهاني دوم، تلاش گسترده‎اي براي تعويض و توسعة تأسيسات شل جهت توليد، حمل و نقل و پالايش فرآورده‎هاي نفتي براي رفع فشارهاي جديد در بخش تقاضا به عمل آمد. در دهه‎هاي 1950 و 1960، توليد و فروش نفت شل به نحو چشمگيري افزايش پيدا کرد تا جايي که تقريباً يک هفتم فرآورده‎هاي نفتي جهان را در سراسر دنيا عرضه مي‎نمود. اين دوره در توسعة گاز طبيعي بعنوان يک منبع جايگزين انرژي، مهم محسوب مي‎شد. در دهة 1970، شل اکتشافاتي را در درياي شمال دقيقاً در حوالي سواحل اسکاتلند، انجام داد. در همان زمان رکود اقتصادي همراه با افزايش سرسام‎آور قيمتهاي نفت‎خام تأثير جدي بر تجارت نفت گذاشت. در اين بين مردم به استفاده از گاز طبيعي روي آوردند. در پايان دهة 1970، گاز جوابگوي 15% از انرژي مصرفي اروپا بود که نيمي از اين مقدار را شل و شرکاي آن تأمين مي‎کردند. در مورد گاز طبيعي مايع(LNG) که شل در امر توسعة آن پيشقدم بود تقاضا به نحو چشمگيري افزايش يافت. در ضمن شل به توسعة منافع بلندمدت خود در مورد زغال‎سنگ و فلزات نيز پرداخت. در دهة 1980، گروه شرکتهاي شل فناوري پيشرفته‎اي را ابداع نمود و شروع به عرضة فرآورده‎هاي جديد و خدمات ويژه و همچنين ارائة راه‎حلهايي براي مشکلات محيط‎زيستي نمود. شل فروش بنزين بدون سرب را آغاز کرد و بدنبال آن رهبري اين صنعت را در سطح جهان بدست گرفت.دهة 1990 با کاهش قيمتهاي نفت همراه بود. در نتيجه فعاليتهاي تجاري شل بر روي نفت، گاز و مواد شيميايي متمرکز شد. تا اواسط دهة 1990، شل با نگاهي به چشم‎انداز هزارة جديد آنچه را که مي‎توانست نياز شرکتهاي انرژي باشد دنبال مي‎نمود. در نتيجه، تغييرات اساسي در گروه شرکتهاي شل رخ داد. شعار توسعة پايدار در تمامي فعاليتهاي تجاري گروه شرکتهاي شل بصورت هماهنگ خودنمايي کرد. عواملي چون احساس مسئوليت نسبت به مردم، زمين، کسب سود و ساير عوامل در حفظ سود رقابتي به شل کمک خواهد کرد. شل طي 100 سال گذشته جزء شرکتهاي موفق انرژي محسوب شده و در نظر دارد اين موقعيت را طي قرن آينده نيز حفظ نمايد.

منبع: گزارش ساليانة شرکت شل
3-9 بهبود بازدة سرمايه
نوآوري نه تنها سنتها و چارچوبها را در هم ميشکند بلکه ميتواند باعث بهبود بازدة سرمايه هاي بکار رفته نيز شود. طبق مطالعات انجام شده توسط يک سازمان آمريکايي , متوسط نرخ بازدة سرماية حاصل از 17 نوآوري موفق در دهة 1970 در ايالات متحده حدود 56 درصد برآورد شده است. اين در حالي است که متوسط بازدة سرمايه هاي بکار رفته در بخش صنعت ايالات متحده در 30 سال گذشته فقط 16 درصد بوده است.

3-10 حفظ بقا در عرصة رقابت
آلن کانترو  سردبير نشرية هاروارد بزينس ريويو  معتقد است که شرکتها براي جان سالم بدر بردن از ناپيوستگي  و نوسان (که کانترو از آن بعنوان منحني S  ناپيوستگي  و يا نوآورهاي عمده  که باعث تغيير ماهيت تجارت ميشوند ياد ميکند) ميبايست اين حقيقت تلخ را بپذيرند که شايد در ضمن دست و پنجه نرم کردن با مشکلات مجبور به دگرگوني ماهيت وجودي, زمينة فعاليت و روشهاي خود شوند. بطور خلاصه شرکتها بايد دگرديسي را به نوعي تجربه کنند. نکتة جالب توجه اين است که کانترو براي پرهيز از اين کار هيچ راه ديگري را پيشنهاد نکرده است….

7 نتيجه گيري
بدون شک روزبروز بر شدت رقابت در بازارهاي جهاني براي ارائة محصولات و خدمات توسط بخشهاي مختلف صنعت افزوده ميشود و در دهه هاي آتي شاهد شديد تر شدن نيز خواهيم بود. براي اينکه بتوان در بازارهاي جهاني دوام آورد و بر رقبا چيره شد بايد روشهاي قديمي و سنتي را کنار گذاشت. تنها از طريق ارائة محصولات جديد و مشتقات آنهاست که ميتوان ارزش قابل توجهي براي شرکت ايجاد کرد.
براي رسيدن به اين هدف، سازمانها نياز به کسب مهارت، توانايي و برتري در زمينة مديريت نوآوري دارند. اگر از ديدگاه تنازع بقا به بازارهاي جهاني بنگريم, تنها شرکت هايي ميتوانند در اين عرصه زنده بمانند و از رقباي خود پيشي بگيرند که توانايي نوآوري و مديريت نوآوري را در خود ايجاد کرده اند.

منابع و مأخذ

1. Shlomo Maital & D.V.R. Seshadri: Innovation Management, Response Books, New Dehli, 2007.
2. Lorraine Yapps Cohen: Top 10 Reasons Why We Need Innovation, www.amcreativityassoc.org .
3. Oil Companies Talking Innovation Advances: Associated Press, February, 2007.
4. Shell Annual Report: www.shell.com .
5. Matthew R. Simmons: Twilight in the Desert, John Wiley & Sons, Inc., 2005.

6. استات‎اويل سياست‎ها و اقدامات: همايون نسيمي: شبکة اطلاع‎رساني نفت و انرژي (شانا) 9/7/82
7. بررسي مقايسه اي وضعيت شرکتهاي عمده نفت و گاز و روند تحولات آنها در آينده: همايون نسيمي: بررسي هاي اقتصادي, سال دوم, شمارة 4, تابستان 1385

منبع: فصلنامه مديريت منابع انساني در صنعت نفت موسسه مطالعات بين المللي انرژي؛ شماره 1
تهيه و تنظيم:  پايگاه مقالات علمي مديريت www.SYSTEM.PARSIBLOG.com