مديريت پاداش

مفهوم شناسي و اهميت پاداش
در بازار بسيار رقابتي امروز، نيازسازمانها به حفظ نيروي انساني متخصص بيش از پيش آشكار شده و ارائه پاداش راهبردي درجهت وصول به اين مهم است. (ساندرز، 2000)
پاداش (REWARD) عبارتست از: «پيامدهاي ارزشمند مثبت كار براي افراد (شرمرهرن 1993) پاداش ارائه يك پيامد خوشايند براي انجام رفتاري مطلوب از فرد به منظور افزايش احتمال تكرار است. (هلريگل، و ديگران 1995)
پاداش از چنان اهميتي در مباحث مربوط به مديريت برخوردار است كه از آن به عنوان يكي از منابع قدرت مدير تحت عنوان «قدرت پاداش» ياد مي شود منظور از قدرت پاداش استفاده از پاداشهاي مختلف دروني و بيروني به منظور كنترل عملكرد افراد است. به عبارتي، مدير از قدرت پاداش به منظور تاثيرگذاري و كنترل رفتار زيردستان استفاده مي كند. (رابينز و كالتر، 1999) اگرچه همه مديران داراي قدرت پاداش مشابه اي هستند اما موفقيت در دسترسي و به كاربردن اثربخش پاداش نيازمند مديريت آن است. به منظور مديريت بهينه پاداش آشنايي با انواع پاداش و سيستم هاي مختلف پرداخت كننده پاداش ضروري به نظر مي رسد كه در قسمتهاي بعد به تشريح اين مطالب پرداخته شود.

انواع پاداش
دو نوع پاداش اساسي وجود دارد: پاداشهاي بيروني (EXTRINSIC REWARDS) و پاداشهاي ذاتي يا طبيعي(NATURAL REWARDS).
الف: پاداشهاي بيروني عبارتند از پاداشهايي كه از بيرون اداره شده و پيامدهاي ارزشمندي كه از يك نفر به شخص ديگر معمولاً از يك سرپرست يا يك مدير سطح بالاتر به زيردست داده مي شود. مثالهاي رايج اين نوع پاداشها در محيط كار: اضافه حقوق، ارتقا، مرخصي تشويقي، مزايا، تمجيد شفاهي و… است.
ب: پاداشهاي ذاتي يا طبيعي، كه خود سازمان يافته هستند و به طور طبيعي هنگامي كه فرد كاري را انجام دهد رخ مي دهند. لذا اين نوع پاداشها به طور مستقيم درون خود شغل ايجاد مي شود. منبع اصلي پاداشهاي ذاتي، احساس شايستگي، توسعه شخصي و… است. لذا
ديگري بستگي ندارد. غني سازي شغلي، ايجاد تيمهاي كاري خودگردان نمونـــه اي از استراتژي هايي است كه چنين احســــاساتي را فراهم مي كند. (شرمرهرن، 1993) در يك تقسيم بندي مي توان پاداشهايي كه توسط سازمانها به كار گرفته مي شود را به شش دسته تقسيم كرد:
پاداشهاي مادي: ازقبيل پرداختهاي نقدي و افزايش حقوق؛
مزاياي مكمل (كمكي): از قبيل خودرو شركتي، برنامه هاي تعيين سلامت و بهداشت، تعطيلات، تسهيلات تفريحي و مراقبت از فرزندان پرسنل، احداث كلوپها و…
پاداشهاي اجتماعي / بين فردي: از قبيل تمجيد، لبخند، آهسته زدن به شانه فرد و ديگـــــر نشانه هاي غيركلامي و دعوت كردن فرد به شام و…
پاداشهاي حاصل از كار: احساس پيشرفت، كار با مسئوليت بيشتر، كار خود هدايت شونده و انجام كارهاي مهمتر.
پاداشهاي خود اداره شونده: تبريك گفتن به خود، خودشناسي، خودتمجيدي، رشد خود ازطريق گسترش دانش و مهارتها، احساس ارزشمندي بيشتر.
نمادهاي وضعيتي: نوع پرده ها، فرشهــا، نقاشي هــــــاي محل كار. (هلريگل و ديگران، 1995)

سيستم هاي پاداش
سازمانها براي انگيزش دادن به كاركنان خود از سيستم هاي مختلفي استفاده مي كنند. چهار نوع سيستم رايج در سازمانهاي امروزي وجود دارد كه عبارتند از: برنامه هاي سهيم شدن در سود، برنامه هاي مزاياي انعطاف پذير، مرخصي و پرداخت مبتني بر مهارت.
برنامه سهيم شدن در سود: ازطريق برنامه هاي سهيم شدن در سود، سازمانها پاداشهاي نقدي منظمي را به كاركنان به خاطر بهره وري بالاتر، كاهش هزينه ها، يا بهبود كيفيت ارائه مي كنند. طراحي صحيح چنين برنامه هايي موجب افزايش انگيزه و درگيــــري شغلي كاركنان مي شود. نقطه قوت اين روش اين است كه چنين پاداشي به كاركناني داده مي شود كه به سطح توليد خاصي برسند يا هزينه هاي كار را كنترل كنند. ازجمله محدوديتهاي اين روش پيچيده بودن تدوين و فرمول بندي برنامه و از الزامات آن اعتماد كاركنان و مديريت به يكديگر است.
برنامه مزاياي انعطاف پذير: اين برنامه به كاركنان اجـــــازه مي دهدكه مزايايي را كه مي خواهند، انتخاب كنند. به جاي اينكه مديريت حق انتخاب را براي آنها داشته باشد حق انتخاب دردست خود كاركنان است.
اين برنامه براين فرض استوار است كه كاركنان مي توانند تصميمات مهم و هوشمندانه را در زمينه پاداش و مزايايشان بگيرند.
برخي كاركنان تمام مزايايشان را در پول مي بينند، برخي امكانات رفاهي بيشتر و…
درحال حاضر هزاران سازمان در سطح جهــــان برنامه مزاياي انعطاف پذير را ارائه مي دهند.
علت اصلي رواج اين برنامه اين است كه اولاً به كاركنان اجازه مي دهد تصميمات مهم را درمورد مسائل مالي آنها بگيرند ثانياً سازمان نقش قيم مآبانه يعني تشخيص آنچه كه براي كاركنان بهترين است را نـــدارد ثالثاً چنين برنامه هايي ارزش و مزاياي اقتصادي زيادي را براي كاركنان مشخص مي سازد.
مرخصي: مرخصي همراه با حقوق براي برخي از افراد ايجاد انگيزه مي كند. درچنين برنامه اي افراد در مقابل عملكرد مطلوب ازسوي سرپرست خود مرخصي همراه با حقوق دريافت مي كنند حتي درصورت عدم استفاده فرد از اين مـــرخصي، آن را براي فرد ذخيره مي كند. محدوديت اصلي اين روش اين است كه بايستي به عملكردهاي بالاتر بيشتر از عملكردهاي پايين مرخصي داد. درحالي كه به حضور افراد با عملكردهاي بالا نياز بيشتري است.
پرداخت مبتني بر مهارت: اين نوع برنامه بر تعداد و سطوح مهارتهاي مرتبط با شغل فرد وابسته است. در اينجا مديران مهارتهاي موردنيازبر انجام شغل را شناسايي كرده و آنها را به كاركنان خاطرنشان مي سازند. همان طور كه فرد مهارتهاي جديدي را كسب مي كند ميزان پرداخت به او نيز افزايش مي يابد. نقطه قوت اين روش اين است كه كاركنان براي دستيابي به پاداش و پرداخت بيشتربايستي مهارتهاي جديدي كسب كنند. اما از محدوديتهاي اين روش هزينه هاي آموزشي است كه ممكن است زياد باشد. همان طور كه كاركنان به مهارتهاي بالاتري دست مي يابند هزينه هاي نيروي كار نيز افزايش مي يابد. (هلريگل و ديگران، 1995) حال كه تصوير روشني از انواع پاداش و سيستم هاي مختلف پرداخت پاداش ارائه شد به بيان مديريت پاداش كه بحث محوري اين مقاله است پرداخته مي شود.

مديريت پاداش
مديريت پاداش بر نحوه تهيه و طراحي برنامه ها توسط سازمان، به منظور مطمئن شدن از اينكه رفتارها و عملكردهاي موثر كاركنان در تحقق اهداف سازمان موردتقدير قرار مي گيرد، تمركز دارد. (آرمسترانگ، ترجمه اعرابي و ايزدي، 1381)
اصطلاح مديريت پاداش نشانگر اين است كه مزايا و منافعي كه به عنوان پاداش به كاركنان اعطا مي شود را مي توان مديريت كرد. لذا مديريت پاداش را مي توان اين گونه تعريف كرد: «فرايند ايجاد و اجراي استراتژي هــا، خط مشي ها و سيستم ها كه به سازمان در نايل شدن به اهدافش ازطريق افزايش انگيزه و تعهد افراد كمك مي كند».
(آرمسترانگ، 1994 به نقل از لاندي و كولينگ، 2000)
مديريت پاداش براين اصل مهم بايستي بنا و استوار گردد كه منبع نهايي ايجاد ارزش در سازمان كاركنان سازمان هستند. اين به معناي آن است كه فرايند پاداش بايد به نحوي خلاق به نيازهاي كاركنان و سازمان پاسخ دهد. (جونز و گئورك، 1998)
لذا مديريت پاداش بايستي به دنبال مطابقت سنجش از كار نيروي انساني و پرداختي هاي مختلف ازجمله پاداش به آنها باشد. به عبارت ديگر، پاداش به كاركنان بايستي در مطابقت با ارزشي كه آنها در سازمان ايجاد مي كنند، سنجيده شود. (حاجي كريمي و رنگريز، 1379)

طراحي استراتژي هاي مديريت پاداش
اجراي استراتژي هاي مديريت پاداش به منظور تحقق اهدافي است كه برخي از آنها عبارتند از:
– تصحيح عملكرد افراد؛
– ساختارمندكردن پرداختي ها به كاركنان براساس ارزش زماني آنها؛
– توسعه و آموزش كاركنان؛
– فراهم كردن ابزاري جهت برانگيختن و حفظ كاركنان مستعد در سازمان. تضمين اينكه با همه كاركنان به طور منصفانه و به صورت برابر در تعيين ميزان مزايا و… رفتار شود. (راشمور، 2002)
به هنگام طراحي استراتژي مديريت پاداش بايستي به پرسشهاي زير پاسخ داد:
– سازمان دارد به كجا مي رود؟
– برنامه و طرحهاي پاداش چگونه مي توانند به سازمان در رسيدن به مقصد و حفظ موفقيت كمك كنند؟
– ما چه نوع رفتاري را مي خواهيم؟
– فرايندهاي پاداش چگونه مي توانند در شناسايي رفتار مناسب به ما كمك كنند؟ (آرمسترانگ، ترجمه ايزدي و اعرابي، 1381). علاوه بر پاسخگــويي به سوالات فوق استراتژي هاي پاداش بايستي داراي يكسري ويژگيهايي باشند كه عبارتند از:
– درجهت ارزشها و منافع سازمان باشد؛
– با ارزشها و باورهاي شركت هماهنگ باشد؛
– با عملكرد سازمان پيوند داده شود؛
– رفتار مطلوب را در تمام سطوح حمايت و هدايت كند؛
– يك مديريت مطلوب را تثبيت كند. (لاندي و كاولينگ، 2000)
صــاحبنظران معتقدند براي اينكه استراتژي هاي مديريت پاداش بتواند به نحو مطلوبي با عوامل محيطي سازگار باشد نياز به مشاركت كاركنان است. بخصوص مشاركت در مشخص ساختن اينكه چه رفتاري شايسته پاداش دادن است و چگونه بايد صورت بگيرد و برنامه پاداش بايستي مطابق اهداف تعيين شده از طريق اين مشاركت باشد. به عنوان مثال اگر كميت كار مهمتر از كيفيت آن تشخيص داده شود پاداش نيز بايستي در ارتباط با تعداد واحدهاي توليد شده باشد نه كيفيت آن (تورينگتون و هال، 1998).
به عقيده شرمرهرن (1993) براي طراحي و استفاده موفقيت آميز از استراتژي پاداش – يعني به حداكثر رساندن اثر انگيزشي پاداش – مدير بايستي دو كار انجام دهد:
1 – درك روشن از آنچـــه كه افراد از كارشان مي خواهند؛
2 – ايجاد و توزيع پاداش براي ارضاي اين خواسته ها زماني كه علايق سازماني به خوبي برآورده گردد.
اساسي ترين نكته در زمينه استراتژي مديريت پاداش اين است كه استراتژي ها بايستي به گونه اي باشد كه فرد را براي سطح بالاتري از عملكرد برانگيزاند. (ريد، 2002) در به كاربردن پاداش براي عملكرد مطلوب كاركنان نبايستي هميشه منتظر پاداشهاي سازماني از قبيل افزايش حقوق، مزايا، مرخصي تشــــويقي و… بود زيرا اين موارد هميشه امكان پذيرنيستند. لذا در اين موارد بايد بيشتر از پاداشهاي اجتماعي استفاده كرد از قبيل:
– وقت بيشتري با كاركنان بگذرانيد؛
– كاركنان را به مشاركت بيشتر تشويق كنيد؛
– فرصتهايي براي رشد فراهم سازيد؛
– از قدرشناسي و تمجيد كلامي، لبخند،… استفاده كنيد.
– به حرفهاي آنها گوش داده و نظرات آنها در قبال پاداش موردانتظار جويا شويد. (هاناوي و هانت، 1999)

معيارهاي پاداش
پاداش مناسب بايستي داراي يكسري از ويژگيهاي ذيل باشد: – كافي و مناسب باشد؛
– منصفانه باشد. پرداخت پاداش به هر فرد بايستي به طور منصفانه و باتوجه به تلاشها،تعدادها و معلومات به مهارتهاي افراد صورت گيرد؛
– متنوع باشد. تكرار يك پاداش از خاصيت انگيزشي آن مي كاهد؛
– پاداش حتمي و قطعي باشد؛
– پاداش نبايد حد افراط و تفريط داشته باشد. بلكه با توجه به سطح عملكرد فرد و توان پرداختي سازمان تعيين گردد؛
– موازنه شده و سنجيده باشد و به طور منطقي پرداخت شود؛
– برانگيزاننده باشد، بر نيروي كار براي كار اثربخش و كارآمد و بهبود عملكرد تاثير بگذارد؛
– موردقبول نيروي كار باشد. نيروي كار بايستي سيستم پاداش را درك كرده و آن را يك سيستم عقلايي بداند. (فوت و هوك)
به طوركلي دو معيار مهم در مديريت پاداش وجود دارد يكي فوريت و ديگري توازن.
فوريت بدين معناست كه پاداش بايستي تاحد امكان بلافاصله پس از عملكرد مطلوب ارائه شود زيرا هر چقدر بين اين دو فاصله بيفتد از خاصيت انگيزشي پاداش كاسته مي شود و منظور از توازن، نوعي برابري و عدالت بين عملكرد فرد و نوع و ميزان پاداش است. درصورت عدم توازن بين اين دو از خاصيت انگيزشي پاداش كاسته مي شود.

منابع و مآخذ:
1 – آرمسترانگ، مايكل (2001)، مديريت استراتژيك منابع انساني، ترجمه محمداعرابي و داود ايزدي، (1381). تهران: دفتر پژوهشهاي فرهنگي
2 – حاجي كريمي، عباسعلي و رنگريز، حسن (1379)، مديريت منابع انساني، تهران: شركت چاپ و نشر بازرگاني.

3 – FOOT, MARGARET, HOOK, CAROLIN (1999). INTRODUCTING HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, MALAYSIA: LONGMAN.
4 – HANNAWAY, CONOR, HUNT, GABRIEL (1999). THE MANAGEMENT SKILLS BOOK, CORNWALL: GOWER.
5 – HELLRIEGEL, DON, SLOCUM, JOHN, WOODMAN, RICHARD (1995). ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, NEW YORK: WESTPUBLISHING COMPANY.
6 – JONES, GARETH. R. GEORGE, JENNIFER (1998). ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, MASSACHUSETTES: ADDISON WESLEY.
7 – LUNDY, OLIVE, COWLING, ALAN (2000). STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, LONDON: INTERNATIONAL THOMSON BUSINESS PRESS.
8 – ROBBINS, STEPHEN, company ULTAR MARY (1999). MANAGEMENT. NEW YORK: HALL INTERNATIONAL.
9 – REID, PARRIGTON (2002). PERFORMANCE MANAGEMENT AND REWARD, http://www.chiumento.co.uk/page.php? Cid=41–>
10 – RUSHMOOR, BOROUGH (2002). PAY REWARD STRATEGY. Http://www.rushmoor.gov.uk/concillper 9904.htm.
11 – SANDERS, DEBBIE (2000). A TOTAL REWARD PERSPECTIVE. Http://www.total. Reward.com/whatsup/tr 20perspective.htm.
12 – SHERMERHORN, JOHN (1993). MANAGEMENT FOR PRODUCTIVITY. NEW YORK: JOHN WIELY.
13 – TORRINGTON, DEREK, HALL, LAURA (1998). HUMAN PESOURCE MANAGEMENT, HARLOW: FINANCEAL TIMES, PRENTICE HALL.

مرتضي كرمي: دانشجوي دكتري دانشگاه تربيت مدرس و كارشناس امور توسعه منابع انساني شركت واگن پارس
احمد گودرزي: مدير امور توسعه منابع انساني شركت واگن پارس
*تدبير