مدیریت بحران برای کارآفرینان

روانشناسي برخورد با بحران تصميم گيران 

اين نيز فرصتي مناسب براي راه انداختن کسب و کار است. در حقيقت اقتصاد رو به رکود فرصتي بسيار مناسب براي ظهور ايده هاي اعجاب آور است زيرا کارآفرين ها وادار مي شوند به فرصت هايي که تاکنون مورد غفلت بودند، توجه کنند. ايده هاي خوب سرمايه گذاران را به مشارکت جذب مي کند. در دوران رکود بيش از هر زمان ديگري به برقراري ارتباط با ديگران و شراکت نياز است. در دوران رکوداقتصادي شبيه دوران هاي رونق بايد تلاش هاي شما به حدي باشد که نه تنها به حيات خود ادامه دهيد بلکه سودي متناسب با وضعيت موجود کسب کنيد. براي اين منظور چند توصيه مطرح مي شود

1. دادن تخفيف معقول به مشتري هاي هميشگي
2. تاکيد بر کيفيت بالاتر
3. خدمات بيشتر به مشتري
4. حضور در اينترنت
5.  استفاده از تکنيک هاي بازاريابي الکترونيک

مديريت بحران از نگاه کارآفرينان

ممکن است تصور کنيد همين که با بحران روبه رو شديد و مشکلات عملي و مسائلي که در بر دارد را سر و سامان داديد، کافي است و همه چيز خاتمهيافته است اما اينطور نيست، شما نمي توانيد به سادگي از عواقب و اثرات آن رها شويد.
توجه کنيد روشي که براي سرو سامان دادن به يک بحران به کار مي گيريد، نه تنها برعواقب ناشي از بحران موثر است بلکه تاثير عظيمي در روحيه گروه، همکاران شما و همچنين بر موقعيت شما در داخل اين گروه به جا مي گذارد.
اينکه پنج يا 500 نفر را رهبري کرده ايد، تفاوت چنداني ندارد ولي اين چند ساعت عملکرد شما زمينه اي را به وجود مي آورد که بسيار مشکل بتوان آن را در کوتاه مدت تغيير داد. اگر مساله را به نحو نادرستي جمع و جور کرده باشيد، اين بحران موجب لطمه خوردن به حرمت شما و از دست رفتن وفاداري و روحيه گروه و همکاران مي شود اما اگر مساله را به نحو مطلوبي سر و سامان داده باشيد، علاقه مندي کارکنان و اعضاي گروه افزايش مي يابد.

• بحران چيست؟

در پزشکي وضعيت بحران به وضعيتي اطلاق مي شود که ارگانيسم دچار بي نظمي شده و به خطر افتاده است. بحران را مي توان شرايط غيرعادي دانست که در آن مشکلات ناگهاني و پيش بيني ناپذير پديد مي آيد نظير آتش سوزي، اغتشاش، زلزله، شورش، ورشکستگي، اعتصاب و… در چنين شرايطي، ضوابط، هنجارها و قوانين مرسوم ديگر کارساز نيست.
امروزه با پيچيده شدن محيط و پويايي سريع آن، هرلحظه امکان بروز يک بحران براي سازمان وجود دارد. در يک موقعيت بحراني، فرهنگ سازمان تغيير يافته و به سمت يک فرهنگ خلاق گرايش پيدا مي کند.
اين امر خود باعث ايجاد فرصت هايي جهت حفظ و تداوم حيات سازمان مي شود. به عنوان مثال بحران مالي آسياي جنوب شرقي در چند سال پيش، شوک بزرگي را براي اقتصاد اين کشورها به همراه داشت اما تحقيقات نشان مي دهد اين بحران ها در عين حال فرصت هايي را به همراه داشتند که منجر به شکوفايي اقتصاد آنان شد بنابراين هنگام مواجهه با يک وضعيت نمي توان مطمئن بود که وضعيت مذکور يک محدوديت (تهديد) محسوب مي شود يا يک موقعيت (فرصت) به همين دليل برخي از مديران بر اين باورند که در دل هر مساله، فرصتي نهفته است.
با وقوع بحران واکنش هاي رواني متعددي رخ مي دهد که عبارتند از ناباوري، وحشت، قبول شکست، قضاوت هاي غلط، اقدامات غيرمنتظره، کوته نظري، هيجان زياد و مقصر دانستن اين و آن.
موارد فوق واکنش هايي هستند که در ابتداي هر بحران از طرف افراد بروز مي کند و علاوه بر آن، هرچند ممکن است نوع بحران ها متفاوت باشند ولي همه آنها نقاط مشترکي دارند؛ نياز به تصميم گيري بديع دارند، عدم واکنش سريع معمولاً پيامد نامطلوب دارد، راه حلها محدود هستند، زمان به نفع تصميم گيران نيست، تصميمات غلط، عواقب وخيم دارند، شدت گرفتن غيرمنتظره رويدادها وضعيت بحراني را تشديد مي کند.

واضح است واکنش ها و نحوه تصميم گيري افراد هنگام بحران به چگونگي برداشت آنها از اوضاع وابسته است. طبيعي است که مديران هر چه برداشت جدي تري از وضع پيش آمده داشته باشند و خطر بيشتري براي منافع خود و سازمان احساس کنند به همان ميزان وضع را بحراني تر تلقي مي کنند.

به قول «چارلز هرمان» در چنين وضعيتي سه عامل نقش زيادي دارند. براساس اين سه عامل سناريوهاي مختلفي را مي توان ترسيم کرد:

• الف- وضعي که پيش آمده منافع خود گروه و سازمان را تا چه حد مورد تهديد قرار داده است؟
• ب- زمان لازم براي عکس العمل چقدر است. (فرصت)؟
• ج- براي سازمان تا چه حد غيرمنتظره بوده است. (غافلگيري)؟

البته نبايد از نظر دور داشت که امروزه تصميم سريع مديران سازمان ها، تاثير اساسي در موفقيت يا شکست آن سازمان دارد. وقتي که مديران با يک وضعيت بحراني روبه رو مي شوند، شناخت صحيح مساله و ارائه راه حل مناسب در زمان معين مي تواند فرصت هايي را براي سازمان به وجود آورد.

• روانشناسي برخورد با بحران تصميم گيران بايد:

1. براي محدود کردن عواقب سوء بحران و کنترل وضعيت، تصميمات فوري اتخاذ کنند.
2. اولين کساني که قرار است مطالب آنها را بشنوند شناسايي کرده و براي تاثير بر آنها برنامه خاصي داشته باشند.
3. روي حل مساله تمرکز کرده و به هيچ وجه تمرکز خود را روي مسائل غيرواقعي نگذارند.
4. روي خلاقيت تمرکز کنند و آنگاه خواهند ديد که دنياي آنها پر از امکانات نامحدود است.
5. از حداکثر انرژي خود براي پيدا کردن راه حل استفاده کنند.
6. عصباني نشوند، فرياد نکشند يا يک نفر را پيدا نکنند که گناهان را به گردن او بيندازند
7. بحران را به يک فرصت تبديل کنند.
8. بايد با گروه هايي که اهداف متضاد در حل بحران دارند برخورد کنند.

• سناريوها و حالات مختلف بحران

وضعيت کاملاً بحراني: تهديد شديد، زمان کوتاه و ميزان غافلگيري شديد.
در اين وضعيت هدف هاي عمده به خطر افتاده و تهديدات اساسي و فرصت براي تصميم گيري نيز بسيار کم است و حادثه پيش آمده کاملاً غيرمنتظره بوده و همه را غافلگير کرده است. در چنين وضعيتي ديگر نمي توان از روش هاي معمول براي نشان دادن عکس العمل استفاده کرد.
مديريت در چنين حالتي بيش از هر چيز به تجربه، مهارت، سرعت، هوشمندي، خلاقيت و موقعيت سنجي نياز دارد. از آنجا که فرصت کافي براي جمع آوري و تجزيه و تحليل اطلاعات نيست بايد هرچه سريع تر با توجه به اطلاعات موجود موضوع ارزيابي و نسبت به آن اقدام شود.

وضعيت نوظهور: تهديد شديد زمان بلند و غافلگيري،
در اين وضعيت تهديد شديد است، بحران پيش آمده هم کاملاً غيرمنتظره است ولي فرصت کافي براي تصميم گيري وجود دارد. بديهي است تصميم گيران بايد از اين فرصت براي جمع آوري و تجزيه و تحليل اطلاعات و يافتن گزينه مناسب از ميان راه حل هاي گوناگون به بهترين وجه استفاده کنند.

وضعيت کند و آرام: تهديد ضعيف، زمان زياد و غافلگيري،
در اين حالت هم تهديد کم است و هم فرصت براي تصميم گيري بسيار زياد ولي حادثه غيرمترقبه. طبيعي است در چنين وضعيتي تصميم گيران فرصت کافي براي جمع آوري اطلاعات و بحث و گفت وگو دارند، به ويژه آنکه چون تهديد هم جدي نيست افراد کمتر دچار اضطراب و دست پاچگي هستند و بهتر مي توانند تصميم گيري کنند.

وضعيت موردي يا تصادفي: تهديد ضعيف، زمان کوتاه و غافلگيري،
در اين حالت بحران پيش آمده تهديد اساسي به وجود نياورده است ولي هم غافلگيري شديد است و هم زمان براي تصميم گيري کوتاه. در چنين حالتي اگر تصميم گيري درست انجام نشود بحران مي تواند تشديد شده و تهديد زيادي را متوجه تصميم گيران کند. غالباً چون تهديد زياد نيست تصميم گيران به آن توجه کافي نمي کنند در نتيجه بعداً گرفتار مي شوند.

 وضعيت انعکاسي: تهديد شديد، زمان کوتاه و پيش بيني شده.
در اين وضعيت تهديد شديد است و زمان عکس العمل کوتاه ولي غافلگيري وجود ندارد چون از قبل، وقوع حادثه ها قابل پيش بيني بوده است. در چنين حالتي تصميم گيران بايد از قبل، خودشان را براي مواجهه با چنين بحراني آماده کرده باشند تا بتوانند در زمان کوتاه تصميم هاي لازم را بگيرند.

بحران تعمقي: تهديد شديد، زمان بلند و پيش بيني شده.
در اين حالت تهديد شديد است ولي زمان کافي براي عکس العمل وجود دارد و هم بحران قابل پيش بيني بوده. در اين وضعيت تصميم گيران هم مي توانند مقدمات کار را از قبل فراهم کنند تا غافلگير نشوند و هم فرصت کافي براي جمع آوري اطلاعات و بحث و گفت وگو داشته باشند.

پيتر دراکر در کنار ديگر خصوصيات يک مدير خوب به «آينده نگري» اشاره کرده و تاکيد مي کند يکي از مهم ترين مهارت هاي مديران در دوران آشوب و بي نظمي، آينده نگري است و آن را به دو قسم مطرح مي کند محتوايي، يعني آينده چه چيز است و فرآيندي، يعني چگونگي استفاده از اين چه چيزها.
در گذشته مديران بعد از بروز مساله يا مشکل تصميم گيري را آغاز و از مديريت رويداد پيروي مي کردند و تا حدودي به سمت تشخيص موقعيت نيز حرکت مي کردند اما امروزه مديران بايد از وقوع هرگونه بحران و مشکلي جلوگيري کنند و به سمت مديريت آينده نگري بروند.

• مديريت در بحران در هنگام بحران به علت آشفتگي،

ذهن درست کار نمي کند و تعقل صورت نمي پذيرد لذا احتمال اشتباه بسيار زياد است و رفتارهاي نامناسبي بروز ميکند که ممکن است باعث تشديد بحران شود. در شرايط بحراني گاهي لازم مي شود فرد خود را کنترل کند و حتي در مواردي اگر عکس العملي نشان ندهد بهتر از تصميمات شتاب زده و هيجان آلود است زيرا اين عکس العمل ها وضع را بدتر مي کند. حفظ خويشتنداري و آرامش درتسلط بر اوضاع به هنگام بحران، نقش مهمي دارد