منبع: مدیران ایران
مقدمه
تعارض امری اجتناب ناپذیر در زندگی فردی و سازمانی امروز است که به شکل های مختلف درون‌فردی، بین فردی، درون گروهی، بین گروهی، درون سازمانی، بین سازمانی و میان فرهنگی ظهور می‌کند. برعکس تصور منفی که در زمینه تعارض وجود دارد، تعارض ضرورتا امری منفی نیست بلکه حد متوسطی از آن می‌تواند موجب بالا بردن‌سطح عملکرد شود. آنچه در زمینه تعارض اهمیت‌دارد، نحوه رویارویی و مواجهه با آن است علاوه بر این در حل تعارض، ابتدا باید به تجزیه و تحلیل آن پرداخت‌سپس از فنون مختلف که در این زمینه وجود دارداز قبیل مذاکره، میانجیگری و داوری و مانند آن‌برای حل تعارض استفاده کرد. «مولینز» تعارض را اینگونه تعریف می کند : رفتار عمدی و آگاهانه که به منظور جلوگیری و ممانعت از تحقق اهداف سایر افراد صورت می گیرد (مولینز،۱۹۹۰،ص۴۹۵ به نقل از دکتر فانی،ماهنامه تدبیر۱۳۸۴).
کلمات کلیدی: تعارض، تعارض سازمانی، مدیریت تعارض، سطوح تعارض
مفهوم شناسی تعارض
عارض جزئی طبیعی و عادی از زندگی روزمره ما و واقعیتی است که بشر در طول تاریخ با آن آشنابوده ولی متأسفانه به دلیل عدم مدیریت صحیح،بیشتر به ستیزه جویی و دشمن مبدل شده است.لذا امروز افراد پیشینه ناخوشایندی از آن دارند و به تعارض به عنوان یک پدیده منفی نگاه می‌کنند.(موسسه آلند ایسلند پیس، ۲۰۰۲)
تعارض زمانی رخ می‌دهد که دو یا چند نفراز افراد در مقابل یکدیگر قرار گیرند زیرا نیازها،خواسته‌ها، اهداف و ارزشهای آنها متفاوت است(تومی، ۱۹۹۹). به عبارت دیگر تعارض فرایندی‌است که در آن فردی در می‌یابد که شخص دیگری‌به طور منفی روی آن چیزی که او تعقیب می‌کندتأثیر گذاشته است. (وودمن و دیگران، ۱۹۹۵).
تعارض تقریبا همیشه با احساس عصبانیت،درماندگی، رنج، اضطراب یا ترس همراه است. درحالی که تعارض و برداشت ما از آن به سوی‌تصویر منفی گرایش دارد، اما تعارض لزوما امری‌منفی نیست و این توانایی، برای مدیریت تعارض‌است که بر پیامدهای آن اثر می‌گذارد (سازمانUSDA، ۲۰۰۲)
نکته مهم در اینجا این است که هر چندتعارض امری اجتناب‌ناپذیر است و به دلیل‌متفاوت بودن اهداف، ارزشها و عقاید به وجودمی‌آید، ولی می‌توان آن را هدایت و به حداقل‌رساند و حل کرد (ارفورت، ۲۰۰۲).
لذا آگاهی از دانش و مهارتهای مدیریت‌تعارض به منظور استفاده از آن امری ضروری به‌نظر می‌رسد. چنانکه حتی برخی معتقدند که دانش اینکه چگونه تعارضات خود را مدیریت‌کنید به اندازه اینکه بدانید چگونه بخوانید،بنویسید و صحبت کنید مهم است (موسسه آلندایسلند پیس، ۲۰۰۲)
مدیریت تعارض فرایند برنامه‌ریزی برای‌پرهیز از تعارض در جایی که ممکن است وسازماندهی آن برای حل تعارض، جایی که رخ‌می‌دهد است (اسلوکام، ۲۰۰۲).
با استفاده از مدل مدیریت تعارض ٬ می توانید ببینید که چگونه عملکرد می تواند برحسب همکاری و تاثیر بیان شود و این رویکرد چگونه کار می کند ( یا نمی کند ) .
اجتناب – غیرقطعی ٬ غیرهمکارانه
اجتناب در صورتی مفید است که هیچ نیاز مبرمی برای رفع تفاوت ها در زمان حال یا آینده وجود نداشته باشد . افراد نسبت به نیازهای یکدیگر بی تفاوت هستند و از مسائل کاملا طفره رفته یا نادیده گرفته می شوند . بطور کلی ٬ هنگامی که محل کار آنقدر کوچک نباشد که بتوان برخی را کاملا نادیده گرفت ٬ این یک استراتژی بلند مدت مدیریت تعارض سودمند نیست .
مدیریت تعارض
انطباق ـ غیر قطعی ٬ همکارانه
انطباق اجازه می دهد که نیازهای سایر افراد معمولا به هزینه خودتان ملاحظه شوند . این مورد در صورتیکه مسائل مهم نباشند ٬ یا اگر شما قدرت کمی در ارتباط یا وضعیت داشته باشید ٬ یک استراتژی مدیریت تعارض سودمند است . همچنین ٬ گاهی اجازه دادن به افراد دیگر برای داشتن روش خودشان ممکن است یک ارتباط را حفظ و یا حتی ایجاد کند . هرچند ٬ تطبیق زیاد هم گاهی می تواند موقعیت شما را تاجایی که صدای شما هرگز شنیده نشود ضعیف کند.
سازش ـ کمی قطعیت ٬ کمی همکاری
سازش برروی مسیر همکاری قرار دارد ٬ که جایی بین رقابت و انطباق است . این درمورد واگذاری برخی از زمینه ها برای بدست آوردن زمینه های دیگر در جایی دیگر است . شما کمی برنده و کمی بازنده شده اید ! درصورتیکه زمان تنگ بوده یا بررسی کامل تر موارد ارزشمند نباشد ٬ این یک استراتژی سودمند است . همچنین سازش زمانی که یک گروه نتواند راه حلش را بر دیگران اجبار کند سودمند است .
رقابت ـ قطعی ٬ غیر همکارانه
رقابت سمت مقابل سازش است – و درمورد مطمئن کردن شما از توجه به نیازهایتان و بدون اهمیت به هزینه است . این رویکرد برد – باخت [۱] درصورتیکه موعد مهمی برای مواجهه وجود داشته یا اگر ارتباط با گروه دیگر مهم نباشد ٬ سودمند است . هرچند ٬ با صاف کردن راهتان در اطراف محل کار ممکن است کارها انجام شوند ٬ اما گروهی از افراد خواهند بود که درصورت شکست شما را درک نخواهند کرد .
همکاری – قطعی ٬ همکارانه
همکاری جاده ای است که به این دلیل که می تواند طولانی باشد و نیاز به مهارت و تلاش دارد اغلب اوقات طی نمی شود . همکاری درمورد فرض کردن نیت مثبت و مشاهده چیزها از همه جوانب ٬ به تفصیل است . این درمورد تصدیق و پذیرش تفاوت ها و یافتن راه حل های دیگری است که نیازهای همه افراد با آن روبرو بوده و درگیر آن هستند ٬ می باشد . هنگامی که مسائل برای همه مهم هستند و همه جوانب نیاز دارند که به راه حل ها اختصاص داده شوند ٬ این یک استراتژی سودمند مدیریت تعارض است .
استراتژی صحیحی را برای مدیریت تعارضات انتخاب کنید
برای استفاده از مدل مدیریت تعارض ٬ نیاز به پرسیدن چند سوال دشوار دارید . آیا شما قطعی هستید یا به افراد اجازه می دهید که در هر قسمتی گردش کنند ؟ آیا شما همکاری می کنید یا این در هر صورت یک برد است ؟ درمورد یک تعارض محل کار فکر کنید و ارزیابی کنید که شما چگونه همکاری کننده و قطعی هستید ٬ و گروه دیگر چگونه همکاری کننده و قطعی است . شاید با تغییر رویکردتان واکنش آنها تغییر کند ٬ و تعارض هم در زمان حال و هم در آینده از بین برود .
تعارض‌هنگامی سازنده است که:
منجر به تبیین مسایل و مشکلات شود
منجر به حل مسئله شود
افراد را در حل اموری که برای آنها اهمیت دارددرگیر کند
موجب ارتباطات شود
به افراد در توسعه و ادراک و مهارتشان کمک‌کند.
موجب ایجاد مشارکت در میان افراد از طریق‌یادگیری بیشتر درباره یکدیگر شود.
و هنگامی تعارض مخرب است که:
موجب تضعیف عزت نفس شود
توجه را از فعالیتهای مهم دور سازد
موجب دوقطبی شدن افراد و کاهش همکاری‌شود.
منجر به رفتارهای مضر و غیر مسئولانه شود(ارفورت، ۲۰۰۲).
تعارض یکی از جنبه های غیر قابل اجتناب زندگی مدرن است . شواهد ومدارک بسیاری نشان داده اند که ما اغلب درمدیریت وکنترل تعارضات و همچنین ابراز واکنش موثر نسبت به پدیده ی تغییر باشکست مواجه می شویم. میزان بالای طلاق، نمونه های ناامید کننده ای از سوء استفاده های جنسی و فیزیکی از کودکان، شکست های پرهزینه حاصل از مخاطرات بین المللی و جنگ های خونین نژادی ما را متقاعد می نماید که که توانایی های لازم راجهت سازگاری در مواجهه با تعارضات پیچیده ی میان فردی، سازمانی و جهانی نداریم.دن تی جاسولد از دانشگاه سیمون فریسرکانادا چنین بیان می کندکه” تغییرموجب پیدایش تعارض شده و تعارض تغییر را به وجود می آورد”( کریتزوکینیکی ،۱۳۸۷) .
این مطلب رو هم از دست ندید:
سیستم های اطلاعات مدیریت (Management Information systems) چیست؟
انواع تعارض:
تعارض به دو نوع بنیادی و عاطفی تقسیم می شود .
۱. تعارض بنیادی؛ تعارضی است که غالبا به شکل عدم توافق اساسی بر سر اهداف کار و وسائل لازم برای انجام آنها رخ می‌دهد موقعی که افراد همه روزه با یکدیگر کار می‌کنند،این یک امر عادی است که دیدگاههای متفاوتی راجع به برخی از مسائل اساسی محیط کار به وجود آید . معمولا افراد بر سر مسائلی از قبیل اهداف سازمانی و گروهی ، تخصیص منابع ، توزیع پاداشها ، خط مشیها و روشهای کار و تعیین وظایف با هم به توافق نمی رسند .
۲. تعارض عاطفی؛ مربوط به مشکلات میان اشخاص است و از احساساتی مانند عصبانیت، عدم اطمینان، نفرت و ترس و نارضایتی و مواردی از این قبیل سرچشمه میگیرد . این تعارض تحت عنوان برخورد شخصیتها معروف است. تعارضهای عاطفی انرژی افراد را ازبین میبرد و آنها را از اولویتهای مهم کاری منحرف میسازد. ناراحتکننده ترین تعارض برای افراد تعارض در روابط مافوق- زیر دست می باشد(رضائیان،۱۳۸۲).
تقسیم بندی تعارضات سازمانی :
نوعی از تقسیم بندی های تعارض بر اساس طرف های تعارض در سازمان می باشد که براین اساس۷ نوع تعارض وجود دارد که عبارتند از :
درون فردی، میان فردی، درون گروهی، میان‌گروهی، درون سازمانی، میان سازمانی و میان فرهنگی.
۱. تعارض درون فردی: این نوع تعارض دردرون فرد اتفاق می‌افتد و زمانی رخ می‌دهد که فرددر جهت رسیدن به اهداف به مانعی برخورد کند.نوع دیگر تعارض درون فردی تعارض در هدف است که به سه صورت است:
الف) تعارض خواست – خواست؛ فردتلاش می‌کند از بین دو هدف مطلوب یکی راانتخاب کند، به عنوان مثال انتخاب بین دو شغل‌در دو سازمان معتبر.
ب) تعارض اجتناب-اجتناب؛ فرد تلاش‌می‌کند از بین دو گزینه یا بیشتر که دارای پیامدهای‌منفی یکسان هستند یکی را انتخاب کند. مانندفردی که برای رهایی از بیکاری باید از بین دوشغلی که مطلوب نیستند یکی را انتخاب کند.
ج) تعارض خواست – اجتناب؛ فرد باید درمورد انجام دادن کاری تصمیم بگیرد که هم‌جنبه‌های مثبت و هم جنبه‌های منفی دارد، مانندقبول پیشنهاد یک کار خوب در یک موقعیت بد(وودمن و دیگران، ۱۹۹۵،به نقل از رضائیان۱۳۸۲).
۲. تعارض میان فردی: بین دو یا چند فرد رخ‌می‌دهد که دارای ارزشها، آرزوها، سبکهای‌ارتباطی و دیدگاههای متفاوت هستند. از جمله‌نشانه‌های تعارضات بین افراد، صحبت نکردن‌همکاران با یکدیگر و اعتنانکردن به یکدیگر،بدگویی یکدیگر، رد کردن و آگاهانه به تضعیف‌یکدیگر پرداختن است.
۳. تعارض درون گروهی: شامل برخورد بین‌برخی یا تمام اعضای گروه است که غالبا بر فرایندو اثربخشی گروه تأثیر دارند.
۴. تعارض میان گروهی: از آنجا که گروهها میل‌دارند خود را برتر از گروههای دیگر بدانند این امرموجب تعارض می‌شود.
۵. تعارض درون سازمانی: تعارض در سازمان ها رایج است.
۶. تعارض میان سازمانی: تعارضی را که میان دو یا چند سازمان رخ می دهد را تعارض میان سازمانی گویند. تعارض میان سازمانی به عنوان رقابت میان سازمان هایی که در یک بازار فعالیت می کنند تلقی می شود.
۷. تعارض میان فرهنگی: تعارض میان فرهنگی، بالقوه، به دلیل مفروضات متفاوت درباره ی چگونه اندیشیدن و عمل کردن هم ناگهانی و هم عظیم است. موفقیت یا شکست مبادله های میان فرهنگی، اغلب به اجتناب یا به حداقل رساندن تعارض واقعی یا ادراک شده بستگی دارد(رضائیان ۱۳۸۲،صص۴۴-۴۷ ).
*روند شکل گیری تعارض {فرآیند تعارض} :
روند تعارض را می توان دارای چهار مرحله دانست:
· مرحله اول: پیش زمینه های تعارض(مخالفت های بالقوه)
اولین مرحله در روند تعارض، وجود فرصت هایی برای ظهور تعارض است. به طور کلی وجود یکی از سه شرط زیر برای ظهور تعارض لازم است.
الف) ارتباطات :
تحقیقات نشان می دهد که مشکلات بیانی، مبادله ناکافی اطلاعات و بگو مگو های موجود در کانال ارتباط هر یک به تنهایی سدی در برابر ارتباط بوده و شرایط بالقوه ای برای تعارض را تشکیل می دهند. همچنین ارتباط بیش از حد کم و یا زیاد امکان ایجاد تعارض را بالا می برد. در نتیجه، افزایش ارتباط تا حد معینی امکان پذیر است و با تجاوز از آن مرز ارتباط بیش از حد صورت می گیرد که نتیجه اش افزایش امکان ایجاد مخالفت است.
ب) ساختار:
در این مبحث واژه ی ساختار در برگیرنده ی متغیر هایی چون اندازه یا بزرگی گروه ،تخصصی بودن کارهایی که به اعضای گروه محول می شود مرز مسئولیت ها ووظایف سازگاری هدف عضو با گروه شیوه یا سبک رهبری و…می باشد.نتیجه ی تحقیقات نشان می دهد هر قدر گروهی بزرگ تر بوده و فعالیت هایش نیز تخصصی تر باشد احتمال تعارض در آن بیشتر است و هر جا که اعضای گروه جوان تر و امکان ورود عضو جدید از امکان اخراج عضوی کم تر باشد و مراقبت سفت و سخت به صورت مستمر بر فعالیت اعضای گروه باشد، امکان بالقوه تعارض در بالاترین سطح قرار دارد. همچنین محققان دریافته اند که داشتن مقام و تعارض با هم نسبت عکس دارند.و هر چه قدر که حدومرز مسئولیت ها ووظایف مبهم تر باشد احتمال بروز تعارض بیشتر خواهد شد.
ج) متغیر های شخصی :
متغییرهای شخصی، نظام های ارزشی فردی اشخاص و صفات ویژه شخصیتی آنها که باعث به وجود آمدن تفاوت های فردی می گردد را شامل می شود همه می دانیم احتمال ایجاد تعارض برای برخی از شخصیت های به خصوص، بسیار بیشتر است. مثلا آنها که اقتدار طلب هستند یا افرادی که دمدمی مزاج می باشند. اینکه فردی خیال می کند که باید ماهی ۳ میلیون ریال درآمد داشته باشد اما کارفرمایش معتقد است که او لایق درآمدی کم تر از آن است و یا اینکه فردی معتقد است این کتاب برای مطالعه مفید و جالب است و شخصی دیگر معتقد به بی ارزش بودن آن کتاب است، همه و همه جز قضاوت های ارزشی بوده ودر این راستا اختلافات موجود در نظام های ارزشی خود منابعی مهم در ایجاد تعارض است.
· مرحله دوم: شناخت تعارض
اگر شرایط ذکر شده در مرحله اول ایجاد ناکامی کند، امکان مخالفت به صورت عملی درخواهد آمد و این زمانی صورت می گیرد که یکی یا دو طرف از طرفین تعارض صدمه ببینند و یا از آن مطلع شوند و البته اطلاع از تعارض به این معنا نیست که درگیر شده ایم. احتمال دارد شما از اینکه خود و همکارتان با هم توافق ندارید آگاه باشید. با این وجود چه بسا که این امر برای شما ایجاد تنش و اضطراب نکرده است. زمانی انسان از نظر عاطفی درگیر می شود و طرفین دچار اضطراب و سرخوردگی و خصومت می شوند که این ناهماهنگی به طور کامل احساس شود.
این مطلب رو هم از دست ندید: آیا اگر کارمندان رشد کنند، تجارب شما هم رشد می کند؟
· مرحله سوم: تعارض آشکار(رفتار)
به محض آنکه تعارض آشکار گردید، طرفین درگیر روش هایی برای مقابله با آن به وجود خواهند آورد. در سطح پایین چنین رفتار آشکاری را می توان در رفتار دانشجویی که دستش را در کلاس بالا می برد و نکته ای را می پرسد که استاد توضیح داده است، مشاهده کرد و در سطح بالا نیز شورش ها، اعتصابات و جنگ ها روش های مقابله به مثل هستند.
· مرحله چهار: پیامد های تعارض (ره آوردها)
تاثیر متقابل رفتار تعارض آمیز پیامدهایی در بر دارد. ممکن است این پیامدها به پیشرفت عملکرد گروهی انجامیده و یا برعکس مانع پیشرفت عملکرد گروهی شوند که آن را به ترتیب نتایج سازنده ) تعارض کارکردی (و نتایج ویرانگر (تعارض غیر کارکردی )می نامیم.
نتایج سازنده (functional outcomes)تعارض کارکردی
تصور وضعیتی که تعارض آشکار بتواند کارکردی باشد دشوار است. ولی چه بسیار است مواردی که موجب بهبود عملکرد گروهی می شود. تعارض زمانی سازنده است که کیفیت تصمیم گیری را افزایش دهد، خلاقیت فردی را تحریک نماید، کنجکاوی را تشویق کرده و وسیله ای فراهم سازد که به کمک آن بتوان مسائل را بازگو و تنش را از بین برد. تعارض با اجازه دادن به رعایت همه نکات در تصمیم گیری موجب افزایش کیفیت تصمیم گیری می شود. تعارض به گروه اجازه نمی دهد که به گونه ای انفعالی به تصمیم گیری های که چه بسا بر مفروضات سست و دقت و تامل ناکافی استوار است، بپردازد. تعارض با وضع موجود به مبارزه برخاسته و از این رو آفرینش نظریات جدید را قوت می بخشد. تعارض بررسی مجدد فعالیت و اهداف گروه را بهبود بخشیده و امکان پاسخگویی گروه را در امر تغییر افزایش می دهد.
نتایج ویرانگر(dysfunctional outcomes)تعارض غیر کارکردی
عواقب منفی تعارض بر عملکرد گروه و یا سازمان بسیار شناخته شده است. می توان به صورت خلاصه شده گفت مخالفت مهار نشده ایجاد نارضایتی می کند و سبب می شود دلبستگی های مشترک از بین رفته و در نتیجه گروه از هم بگسلد. از جمله نتایج نامطلوب تعارض غیر کارکردی در گروه کند کردن ارتباط و کاهش همبستگی گروهی، کم ارزش شدن اهداف گروه و در مقابل در اولویت قرار دادن نزاع میان اعضاء است. هر قدر کار تصمیم گیری گروهی خلاق تر و بدون برنامه ریزی باشد، احتمال سازنده بودن تعارض داخلی بیشتر است. گروه هایی که در رویارویی با مشکلات نیاز به شیوه های تازه دارند از گروه هایی که فعالیت شان برنامه ریزی شده است، از تعارض کارکردی بیشتری سود می برند(رابینز،۱۳۸۸).
راهبردهای مدیریت تعارض:
در هنگام مواجهه با تعارض اولین و مهمترین‌اقدام تجزیه و تحلیل تعارض است، پس از تجزیه و تحلیل تعارض باید به حل‌آن پرداخت. بدین منظور روش های مختلفی وجوددارد که برخی از آنها عبارتند از:
۱. مذاکره: (negotiation)
مذاکره یا چانه زدن فرآیندی است که درآن دوگروه یا دو طرف کالا یا خدماتی را مبادله می کنند و هریک می کوشد تا منافع خود راتامین کند(رابینز، ۱۳۸۸). مذاکره،فرآیند تصمیم گیری متقابل است شامل گروه های وابسته به هم و با امتیازاتی متفاوت (کریتز وکینیکی ۱۳۸۴،ص ۴۴).
فرآیند مذاکره :
الگوی ساده ای برای فرآیند مذاکره ارئه شده است،با توجه به این الگو فرآین مذاکره از ۵ مرحله تشکیل شده است :که درشامل موارد زیر است :
تدارک وبرنامه ریزی
تدوین مقررات
توضیح وتوجیه
بحث وارائه ی راه حل
تنظیم توافق نامه
مسائلی که در فرآیند مذاکره مطرح است :
۱- یک سونگری ها در تصمیم : همه ی ما تجربه هایی در زمینه ی مذاکره و چانه زدن داریم وشاهد آن بوده ایم که به نتایج مورد نظر نرسیده ایم چرا؟ ما معمولا نمی توانیم فرصت هایی که در مذاکره پیش می آید را ببینیم .۷ عامل زیر در یک سونگری ما در تصمیم گیری دخیل است :
اصرار ورزیدن ولجاجت در تعهد / مجموع بردوباخت / پای بندی به موضوع نخستین و اصرار ورزیدن / تعیین چارچوب / وجود اطلاعات / پشیمانی بعد از قرارداد و اعتماد بیش از حد
۲- ویژگی های شخصیتی در مذاکره : اگر ویژگی های شخصیتی طرف مذاکره کننده در دست باشد آیا می توان نوع برخورد وی را پیش بینی کرد غالبا افراد وسوسه می شوند تا به چنین پرسشی پاسخ مثبت بدهند .برای مثال اگر کسی بسیار ریسک پذیر باشد در مذاکره نباید به او تخفیف دادولی برای چنین ادعایی هیچ سندو مدرکی در دست نیست. تحقیقات و بررسی هایی که برروی ویژگی های شخصیتی و فرآیند مذاکره انجام شده ، نتوانسته مشخص کند که آیا این ویژگی ها می تواند برفرآیند مذاکره یا نتیجه ی آن به صورت مستقیم اثر بگذارد. دانستن این موضوع از اهمیت زیادی برخوردار است وبدان معنی است که باید برروی وضوع مورد بحث توجه نمود و نباید به ویژگی های طرف مقابل اکتفا کرد.
۳- تفاوت های فرهنگی در مذاکره : باوجود اینکه شخصیت فردی و شیوه ی مذاکره نمی توانند دررابطه بین مذاکره ونتیجه ی حاصل ازآن اثر بگذارند ولی چنین به نظر می رسد زمینه های فرهنگی در این امر نقش موثری ایفا می کنند. شیوه ی مذاکره با توجه به فرهنگ های مختلف فرق می کند . مثلا مردم آمریکا در مذاکرات همواره بر واقعیت ها تاکید می کرده اند وطرفدار منطق بوده اند ولی روس ها بحث ومذاکره ها ی خود را به صورت آرمان گرایانه ابراز می داشتند (رابینز ۱۳۸۸).
۲. میانجیگری: یکی دیگر از راهبرد های مدیریت تعرض فرآیند میانجیگری است. در این روش، شخص ثالث‌بی‌طرف به عنوان میانجی سعی می‌کند که به‌طرفین در یافتن راه‌حلی برای حل مشکلات کمک کند.
۳. داوری: اگر در فرایند میانجیگری طرفین، قادر نباشند که از طریق میانجیگری به راه حلی‌برسند، آنگاه میانجی گری تبدیل به داوری می‌شود و فرایند میانجیگری به داوری تغییرمی‌یابد و این شخص ثالث بی‌طرف است که راه‌حل ارایه می‌دهد.
از آنجا که معمولا برای طرفین تعارض حل‌تعارض از طریق میانجیگری قابل قبول تر و ارجح است تا از طریق داوری. از این‌رو کسی که‌می‌خواهد نقش داوری را ایفا کند باید به صورت‌تدریجی و آهسته از میانجیگری به طرف داوری‌حرکت کند. بخصوص وقتی که طرفین بخواهندکار با یکدیگر را ادامه بدهند. نکته دیگر اینکه بایداز تلاش برای اتخاذ تصمیمی که باعث شادی هردو طرف شود پرهیز کرد زیرا این امر به سادگی‌امکان ندارد بلکه به جای آن باید سعی بر آن داشت‌که، بی‌طرف بود و عادلانه راه حلی برای حل‌تعارض ارایه داد(رضائیان ۱۳۸۲).
ترجمه و منبع: مدیران ایران – www.modiriran.ir
[۱]http://www.mftrou.com/win-win-negotiation.html
