مدیریت تغییر پروژه

خانه » دانشنامه مدیریار » موضوعات طبقه بندی شده » مدیریت رفتار و منابع انسانی » مدیریت تغییر » مدیریت تغییر پروژه

مقدمه:
تغيير و تعارض در پروژه ها در کار و حتي در زندگي روزمره بسيار شايع است. هرگونه حذف، اضافه يا تجديدنظر در اهداف و دامنه پروژه بدون توجه به آنکه زمان پروژه را کاهش يا افزايش دهد، تغيير مي نامند. ايجاد تغيير در يک پروژه مي تواند متأثر از عوامل بسياري باشد. برخي از اين عوامل، اشتباهات در برآوردهاي اوليه، تغييرات فناوري در طول انجام پروژه، تغييرات شرايط بازار محصولات، کاهش بودجه و يا تغييرات ناخواسته جدول هزينه هستند. اما در حالت کلي و در بيشتر موارد فقدان ارتباطات به موقع و موثر يا فقدان يکپارچگي، عدم قطعيت، محيط درحال تغيير و افزايش و پيچيدگي پروژه، موجب تغيير پروژه مي شود. علاوه بــر ايـن، اين گونه تغييرات مي تواند بر جنبه هاي ديگر زمان بندي اجرا، اثر بگذارد که در اين صورت نتايجي براي مديريت برنامه به همراه خواهد داشت. در مديريت پروژه، تغيير پروژه مي تواند موجب تغيير قابل توجه در مدت قرارداد و کل هزينه مستقيم و غيرمستقيم يا هر دو شود. بنابراين، تيم هاي مديريت پروژه بايد بتوانند به نحو موثر به تغييرات پاسخ دهند تا اثرات منفي تغيير پروژه به حداقل کاهش يابد. چون تغييرات در پروژه ها شايع است مديريت مي تواند و بايد با آنها کنار آيد، خود را با آنها وفق دهد و از تاثيرگذاريهاي مثبت تغييرات بر وضعيتهايي که درعمل پيش مي آيد استفاده و تغيير را نشانه رشد قلمداد کند. KARTAM (1996) معتقد است که اگر يک مسئله را زودتر بررسي کنيم تعارضها کاهش مي يابد زيرا مسائلي مي توانند شناسايي گردند و تغييرات مفيدي را ايجاد کنند. ابزارهاي رايج برنامه ريزي پروژه همچون تحليل ريسک را مي توان براي کاهش آثار مخرب تغيير به کار برد زيرا با آنها مي توان تعارضهاي احتمالي را شناسايي و پيش بيني کرد.

به نظر مي رسد همواره ارتباطات مناسب موجب تغييراتي مي شوند که آثار مثبت روي پروژه دارند، چون مديران مي توانند درسهاي باارزشي از تعارض پيش آمده بگيرند (PINTO AND KHARBANDA-1993) . يک استراتژي که قبل از شروع پروژه مي توان آن را مورد بررسي قرار داد اين است که به مراحل انجام پروژه بينديشيم و از ابزارهايي استفاده کنيم که پيشتر شرح داده شد تا از تعارض جلوگيري شود. تهيه و اجراي يک سيستم مديريت تغيير قبل از شروع پروژه يک گام مناسب و عملي براي مديريت موثر تغيير است.

مطالعات انجام شده قبلي
موسسه صنعت ساختمان (CONSTRUCTION INDUSTRY INSTITUTE=CII) تيم تحقيقاتي مديريت تغيير پروژه را به منظور يافتن روشي درجهت کاهش يا به حداقل رسانيدن تاخيرهاي ناخواسته ايجاد کرد. نتيجه کار تيم تحقيقاتي اين موسسه آن بود که صرفه جويي قابل توجه در هزينه و زمان و نصب پروژه با اصلاح مديريت تغيير قابل حصول است.

الگوريتم ارائه شده در اين مجموعه براساس نتيجه همکاري بين دوازده عضو تيم تحقيق درباره تغيير پروژه هاي (CII) است که مراجعــه کننــدگان و هم مشاوران پروژه ها مي توانند از سيستم مديريت تغيير ارائه شده توسط اين گروهها به خاطر بازدهي آن در برخورد با تغييرات بهره ببرند. در پروژه هاي ساختماني مشاوران شامل طراحان، مشاوران مديريت ساختمان و پيمانکاران هستند. اما سيستم مديريت تغيير طوري طراحي شده که با پروژه هاي خارج از صنعت و ساختمان که از برنامـه ها و روشهاي مديريت پروژه استفاده مي کنند نظير تهيه نرم افزار، تهيه محصولات جديد و بخش مخابرات نيز سازگاري کامل داشته باشد.

ساختار سيستم
سيستم مديريت تغييرپروژه داراي دو سطح شامل يک سطح اصول اوليه و يک سطح تفصيلي فرايندهاي مديريت است. در اين مجموعه بيشتر به شرح ساختار سطح اول پرداخته شده است. سطح نخست بر پنج اصل بنا شده است:

1 – ترويج يک فرهنگ تغيير متوازن؛ 2 – تشخيص تغيير؛ 3 – ارزيابي تغيير؛ 4 – اجزاي تغيير؛ 5 – بهبود مستمر براساس تجارب کسب شده.

درعمل هريک از اين اصول دست در دست اصول ديگر دارد. درواقع براي افزايش کارايي سيستم اين تعامل بين اصول لازم است. در اين سيستم لازم نيست که تشخيص، ارزيابي و اصول ديگر فقط در مورد يک پروژه صدق کند، بلکه اعمال نتايج و نتيجه گيريهاي استفاده از سيستم درمورد يک پروژه ممکن است مشابه با پروژه هاي ديگر باشد درصورتي که دامنه پروژه هــا مشابه يکديگر باشد. اگر يک راه همه جانبه براي تغيير موثر يا يک راه همه جانبه براي مقايسه تعارضها در پروژه هاي مشابه وجود داشته باشد درنتيجه هزينه و تأخير مشاهده شده در يک پروژه را مي توان کاهش داد. از اين گذشته تصميم گيري ي خصوصيت قابل توجه است که در هر مرحله از پروژه بروز مي کند. تقريباً در هر مرحله اي تصميم گيري ضروري است. اغلب اين تصميم گيريها بر وظايف ديگري که انجام مي شود اثر مي گذارد و براي موثر ساختن فرايند کل تصميم گيري، مديران پروژه و ديگر پرسنل يک پروژه بايد شناخت کلي نسبت به پروژه هاي مرتبط يا مشابه داشته باشند. پس داشتن يک سيستم ارتباطات و گزارش مناسب داراي اهميت است.

ترويج يک فرهنگ متوازن تغيير
اولين اصل مديريت موثر تغييرات، ترويج يک فرهنگ متوازن تغيير است. در اين اصل انتقال، ارتباطات و گزارش عوامل بحراني موفقيت پروژه بين اعضاي تيم بسيار مهم است زيرا آنها بخشي از دامنه پروژه اند. همچنين اين اقدامات مي تواند از بروز تعارضها جلوگيري کند. دو مفهوم ديگر نيز براي تيم مديريت پروژه بايد معرفي شود، تغييرات مفيد و تغييرات مضر. اين خيلي مهم است که اعضاي تيم را تشويق و حمايت کنند که خود به تشويق تغييرات مفيد پرداخته و از تغييرات مضر برحذر باشند. همه تغييرات بد نيستند. بعضي از تغييرات مطلوب هستند. تيم مديريت از تغييرات مفيد استقبال مي کند که اين امر به کاهش هزينه و زمان، منجر خواهدشد. ولي زمينه را براي دنبال کردن اين موضوع توسط مديريت نيز فراهم مي سازد. ازسوي ديگر، تغييرات مضر را بايد هرچه بيشتر کاهش داد. اين تغييرات ارزش پروژه را کاهش داده و اثرمنفي روي يک پروژه مي گذارد. تغييرات مضر وقتي بروز مي کند که جايگزينهاي ناکافي براي مسئله اي که آنها با آن درگيرند، وجود داشته باشد. بنابراين، شناسايي حوزه هايي که در آنها احتمال تغيير وجود دارد نيز مهم است. زيرا تيم مي تواند تغييرات را پيش بيني کرده و عکس العملهاي لازم را نسبت به آن پيش بيني کند. البته در بيشتر مواقع زمان بروز يک تغيير مشخص مي کند که آيا آن تغيير مفيد يا مضر بوده است. توصيه اي در مراحل اوليه يک طراحي ممکن است مفيد باشد ولي همان توصيه اگر در مراحل بعدي پروژه توصيه شود عملاً به افزايش هزينه و زمان پروژه مي انجامد اگرچه بعيد است که اصلاحات ناشي از تغيير روي خود تغيير اثر نگذارد. اين توصيه ممکن است بخش باقي مانده پروژه را در برابر ضرر و زيان دور از انتظار محافظت کند.

تشخيص تغيير
اصل دوم مديريت موثر تغيير، تشخيص دادن تغيير است و همانند اصل اول، ارتباطات درون گروهي بسيار مهم است. در اين اصل، اعضاي تيم تشويق به بحث آزاد و شناسايي تغييرات احتمالي مي شوند. شناسايي تغييرات قبل از بروز عملي آنها به گروه کمک مي کند تا تغييرات را بهتر و زودتر مديريت کنند. پس از تشخيص تغييرات احتمالي، اعضاي تيم بايد مشخص کنند که انجام اين تغييرات لازم هستند يا انتخابي. يک تغيير لازم مثل تغيير براي مطابقت پروژه با مقررات ساختمان الزامي است و بررسي آن با بررسي يک تغيير اختياري فرق مي کند. تغيير اجباري يا اختياري بالاخره بر روي پروژه اثر خود را مي گذارد. اين آثار بر هزينه، زمــان و ســازمــاندهي پروژه ها اثر مي گذارد کـه آن را در مدل فــراينــد CMS مي بينيم. سيستم پروژه مي تواند آثار احتمالي بر پــروژه را مثبت يــا منفــي تعييـن کرده و به گونه اي عمل کند که تغييرات منفي کاهش يابد.

ارزيابي تغيير
اصل سوم مديريت تغيير، ارزيابي تغييرات است. در ادامه اصل قبلي هدف از ارزيابي تغيير تعيين اين مطلب است که آيا سيستم مديريت مي تواند تغيير پيشنهادي را بپذيرد و اجرا کند يا نه؟
اگر تغيير موردنظر داراي اولويت اساسي ازنظر زماني باشد تيم مديريت بايد منبع تامين اعتبار موقتي تعيين کند زيرا هرگونه تأخير در تغيير احتمالاً بر هزينه آن خواهدافزود. اما اگر تغيير نسبت به زمان حساس نباشد، مديريت مي تواند با حوصله بيشتر، پيشنهاد را بررسي کند تا مشخص شود آيا تغيير لازم بوده يا خير؟ دليل اين بررسي دوباره اين است که وظيفه تيم افزايش هرچه بيشتر سود پروژه و کاهش هرچه بيشتر آثار منفي تغيير است. براي افزايش هرچه بيشتر سود، تيم بايد تغييراتي را که ضروري نيست يا با اهداف بيان شده پروژه نمي خواند، و سرمايه را برگشت نمي دهد حذف کند. تغيير اختياري اين است که مديريت مي تواند اهداف بودجه، يا زمان پروژه اوليه را تغيير دهد. اين تغيير احتمالي را فقط وقتي مي توان تائيد کرد که سود آن بر ضررش فزوني داشته باشد. بعضي از شرکتها از نسبت نفع به هزينه براي اين کار استفاده مي کنند. تغييري که در مراحل بعدي پروژه ارزيابي مي شود، نسبت سود به هزينه بالاتري دارد تا تغييري که زودتر بروز مي کند.

يک نکته کليدي که اعضاي تيم پروژه بايد بدانند اين است که تصميم ها در پروژه ها در حال تحول است. اعضاي تيم بايد درک کنند که تصميم به تغيير مي تواند به عنوان يک منطقه آزمون در پروژه عمل کند. اين نقاط آزمون لازم هستند تا هرگونه اشتباه يا هرگونه تغيير غيرضروري به حداقل برسد و سود افزايش يابد و يا به دامنه تعيين شده پروژه برسد. از اين گذشته اين نقاط کنترل براي تيم مهم است زيرا تيم بايد تصميم بگيرد، آيا پروژه ادامه يابد يا نه؟ هرگونه اشتباه مي تواند کل سرمايه گذاري انجام شده را به خطر بيندازد.

اجزاي تغيير
اجزاي تغيير اصل بعدي سيستم مديريت تغيير پروژه است. اين مرحله در مديريت تغيير پروژه بسيار مهم است زيرا دليل اصلي داشتن سيستم نيز همين اصل است. تيم تحقيق همواره به مواردي برخورد مي کند که در آن هيچ فرايند معمولي براي اطمينان از اجزاي تغيير وجود ندارد. وقتـي مديريت مافوق با تغيير موافقت مي کنــد مـراحل بررسي در همانجا متوقف مي شود درعوض مهمترين مراحل، معمولاً همان اجراست. دراين اصل تائيد تغييرات مجوزي است که مديريت مافوق مي دهد. و بايد اولويت فراوان براي آن قائل شد. اين مجوز بايد وقتي صادر شود که به همه طرفها درباره تغيير احتمالي اطلاع داده شود. در بسياري موارد تغييرات به مسائل جديد منتهي مي شوند. نظارت بر اجراي تغيير شامل نظارت بر امور ديگر نيز هست.

بهبود مستمر براساس تجارب کسب شده
اصل پنجم و آخرين اصل از سيستم مديريت تغيير اين است که همواره از اشتباهاتي که موجب تغيير شده درس بگيريم. ايده مهم اين اصل يافتن ريشه ها و ارزيابي اشتباهات براي اصلاح آنهاست. اين تحليلها بايد به بحث آزاد گذاشته شود تا هرکس بتواند ريشه تغييرات را بشناسد. و اينکه اعضاي گروه اشکالات ناشي از تغيير را بدانند بسيار مهم است، چرا که تجربه مديران تغيير به آنها کمک مي کند تا در آينده از مشکلات مشابه پيشگيري و اگر هم پيش آمد آن را حل کند.

نتيجه گيري
هدف اصلي اين مطالب معرفي يک سيستم مديريت تغيير منظم براي پروژه ها است. سيستمي که داراي فرايند دو مرحله اي با اصول اساسي و فرايند مديريتي براي اجراي آن اصول است. با داشتن يک روش سيستماتيک براي تغييرات، کارايي انجام يک پروژه و ميزان موفقيت آن پروژه افزايش خواهد يافت.

منابع:

1 – CII PROJECT CHANGE MANAGEMENT RESEARCH TEAM. (1994). PROJECT CHANGE MANAGEMENT, CONSTRUCTION INDUSRY INSTITUTE, AUSTIN, TEX.
2 – MALLAK, L.KURSTEDT JR.H. AND PATZAK, G.(1997). “PLANNING FOR CRISES IN PROJECT MANAGEMENT”. PROJ. MGMT, 28(2), 14-20.
3 – NAOVM. (1994). “CRITICAL ANALYSIS OF TIME AND COST OF MANAGEMENT 120(4), 687-705.
4 – PINTO.J. AND KHARBANDA, O.(1995). “PROJECT MANAGEMENT AND CONFLICT RESOLUTION”. PROJ. MGMT. J. 26(4). 45-54.
5 – TIONG, R.(1990). “EFFECTIVE CONTROLS FOR LARGE SCALE CONSTRUCTION PROJECTS. “PROJ. MGMT. J. 11(1), 32-42.

*منبع: ماهنامه تدبیر

Organizational Change Management

Organizational change management takes into consideration both the processes and tools that managers use to make changes at an organizational level. Most organizations want change implemented with the least resistance and with the most buy-in as possible. For this to occur, change must be applied with a structured approach so that transition from one type of behavior to another organization wide will be smooth.
Management’s Role in the Organizational Change

In most cases, management’s first responsibility is to identify processes or behaviors that are not proficient and come up with new behaviors, processes, etc that are more effective within an organization. Once changes are identified, it is important for managers to estimate the impact that they will have to the organization and individual employee on many levels including technology, employee behavior, work processes, etc.

At this point management should assess the employee’s reaction to an implemented change and try to understand the reaction to it. In many cases, change can be extremely beneficial with lots of positives; however certain changes do sometimes produce a tremendous amount of resistance. It is the job of management to help support workers through the process of these changes, which are at times very difficult. The end result is that management must help employees accept change and help them become well adjusted and effective once these changes have been implemented.
The Importance of Buy In

For an individual or organization to achieve change effectively, it is important that individuals in the organization that will need to make modifications to their behavior exhibit buy in. Buy in means that the organization as a whole understands that the changes that need to be made are ultimately beneficial to both the individual and the organization. In addition, each individual and the organization as a whole will have to work hard to make the necessary behavior modifications. If an organization tries to make changes which are inherently bad or are not received positively by an organization, it will be much more difficult or close to impossible to implement these changes without significant resistance.

You can enhance buy in by first explaining the changes you would like to make, citing issues with current procedures and then communicating the benefits for both the individual and organization

مدیریت تغییر پروژه

دیدگاهتان را بنویسید لغو پاسخ

مخاطبان

خدمات تخصصی