مدیریت

نویسنده: مهدی یاراحمدی خراسانی

تعاریف، اهداف، انواع، فرآیند،سطوح، مهارت ها، نقش ها، چالش ها

تعریف مدیر
مدير كسي است كه اداره افراد يك مؤسسه توليدي ، بازرگانـي ياخدماتي را به عهده داشته و با استفاده از منابع انساني و مادي آن را به نحو مطلوب اداره نمايد و به منظور نيل به اهـداف معين كه از طرف كارفرما يا هيات مديره تعيين شده در واحد تحت سرپرستي خود فعاليت نمايد . وی هم چنین مسئوليت بازدهي و بهره وري بيشتر كاركنان خود را از نظر كميت و كيفيت عهده دار است .

تعریف مدیریت
مديريت يعني هماهنگ کردن منابع انساني و مادي براي رسيدن به هدف.
در تعريفي ديگر؛ مديريت به معنای سرپرستي انجام دادن کارها به وسيله و از طريق ديگران بیان شده است.

– در تعاريف فوق بر دو موضوع تأکيد شده است :
1- وجود اشخاص مناسب براي انجام کارها

2- به انجام رساندن کارها به نحو مطلوب

تعریف مديريت سازمان
مديريت سازمان عبارت است از عملي که به صورت آگاهانه و مستمر انجام مي شود و به سازمان شکل مي دهد.

فرآيند مديريت
مديريت عبارست از فرآيند برنامه ريزي،  سازمان دهي،  رهبري و اعمال کنترل بر تلاش ها و کارهاي اعضاي سازمان و نيز در مورد استفاده نمودن از منابع سازماني  براي دستيابي به هدف هاي اعلان شده سازمان.

نقش های مديريت
برخي از نقش هاي بسيار مهمي که مديران ايفا مي کنند عبارتند از:
v      نقش يک رهبر
v      نقش يک سخنگو
v      نقش يک نوآور
v      نقش يک رابط (نقش ايجاد ارتباط بين افراد)
v      نقش نظارتي (کسب اگاهي)
v      نقش مذاکره کننده (نقش تصميم گيري)

انواع مدیران

سطوح مديريت
v      مديران رده پايين سازمان
v      مديران مياني
v      مديران ارشد

مديران عمومي

مديران وظيفه اي

سطح مديريت و مهارت هاي مديران
1- مهارت فني   Technical Skill

2- مهارت انساني  Human Skill
3- مهارت اصولي    Conceptual Skill

مديريت و روش هاي رهـبري

1- مديريـت خودکامـــه( دیکتاتوری )
در این نوع مدیریت ، مدیر بدون هيچگونه نظرخواهـي از ساير همکاران خود و یا ارائه توضيح در خصوص علت اقدامات جاري ،دستورالعملهايــــي را با خشونت صادر مي كند . اين نوع مديريت با کمترين حس وفاداري نسبت به سازمان انجام وظيفه نموده و هميشه به حرفه ، تخصص و مهارت خويش کاملا”معتقد است .اين گـروه از مديــران بــر روي تمايلات خود تکيه بسیـــاری دارند وبر اســاس معلومــات فني و حرفه اي خود عمل می کنند و در صورتی که مقـــررات و آئين نامه هاي سازماني با نظرات آنها مخالف باشد هیچگاه به آنها اهميت نخواهند داد . اينگونه مديران اعمال سلیقه شخصی را در حل و فصل مشکلات جايز مي دانند و از اين جهت کليه امور سازمان خود را با روش شخصي اداره مي کننـــد و هميشــــه ازکلمــه « من » بجاي « ما » استفاده مي کنند . اين گونه فضاي مديريتي داراي محيط كاري سخت و نامناسب مي باشد . در حال حاضر اين نوع مديريت ممکن است در مشاغل خاص مانند مشاغل نظامی جوابگو باشد اما در موارد دیگر عدم موفقيت آن كاملاً به اثبات رسيده است .

2- مديريت مهار گسيختــه
در مديريت باري به هر جهت ومهار گسيخته مـشكلات به عهده كاركنان است و در مواقع ازدحام و شلوغي و نابساماني كار ، مدير در صـحنه كار حضور نداشته و در دفتر كار خود مانده و از مقابله بامـشكلات خودداري مي نمايد . در اين گونه مديريت گاهی روابط جاي قوانين و ضوابط را گرفته و همشهري بودن ، هم زبان بودن ، هم مذهب بودن و هم مسلک بودن باعث ميگردد افراد و کارکنان سازمان جايگاههاي رسمي خود را فراموش کرده و درقالبهاي غير رسمي و دوستانه باهم ارتباط برقرار کنند . گاهي اين افراد به جاي عملکرد مفید با ايجاد تشکل ها سدّ راه تحقق اهداف رسمي  سازمان مي شوند . در کشورهائیکه تنوع و گوناگوني نژاد ، مذهب و زبان وجود دارد ، تشکلهاي غير رسمي در سازمانهابیشتر و قويتر مي باشند . در چنين فضائي – در سازمان يا هتل – فرهنگ سخن گوئي جانشين عمل و اقدام شده و سخن بسيار و عمل اندک مي گردد . کار مديريت و کارکنان حرافي و لفاظي است و به فعاليت و تلاش در راه تحقق اهداف توجه چندانی نمي شود و درنتيجه نظام کاري بي تحرک و منفعل است . هر کس کار و وظيفه اش را به ديگري واگذار ميکند و در پاسخگوئي شانه خالي مي کند و با آن که می داند صداقت در کلام ارزشمند استولي در سازمان بي صداقتي شايع می شود . محبت و صفا ستايش مي شود ولي روابط مديران وکارکنان خالي از احساس و عاطفه است . همه براي يکديگر خط و نشان مي کشند و براي خود جلوه دادن ، ديگران را سرکوب مي کنند .اين روش مديريتي بسيار ناموفق بوده و بامشـكلات پي در پي به سرعت بركناري مدير را در پي خواهد داشت .

3- مديريت دموكراتيك
در این نوع مديريت ، مدیر ضمن هدايت فعاليت هاي واحـد تحت سرپرستي خود، خويشتن را نيز عضوي از اعضاي تيم دانسته و به صورت بحث و گفتگو و اظهار نظر درجلسات كاركنان را در تصميم گيريها سهيم مي دارد . در مديريت به روش دموکراتيک ،ارتباط بين مديران و کارکنان بسيار حائز اهميت مي باشد . دکتر مهدی الوانی در کتاب « مديريت عمومي » خود در اين مورد چنين مي نويسد :
وجودارتباطات مؤثر و صحيح در سازمان همواره يکي از اجزاي مهم در توفيق مديريت به شمارآمده است . به تجربه ثابت شده است که اگر ارتباط صحيحي در سازمان برقرار نباشد ،گردش امور مختل شده و کارها آشفته مي شوند . هماهنگي ، برنامه ريزي ، سازماندهي ،کنترل و ساير وظايف مدير بدون وجود سيستم ارتباطي مؤثر در سازمان قابل تحقق نبوده ودر غياب چنين سيستمي امکان اداره سازمان موجود نخواهد بود . در هر سازماني اطلاعات بايد طي جريان ارتباطي مداوم در اختيار مدير قرار گيرد تا وي بتواند با آگاهي به انجام وظائف خود بپـــردازد . » يکي از علماي مديريت نقش اطلاعاتي و ارتباطي مديــررا در سازمـــان جزء اساسی ترین نقش هاي او قلمداد کرده است.

به نظر اين نويسنده مدير داراي سه نقش عمده در سازمان است :
– نقش جمع آوري اطلاعات
– نقش ايجاد ارتباط بين افراد و اعضاي سازمان وانتقال اطلاعات
– نقش تصميم گيري

اگر به زماني که صرف انجام هر يک از وظايف مديريت مي شود بنگريم ، مشاهده مي شود که اکثر اوقات مدير صرف ايجاد ارتباط و انتقال اطلاعات مي گردد ، و همان طور که اشاره شد انجام کليه وظايف منوط به ايجاد ارتباط و حصول اطلاعات مي باشد .
ارتباط بین مدیران و کارکنان تار و پود سازمان را به هم پيوند داده و موجب يکپارچگي و وحدت سازماني مي گردد . مسئوليت ايجاد ارتباطات صحيح در سازمان به عهده مديريت است ؛منظور از مديريت کليه سطوح مديريت از مدیران ارشد سازمان تا مراتب پايه سازماني است . از اين رو مديريت ها بايد از کم و کيف فرايند ارتباطي آگاه بوده و نحوه برقراري ارتباطات مؤثر را بدانند .به طور خلاصه ارتباط در مديريت عبارت است ازانتقال اطلاعات ، مفاهيم و معاني بين افراد و کارکنان که اين اطلاعات تنهاوقايع و نظرات نبوده بلکه احساسات و عواطف را نيز شامل مي شود . بنابراين زماني که اطلاع يا خبري را به فردي مي دهيم ، يا نظرمان را برايش بازگو مي کنيم با او ارتباط برقرار کرده ايم . همين طور زماني که به يکي از کارکنان « صبح بخير » ميگوئيم در نگاه ، حالات چهره ، طرز رفتار یا لحن صدايمان نکته اي هست که به طور غیرمستقیم بازگو کننده احساسات و عواطف ما مي باشد . بدين ترتيب ارتباطات عبارت است از انتقال و تبادل اطلاعات ، معانــي و مفاهيم و احساسهابيــن افـراد ، با واسطه يا بدون واسطه .
تجربه نشان داده است كه اين روشيكي از موفقترين روشهاي مديريتي است . بديهي اســت سخــت گيــريهاي لازم و به موقـع برای جلوگیـــری از سوء استفاده ها را بايــد مـد نظـــر داشت .

4- مديريت مشارکتی ( جدی و مهربان )
مديريت مسئوليت پذيری است كه با برگزاری جـلسات بامعاونان و كاركنان مسائل و مـشكلات را از طریق بحث و مشاوره به طور جدی حل نموده ويا با مهربانی در حل آنها سعي و كوشش نمايد ، هميشه با مشكلات رو در رو بوده و درصحنه حضور داشته باشـد . هدف اصلي استفاده از اين روش ، مشارکت مديران و معاونان دربرنامه ريزي ، سازمان دهي ، ارتباطات سازماني ، تصميم گيري و خلاقيت ، فرآوري و درنهایت ایجاد صمیمیت است . در اين صورت همه مسئولين انگيزه ي بيشتري براي رسيدن به هدفهايي که در تعيين آن توافق و همکاري کرده اند نشان خواهند داد . در نتيجه ازآنجا که کار از سوی همگان ارزشيابي مي شود ، رده هاي پائين در رسيدن به هدفهاي شغلي رفتارهای خــود را با محبت هماهنـــگ مي کنند ، نظرات سرپرست مستقيم خود در طول کاررا دريافت می دارند و در صورت نیاز اصلاحات لازم را به عمل می آورند .
بایدتوجه داشت که هدفها و برنامه ریزیهای آينده که با سعي ، کوشش و تفاهم مشترک تعيين شده بایستی منطقي و دست يافتني باشد . در غير اين صورت ، باعث فشارهاي روحي واضطراب در کارکنان رده پايين خواهد شد ؛ به علاوه هدفها بايد جدي بوده و جنبه هاي کيفي و کمي نتايج کار را در بر داشته و بيشتر عيني و قابل اندازه گيري باشند . گاهي ممکن است لازم باشد هدفهای مورد توافق جهت ضمانت اجرایی بیشتر به تصویب رده بالاترهم برسد .به نظر نگارنده ، اين بهترين روش مديريتي مي باشد ، چون مشارکت در اهداف همراه با تفاهم ، موجب رشد عطوفت و مهرباني بين كاركنان و مديران می شود .

اهــداف مـديريــت
در هر موسسه خدماتي ، بازرگاني و توليدي به جز اهداف مشترک ، مدیریت نیز هدفهاي خاصي دارد که بر اساس نياز و يا خواستهاي مالکين يا هيأت مدیره تعيين مي شوند .
این اهداف عبارتنـد از :
1- تحكيم روابط انساني از طريق به كارگيري روشهای دموكراتيك
2- شناخت روشهاي مختلف مديريتي
3- آشنايي با نمودارهايسازماني مربوط به کارکنان و وظائف مديران
4- آشنايي با روش مقابله با عكس العملهاي کارکنان به هنگام ايجاد تغييرات در محيط كار و نحوه غلبه و برخورد با آن
5- سعي و كوشش در جهت ارتقاء سطح تخصص و مهارت کارکنان از طریق آموزشهاي مداوم
6- آشنايي با شـرح وظائف و مسئوليتهاي سرپرستان قسمت ها
7- آشنايي با ايجادروابط انساني بين كاركنان

جرج کلود در کتاب « تاريخ انديشه هاي مديريت » اهداف مديريت علمي را به شرح ذيل عنوان کرده است :
1- تنظيم عمليات موسسات با توجه به معيارهاي بازار به منظور حفظ ارزش سرمايه و تداوم عمليات مطلوب
2- ايجاد اطمينان خاطر در کارکنان نسبت به تداوم عمليات و استمرار استخدام و آموزش و ایجاد در آمدشغلي کارکنان با توجه به معيارهاي بازار و در چهارچوب برنامه ريزيهاي انجام شده درمورد کار عادلانه
3- افزايش در آمد از راه تقليل ضايعات ، کوتاه کردن مراحل انجام کار و صـــرفه جوئــي در هزينه هاي پرسنلي و ساير هزينه ها که در نهايت به افزايش سودآوري و افزایش درآمد کارکنان منجر خواهد شد .
4- فراهم آوردن امکانات برخورداري از سطح زندگي بالاتر در نتيجه افزايش درآمد کارکنان
5- تأمين زندگي خانوادگي و اجتماعي مرفه و آسوده براي کارکنان از راه افزايش در آمد و برطرف کردن بسياري از عوامل مضطرب کننده در زندگيآنان
6- تأمين سلامت کارکنان و بهبود شرايط کار فردي و اجتماعي قابل قبول براي آنان
7- فراهم آوردن امکانات استفاده از حداکثر توانائي هاي افراد از طريقاعمال روشهاي علمي در تجزيه و تحليل کار ، انتخاب ،آموزش ، انتصاب ، انتقال وترفيع کارکنان
8- فراهم کردن فرصت هاي آموزشي تئوري و عملي در حين خدمت برايکارکنان در جهت شکوفائي هر چه بيشتر استعدادها و پرورش توانائي هاي آنان به گونه ايکه براي ترفيعات و مشاغل بالاتر آماده شوند .
9- قويت « اعتماد به نفس » و احساسارزش شخصي در کارکنان از طريق فراهم آوردن فرصت براي هر يک از آنان به منظور شناخت خود و درک اهمیت کارها ، برنامه ها و روشهاي انجام کار موسسه .
10- فراهم کردن امکان « خودشناسي » و « تعيين لياقتهاي شخصي » براي کارکنان از طريق ايجاد و تقويت محيط مناسب براي ارزيابي و شناخت توانائيهاي فردي و تأمين آزادي در روابط سازماني
11- کمک به رشد شخصيت کارکنان از طريق واگذاري کار مناسب به آنان
12- گسترش عدالت از طريق حذف تبعيضات در تعيين و پرداخت حقوق و مزايا و ساير امور مربوط به کارکنان
13- حذف عوامل نامطلوب محيطي عوامل موجود درگیری در بین کارکنان تلاش درجهت ایجاد تفاهم مشترک و تحمل يکديگر و در نتیجه تقويت کارنگارنده در حد مطالعات خود این اهداف را کاملترین می داند .

اصـول روابط انساني بين مدير و كاركنان
1- در مورد نحوه ارتقاء كاركنان به پستهاي شغلي بالاتر توضیح داده شود .
2- در مواقعي كه نياز به تشويق باشد بايد سريعاً اقدام و اطــلاع رساني گردد .
3- هنگام ايجاد تغييرات احتمالي بايد سريعاً اطلاع رساني شده و چگونگي تغييراتو زمان انجام آن مشخص گردد .
4- با كاركنان ارتباط صحیح برقرار گردد و نسبت به حل مشكلات آنان در زمينة كار ، سازمان و يا مسائل شخصي تلاش شود .
5- استعدادهاو توانائيهاي افـراد تحت نـظارت شناسایی شود و از آنها در جهت نيل به اهداف استفاده بهینه شــود .
6- زمينه رشد و ترقي كاركنان را فراهم کرده و به منظور تشويق وپيشرفت ، آنــان را بــه واحد های دیگر منتقل کنــد .
7- به منظور ارائه خدمات حرفه اي بهتر و انجام رفتار مناسبتر به کارکنان آموزش داده شود .

مطالعه سازمان و مدیریت
1-      عملکرد مديريت و سازمان
v      ميزان موفقيت سازمان در دستيابي به هدف هاي مورد نظر و ايجاد روابط رضايت بخش اجتماعي،  تا حد زيادي،  در دست مديران است.

2-      کارايي و اثربخشي
v      پيتردراکر اين دو واژه را اين گونه تعريف مي نمايد:

• کارايي يعني انجام دادن کارها به نحو شايسته يا مناسب.
• اثربخشي يعني انجام دادن کارهاي شايسته يا مناسب.

اصول ايجادارتباط صـحيح بين كاركنان و مديريت
1- هر كارمند ، وفاداري و وظيفه خود رابه واحـد مطبوع نشان دهـد و سعي نمايد فضايی مملو از اعـتماد در جهت پيش برد اهداف سازمان به وجود آورد .
2- احساس عــلاقه مندي همراه با وظيفه شناسي را در انجام کار بالا برده و ارتباط خود را با مديريت مستحـكم نمايد .
3- ایجاد همكاري وهمفـكري و كار تيمي که موجب هماهنگي در گردش كار شده و اعتماد بين كاركنان و مديررا افزايش داده و باعث آرامـش در گردش كار مي گردد
4- ایجاد محيط كاری پر ازصفا و صميميت که باعث حل مـشكلات گرديده و نهايتاً منجر به پيشرفت و توسعه مي گردد و ارتباط بين كاركنان و مديران و بالعكس را تحكيــم مي بخشد .

چالش های مدیریت

3-      نياز به داشتن يک چشم انداز
v      براي هر مديري داشتن چشم اندازي براي آينده و سود جستن از شرايط و موقعيت هاي در حال تغيير از اهميت زيادي برخوردار است.

4-      نياز به رعايت اصول اخلاقي
v      تصميماتي که مديران در سازمان اتخاذ مي کنند داراي دامنه وسيعي،  در داخل و خارج از سازمان،  خواهد بود.

5-      نياز به دادن واکنش مناسب در برابر ناهمگوني فرهنگي
v      سياستهايي که در زمينه سيستم آموزشي، مسافرت، ارتباطات ومهاجرت افراد پيوسته درحال تغيير است، پايان يافتن جنگ سرد و چند دهه صلح و آرامش باعث شده اند که موانع فرهنگي (موانعي که از اين نظر در گذشته وجود داشت) از بين بروند.

management

Definition 1

Organization and coordination of the activities of an enterprise in accordance with certain policies and in achievement of clearly definedobjectives. Management is often included as a factor of production along with machines, materials, and money. According to the management guru Peter Drucker (1909-2005), the basic task of a management is twofold: marketing and innovation. Practice of modern management owes its origin to the 16th century enquiry into low-efficiency and failures of certain enterprises, conducted by the English statesman Sir Thomas More (1478-1535).

Definition 2

Directors and managers who have the power and responsibility to make decisions to manage an enterprise. As a discipline, management comprises of the interlocking functions of formulating corporate-policy and organizing, planning, controlling, and directing the firm’s resources to achieve the policy’s objectives. The size of management can range from one person in a small firm to hundreds or thousands of managers in multinational companies. In large firms the board of directors formulates the policy which is implemented by the chief executive officer. Somebusiness analysts and financiers accord the highest importance to the quality and experience of the managers in evaluating an organizationscurrent and future worth.

STYLE OF MANAGEMENT

Here we are looking at and discussing some of the basic requirements for achieving good management and administration, good leadership and government.
From the point of view of results, the effectiveness of the organisation is determined by the way work is organised and by the way people work with or against each other. The way in which people co-operate with each other, with the leadership and with the community, indeed the extent of their commitment to their organisation, depend on the style of management.
So here we look at different styles of management, on their impact on people, on the way in which people work together and on results.

Just think of the many supplies and services required daily to enable a large city like London to survive. Food has to be produced, harvested, stored and transported. Waste products have to be collected and treated or dispersed. Electricity has to be generated and distributed, transport has to be provided. Houses have to be built. Streets have to be cleaned and maintained, the district has to be policed. And all these and much more for millions of people, daily.
In our modern, industrialised, technological and highly competitive international environment it is essential that many experts from different areas of activity and different levels of society coming from different backgrounds work together to successfully achieve the completion of large projects such as exploring space, or the building of large oil gathering and refining installations.
Many experts have to work together to provide our daily needs, to enable us to have good and satisfying lives. Discord in one area can inconvenience many people and it is essential that people co-operate with each other freely and effectively.

Experience shows that the larger the organisation the more difficult it is to achieve the necessary degree of co-operation and that larger organisations are usually much less effective than smaller ones as people are working against each other instead of co-operating. We will see that improving the style of management can by itself increase the effectiveness of operating, improve results obtained and the way in which resources are being used, by about 20-30%. The gains to be made by improving the style of management are thus very considerable not only from the point of view of a better return to the shareholders and to the community but also from the point of view of greater contentment and satisfaction felt by employees.

Consider the following two stories. The first is about a civil servant:
When a very senior civil servant retired to his country cottage, he caused a stir in the village. Every morning one of the local boys would call and disappear for a minute or so into his cottage. They persuaded the boy to reveal what was going on: “I am paid to knock on his bedroom door and shout a few words and then he shouts a few words”. He finally told them what these words were. He said: “I shouts ‘The Secretary of State wishes to see you’, and he shouts back ‘To hell with the Secretary of State’.”

The second story is about a man who is working as a foreman in the garage of a Municipal Forestry Commission.
The garage wasn’t efficient but since he started working for them things run much more smoothly. If a spare part is needed but cannot be obtained, if anything goes wrong, he is the one who sorts things out in his own quiet and effective way. For example, when the garage was told that it would take some six months for a new radiator to be delivered to them, he simply telephoned the factory to confirm this disturbing news. The radiator was delivered beautifully wrapped the next day by special messenger.

You probably know the name of this foreman. It is Alexander Dubcek, the man who led his country in a bid for freedom in l968. This is what he was doing a few years ago.
What he gets from those with whom he comes into contact is not just esteem and respect but also co-operation and as a result ‘things run much more smoothly’. Compare this with the attitude to his work of the retired civil servant whose idea of blissful retirement is to be able to shout every morning ‘To hell with the boss’. This kind of frustration with management and workplace indicates internal conflict and struggle, indicates considerable lack of identification with the organisation and its objectives.

People live and work together. Important is that the way in which they feel about their place of work, and the way in which they co-operate, depends on controllable factors, depends on the style of management.
Those who live with you, work with you, or work for you will think about living and working with you in either one way or the other. Certain is that the way in which they react depends on the way in which you behave, depends on your style of management, depends on the factors which we will now explore.

ORGANISATION

We have seen that we need to leave preconceived ideas behind so as to see the situation as it is and that we need to see the complete picture.
The whole pattern of different ways of organising may be described as a sequence from one extreme to the other, as a kind of scale. At one end of the scale is the completely authoritarian organisation, at the other end the fully participative organisation. Having looked at the two extreme types of organisation, we will then be able to recognise and assess the style of management in organisations which combine aspects of both. Most governments, companies and organisations fall somewhere along the scale and these we will discuss later.

Hence so as to understand the scale and the characteristics and symptoms by which different styles of management can be recognised, and so as to describe the advantages and disadvantages of each, we consider firstly an organisation which is at one extreme end of the scale, namely a completely authoritarian organisation and then consider an organisation which is at the other end of the scale, namely a completely participative organisation.
A person’s authority is the right to command and the power to exact obedience. Hence when considering authority {1, 2} one wants to know where the right comes from and how the power is used. It is this which points to the basic difference between authoritarian and participative organisations.
When I give a person work to do, I hold him accountable for the way in which he does it, that is he is responsible to me. This is the meaning of ‘responsibility’.