مفاهیم برنامه ریزی استراتژیک:
در دنیای پر تلاطم امروز و وجود رقبایی قدرتمند در عرصه ارایه تولید و خدمات، لازم است که سازمان راهبردهای اصلی خودش را به نحوی مقتضی و کارا تدوین نماید.
تعریف مدیریت استراتژیک:
هنر و علم تدوین، اجرا و ارزیابی تصمیمات وظیفه ای چندگانه که سازمان را قادر می سازد به هدف های بلند مدت خود دست یابد.
در این فرآیند برای موفقیت سازمان به چند عامل تاکید ویژه ای می شود:
· هماهنگ کردن مدیریت
· بازاریابی
· امور مالی (حسابداری)
· تولید (عملیات)
· تحقیق و توسعه
· سیستم های اطلاعات رایانه ای
مراحل مدیریت استراتژیک:
فرآیند مدیریت استراتژیک در بر گیرنده سه مرحله می شود:
1. تدوین استراتژی ها
2. اجرای استراتژی ها
3. ارزیابی استراتژی ها
مقصود از تدوین استراتژی ها (strategy formulation) این است که ماموریت شرکت تعیین شود، شناسایی عواملی که در محیط خارجی، سازمان را تهدید می کنند یا فرصت هایی را بوجود می آورند، شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان، تعیین هدف های بلند مدت، در نظر گرفتن استراتژی های گوناگون و انتخاب استراتژی های خاص جهت ادامه فعالیت.
مسائلی که در در زمینه تدوین استراتژی ها مطرح می شوند، عبارتند از:
· تعیین نوع فعالیتی که شرکت می خواهد به آن بپردازد.
· فعالیتهایی که می خواهد از آنها خارج شود.
· شیوه تخصیص منابع.
· تصمیم گیری درباره گسترش دادن یا متنوع ساختن فعالیت ها.
· تصمیم گیری در مورد ورود به بازارهای بین المللی.
· تعیین اینکه آیا شرکت بر آن است که در شرکتهای دیگر ادغام شود یا یک مشارکت تشکیل دهد
· شیوه مصون ماندن از حرکات تند شرکت های رقیب که درصدد بلعیدن آن بر می آیند.
اجرای استراتژی ایجاب می کند که سازمان هدفهای سالانه را در نظر بگیرد، سیاست ها را تعیین کند، در ،دهد که استراتژی های تدوین شده به اجرا درآید. اجرای استراتژی ها مستلزم توسعه فرهنگی است که استراتژی ها را تقویت نماید، یک ساختار اثربخشی سازمانی شالوده ریزی کند، تلاش های بازاریابی را هدایت نماید، بودجه بندی کند،سیستم های اطلاعاتی بوجود آورد و از آنها استفاده نماید و سرانجام با توجه به عملکرد سازمان خدمات کارکنان را جبران نماید (بین عملکرد و جبران خدمات کارکنان رابطه ای معقول برقرار کند.) اغلب اجرای استراتژی ها را مرحله عملی مدیریت استراتژیک می نامند.
منظور از اجرای استراتژی ها این است که کارکنان و مدیران بسیج شوند و استراتژی های تدوین شده را به مرحله عمل در آورند. اغلب چنین تصور می شود که در مدیریت استراتژیک مرحله اجرایی مشکل ترین مرحله می باشد و ایجاب می کند که افراد خود را متعهد به سازمان نمایند، از خود گذشتگی کنند و نوعی خودکنترلی اعمال نمایند.
در مدیریت استراتژیک ارزیابی استراتژی ها آخرین مرحله به حساب می آید. مدیران نیاز شدید دارند که بدانند استراتژی های خاص و مورد نظر آنان در چه زمانی کارساز واقع نمی شود؛ اصولا ارزیابی استراتژی ها بدین معناست که باید در این مورد اطلاعاتی را گردآوری کرد. همه استراتژی ها دستخوش تغییرات آینده قرار می گیرند، زیرا عوامل داخلی و خارجی به صورت دائم در حال تغییر هستند. برای ارزیابی استراتژی ها سه فعالیت عمده به شرح زیر انجام شوند:
1. بررسی عوامل داخلی و خارجی که پایه و اساس استراتژی های کنونی قرار گرفته اند،
2. محاسبه و سنجش عملکردها و
3. اقدامات اصلاحی.
پیتر دراکر (Peter Drucker) می گوید، کار اصلی مدیریت استراتژی این است که از زاویه ماموریت شرکت به سازمان نگاه کند:
… یعنی، مطرح کردن این پرسش، «کار اصلی ما چیست؟» باعث می شود که هدف هایی تعیین گردند، استراتژی ها تدوین شوند و تصمیماتی امروز گرفته شود که نتیجه های آن فردا بدست می آید. تردیدی نیست که اینکار باید بوسیله بخشی از سازمان انجام شود که می تواند با دیدی گسترده به کل سازمان نگاه کند، بتواند بین هدف ها و نیازهای امروز و نیازهای فردا توازن و تعادل برقرار کند و نیز بتواند منابع انسانی و مالی را به گونه ای تخصیص دهد که به نتایج اصلی و مورد نظر بینجامد.
اصطلاحات کلیدی در مدیریت استراتژیک
استراتژیست ها
استراتژیست ها افرادی هستند که مسئول موفقیت یا شکست سازمان می باشند. استراتژیست ها دارای عنوانهای مختلف شغلی هستند، مانند مدیرعامل، رئیس، مالک، رئیس هیات مدیره، مدیر اجرایی، رئیس دانشگاه، رئیس دانشکده یا کارآفرین.
در هر سازمان استراتژیست ها عهده دار سه مسئولیت اصلی هستند:
· ایجاد یک بستر برای تغییر
· ایجاد تعهد و احساس مالکیت
· ایجاد توازن بین ثبات و نوآوری
بیانیه ماموریت «Mission Statement»
بیانیه ماموریت سندی است که یک سازمان را از سایر سازمانهای مشابه متمایز می نماید. ماموریت سازمان نشان دهنده طیف فعالیت، از نظر محصول و بازار می شود. در بیانیه ماموریت پرسشی که پیش روی همه استراتژیست ها وجود دارد، مطرح می شود یعنی: «ما به چه کاری مشغول هستیم؟
یک رسالت بیانگر ارزش ها و اولویت های یک سازمان است. ماموریت یا رسالت باعث می شود که استراتژیست ها درباره ماهیت و دامنه فعالیت کنونی شرکت بیاندیشند و نیز جذابیت های بالقوه بازارها و فعالیت های آنرا مورد ارزیابی قرار دهند. ماموریت یا رسالت سازمان نموداری است که مسیر آینده سازمان را مشخص می نماید.
فرصتها و تهدیدات خارجی «External opportunities & threats»
مقصود از فرصتها و تهدیدات خارجی، رویدادها و روندهای اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی، بوم شناسی، محیطی، سیاسی، قانونی، دولتی، فن آوری و رقابتی است که می توانند به میزان زیادی در آینده به سازمان منفعت یا زیان برسانند. فرصت ها و تهدیدها به میزان زیادی خارج از کنترل یک سازمان است، از این رو از واژه خارجی استفاده می کنند.
برخی دیگر از فرصتها و تهدیدها عبارتند از:
تصویب یک قانون، عرضه محصولی جدید بوسیله یک شرکت رقیب، یک فاجعه ملی یا کاهش ارزش واحد پول. قدرت و توان یک شرکت رقیب به عنوان نوعی تهدید بحساب می آیند.
اصل اساسی مدیریت استراتژیک این است که سازمانها باید برای بهره جستن از فرصتهای خارجی و پرهیز از اثرات ناشی از تهدیدات خارجی یا کاهش دادن آنها درصدد تدوین استراتژی هایی برآیند.
نقاط قوت و ضعف داخلی «Internal strengths & weakness»
نقاط قوت و ضعف داخلی در زمره فعالیت های قابل کنترل سازمان قرار می گیرند که سازمان آنها را به شیوه ای بسیار عالی یا بسیار ضعیف انجام می دهد. آنها در سایه فعالیتهای مدیریتی، بازاریابی، حسابداری، تولید، تحقیق و توسعه و سیستم های اطلاعات رایانه ای بوجود می آیند. یکی از فعالیت های اصلی و ضروری مدیریت استراتژیک این است که نقاط قوت و ضعف دوایر و واحدهای سازمان را شناسایی و آنها را ارزیابی کند. سازمان ها می کوشند استراتژی هایی را به اجرا در آورند که نقاط قوت داخلی تقویت شود و ضعف های داخلی برطرف گردد (یا بهبود یابد.(
نقاط قوت و ضعف شرکت را در مقایسه با وضع شرکتهای رقیب تعیین می کنند. یکی از اطلاعات مهم این است که سازمان از نقاط قوت و ضعف نسبی خود آگاه شود. همچنین می توان نقاط قوت و ضعف شرکت را بر اساس موجودیت (علت هستی) و نه بر اساس عملکرد سازمان تعیین کرد. برای مثال داشتن منابع طبیعی یا شهرت دیرپا از نظر کیفیت محصول، می توانند به عنوان نقاط قوت به حساب آیند. می توان نقاط قوت و ضعف شرکت را بر حسب دستیابی به هدف های مورد نظر تعیین کرد. برای مثال برای شرکتی که می کوشد همیشه به مقدار لازم موجودی داشته باشد، گردش بسیار زیاد موجودی ها نمی تواند به عنوان یک نقطه قوت بحساب آید.
از راههای بسیار زیادی می توان عوامل داخلی سازمان را محاسبه کرد، مانند محاسبه نسبت ها، تعیین میزان عملکرد و مقایسه این عوامل با میانگین صنعت یا دوره های گذشته. همچنین می توان برای بررسی عوامل داخلی، مانند روحیه کارکنان، کارایی تولید، اثربخشی تبلیغات و میزان وفاداری مشتریان از انواع تحقیقات پیمایشی استفاده کرد.
هدف های بلند مدت
میتوان هدف های بلند مدت را به صورت نتیجه های خاصی که سازمان می کوشد در تامین ماموریت خود بدست آورد، تعریف کرد. مقصود از دوره بلند مدت، دوره ای است که بیش از یکسال باشد. از آن نظر این هدف ها برای موفقیت شرکت لازم و ضروری است. آنها به شرکت کمک می کنند ارزیابی ها را انجام دهد، هم افزایی کند، اولویت ها را تعیین نماید، امور را هماهنگ کند و برای برنامه ریزی، سازماندهی، ایجاد انگیزه در کارکنان و کنترل فعالیت های شرکت به شیوه ای اثربخش عمل نماید. هدف های بلندمدت می توانند چالشگر، قابل سنجش، باثبات، معقول و روشن باشند. در سازمانهای چند ملیتی، می توان هدفها را براساس کل شرکت، هر یک از واحدهای مستقل یا واحدهای وظیفه ای تعیین نمود.
استراتژی ها
استراتژی ها ابزاری هستند که شرکت می تواند بدان وسیله به هدفهای بلندمدت خود دست یابد. استراتژی های شرکت می توانند به صورت گسترش دادن فعالیت در سطح جغرافیایی، تنوع بخشیدن به فعالیت ها، خرید شرکتهای دیگر، تولید و عرضه محصول، رسوخ در بازار، کاهش دادن هزینه ها، فروش اقلامی از دارایی ها، تفویض بسیاری از اختیارات و تشکیل مشارکتهای خصوصی باشند.
هدف های سالانه
هدف های سالانه هدف های کوتاه مدت هستند که شرکت برای رسیدن به هدفهای بلند مدت باید به آنها دست یابد. هدف های سالانه، مانند هدف های بلندمدت باید قابل سنجش، به صورت کمی، چالشگر، واقعی، سازگار با سایر هدفها و اولویت بندی باشند. در یک شرکت بزرگ این هدفها باید بر حسب کل شرکت، بخشها (واحدهای مستقل) و واحدهای وظیفه ای تعیین شوند. هدف های سالانه باید برحسب مدیریت، بازاریابی، امور مالی (حسابداری)، تولید (عملیات)، تحقیق و توسعه و سیستم اطلاعات باشند. با توجه به هر هدف بلندمدت باید مجموعه ای از هدفهای سالانه وجود داشته باشند. در صحنه اجرای استراتژی ها هدف های سالانه از اهمیت خاصی برخوردار هستند، در حالی که در تدوین استراتژی ها هدف های بلند مدت از اهمیت ویژه برخوردار می باشند. هدف های سالانه مبنایی برای تخصیص منابع بحساب می آیند.
سیاست ها
سیاست ابزاری است که بدان وسیله می توان به هدف های سالانه دست یافت. مقصود از سیاست، رهنمودها، مقررات و رویه هایی است که شرکت برای دستیابی به هدف های اعلان شده رعایت می کند. هنگام تصمیم گیری از سیاست ها به عنوان رهنمود استفاده می شود و همچنین سیاست ها تعیین کننده شرایط روزمره و تکراری شرکت می باشند.
مزایای مدیریت استراتژیک
مدیریت استراتژیک به سازمان این امکان را می دهد که به شیوه ای خلاق و نوآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نکند. این شیوه مدیریت باعث می شود که سازمان دارای ابتکار عمل باشد و فعالیت هایش به گونه ای در آید که اعمال نفوذ نماید (نه اینکه تنها در برابر کنش ها، واکنش نشان دهد) و بدین گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت کنترل در آورد. مالکان شرکتهای کوچک، مدیران اجرایی، روسا و مدیران سازمانهای انتفاعی و غیرانتفاعی متوجه منافع ناشی از مدیریت استراتژیک شده اند و چنین واقعیتی را پذیرفته اند.
از نظر تاریخی، منفعت اصلی مدیریت استراتژیک این بوده است که به سازمان کمک می کند از مجرای استفاده نمودن از روش منظم تر، معقول تر و منطقی تر راهها یا گزینه های استراتژیک را انتخاب نماید و بدین گونه استراتژی های بهتری را تدوین نماید. تردیدی نیست که این یکی از منافع اصلی مدیریت استراتژیک می باشد، ولی نتیجه تحقیقات کنونی نشان می دهد که این فرآیند (و نه تصمیم اتخاذ شده یا مدارک و اسناد) می توانند در مدیریت استراتژیک نقشی مهمتر ایفا کنند. ارتباطات، کلیدی اصلی موفقیت استراتژیک است. مدیران و کارکنان از طریق درگیر شدن در این فرآیند خود را متعهد به حمایت از سازمان می نمایند. گفتگو و مشارکت در امور از ارکان اصلی به حساب می آیند. بنابراین، شیوه اجرای مدیریت استراتژیک از اهمیت بسیاری برخوردار است. یکی از هدف های اصلی فرآیند مزبور این است که موجب تفاهم و تعهد هرچه بیشتر مدیران و کارکنان شود. شاید مساله تفاهم از مهمترین منافع مدیریت استراتژیک باشد که تعهد پس از آن قرار می گیرد. هنگامی که مدیران و کارکنان بتوانند سازمانی را که در آن کار می کنند درک نمایند و به علت کار خود پی ببرند، اغلب خود را جزیی از سازمان به حساب می آورند و برای کمک کردن به آن خود را متعهد می دانند. بویژه هنگامی این وضع صادق است که کارکنان بین عملکرد سازمان و میزان جبران خدمت رابطه ای معقول و منطقی مشاهده نمایند و بتوانند چنین رابطه ای را درک کنند. مدیران و کارکنان هنگامی که به ماموریت، هدفها و استراتژی های شرکت پی ببرند و آنها را درک کنند به شیوه ای شگفت انگیز خلاق و نوآور می شوند. بنابراین، یکی از منافع بزرگ مدیریت استراتژیک این است که موجب می شود فرصتی بدست آید تا به کارکنان تفویض اختیار شود. تفویض اختیار عملی است که بدان وسیله کارکنان تشویق و ترغیب می شوند در فرایندهای تصمیم گیری مشارکت کنند، خلاقیت، نوآوری و خیال پردازی را تمرین نمایند و بدین گونه اثر بخشی آنها افزایش خواهد یافت. روزنامه وال استریت ژورنال گزارش می کند که 40% شرکتهای تولیدی آمریکا به کارکنان خود تفویض اختیار می کنند و معمولا اینکار از طریق ایجاد تیم های خودگردان میسر می شود.
سازمان ها با پی بردن به این موقعیت که برنامه ریزی باید با مشارکت کارکنان و مدیران سطوح پائین تر انجام شود می کوشند فرایند مدیریت استراتژیک را هر چه بیشتر غیر متمرکز نمایند. در سازمانها، برنامه ریزی غیر متمرکز بوسیله مدیران صفی جایگزین برنامه ریزی متمرکز بوسیله مدیران ستادی شده است. فرایند مزبور مبتنی بر فعالیتهایی است که در زمینه یادگیری، کمک کردن، آموزش دادن و حمایت نمودن انجام می شود و تنها در چارچوب یا قالب کاغذ بازی هایی نیست که بین مدیران ارشد اجرایی انجام می گیرد. گفتگوی مدیریت استراتژیک مهم تر از اسناد و مدارک مدیریت استراتژیک است که در جلدهای زرورق گرفته شده قرار گیرند. بدترین خطایی را که استراتژیست ها می توانند مرتکب شوند این است که تنها خودشان برنامه های استراتژیک را تدوین نمایند و سپس برای اجرا، آنها را به مدیران عملیاتی ارایه کنند. مدیران صفی از مجرای مشارکت در فرایندها به صورت «مالکان» این استراتژی ها در می آیند. کلید موفقیت استراتژی ها این است که افراد خود را مالک آنها بدانند که در آن صورت در صحنه اجرا از هیچ کوششی فروگذار نخواهند کرد!
اگرچه اتخاذ تصمیمات استراتژیک خوب از مسئولیت های اصلی مالک یا مدیرعامل شرکت است، ولی مدیران و کارکنان هم بایستی در فعالیتهای مربوط به تدوین استراتژی ها، مراحل اجرایی و ارزیابی آنها مشارکت فعال داشته باشند. مشارکت موجب افزایش تعهد و در نتیجه منجر به ایجاد تغییرات ضروری خواهد شد.
تعداد بسیار زیادی از شرکتها و نهادها با استفاده از مدیریت استراتژیک می کوشند تصمیمات اثربخشی اتخاذ نمایند. در زمان کنونی بیش از 75% همه شرکتها از روش های مدیریت استراتژیک استفاده می کنند در حالیکه در 1979 تعداد آنها به کمتر از 25% می رسید. ولی مدیریت استراتژیک نمی تواند موفقیت شرکت را تضمین نماید. اگر این شیوه مدیریت به صورت تصادفی به اجرا درآید ناکارآمد خواهد بود و چیزی جز ویرانی به بار نخواهد آورد.
A Unique Heritage. Gallaudet University is the only institution of its type in the world. It has received Federal funding since 1858, after having been established as a school for deaf and blind children in legislation signed by President Franklin Pierce in 1857. It was authorized to confer collegiate degrees in 1864 in legislation signed by Abraham Lincoln, and has been granting bachelor’s degrees to deaf students since the late 1860’s. From the beginning, the undergraduate program was designed to be like that of other American colleges, including within its organizational structure an independent faculty providing an essentially liberal arts curriculum, as well as student organizations, including some of the oldest inter-collegiate athletic teams in the United States. This combination of a broad spectrum of instructional programs and opportunities for leadership of student organizations has been integral to Gallaudet’s role in preparing an educated leadership group for the American deaf community, a linguistically distinct subpopulation within the United States. In this regard, Gallaudet has had a role similar to those of the Historically Black Colleges and Universities (HBCU’s), but Gallaudet has been unique in providing this sort of environment for deaf students, while there have been many HBCU’s.
Gallaudet continues to be the only higher education institution in the world where, after entering the University’s gate, a deaf student finds him or herself in an environment that is designed to be completely free of communication barriers. It is important to note that the University’s gate opens onto a campus of immense historical and architectural significance, where the original Victorian buildings surround a green designed by Frederick Law Olmsted. Deaf students have always had the opportunity to attend colleges and universities other than Gallaudet, increasingly with a broad array of support services, but Gallaudet continues to be the only university that offers this environment, and it is highly unlikely that such an environment could be created elsewhere. It is in institutions such as this that America has traditionally trained its leaders, and, in creating Gallaudet, Congress was making a commitment to its deaf citizens that such an institution would be open to them also.
Through the years, Gallaudet’s role, with the support of Congress, expanded beyond the provision of bachelor’s level programs. Graduate programs designed to train teachers of the deaf and other professionals who serve deaf people were introduced in the 1890’s, and since that time these programs have been world leaders in their fields. Association with the undergraduate program for deaf students and immersion in a signing environment make these programs unique in their effectiveness at training professionals to work with deaf people.
Research programs related to the deaf population and the education of deaf students also have a long history at Gallaudet, and, again they have flourished in Gallaudet’s unique signing environment. The discovery and demonstration that American Sign Language is a complete and complex human language was due to research conducted at Gallaudet in the 1950’s, and much of the subsequent work on the linguistics of ASL has been done here. This research has broadened and deepened our understanding not only of how deaf people communicate but of how linguistic communication in general is structured. Work in this area has led to therapies for individuals with language deficits who are not deaf and has stimulated the introduction of sign language into early interaction between hearing parents and their infants, both hearing and deaf. ASL is now taught as a regular academic subject at schools and universities throughout the United States. Gallaudet also maintains extensive data on the deaf student population in the United States from pre-Kindergarten through the University level, and it operates outreach programs that annually reach thousands of deaf people and those who work with them throughout the United States.
In the 1960’s Congress added to Gallaudet’s bachelor’s and graduate programs responsibility to operate demonstration schools for deaf elementary and secondary students to develop, evaluate, and disseminate innovative curricula, instructional techniques and strategies, and materials. In placing these programs at Gallaudet, Congress situated them within an environment in which researchers and school personnel could collaborate to improve the education of deaf and hard of hearing students from birth through high school and university levels.
The Gallaudet of today is a unique, comprehensive university with programs for deaf students from pre-Kindergarten through the Ph.D, and it is home to scholars and researchers. But it is also a repository for and preserver of the art, literature, and cultural history of the deaf community of the United States and much of the world. It houses priceless archives of deaf history that attract scholars from around the world, and it operates a successful university press that publishes books and other materials of interest to deaf people and educators of the deaf. In the words of the Middle States Association visiting team that recommended renewing Gallaudet’s accreditation in 2001: “Many American universities these days spend a great deal of time fabricating reasons to declare themselves unique. Gallaudet University, the MSA team is convinced, truly is unique.”
21st Century Challenges and Opportunities. The principal challenges facing Gallaudet University at the beginning of the new century are both new and old. The old challenge is to teach students who became deaf before acquiring a spoken language to master the written English language. Because the University has always seen its role as that of providing opportunity to students who were at risk of not succeeding, it has historically had high attrition and low graduation rates in its bachelor’s degree program. The University has recognized that this lack of apparent success is no longer accepted in American higher education and that it has essentially two fundamental choices-raise its admissions standards for its bachelor’s level program, thereby excluding some students who would have been admitted in the past, or develop “honorable exit” options for students who could not succeed at the bachelor’s level. This issue has been much discussed and debated by the faculty, and the sense of the faculty is to adopt the former option. This will have at least short-term consequences for the size of the undergraduate population and the nature of the curriculum. These consequences will be discussed further as we develop more specific objectives under the strategic goals stated below, and as stated quantitatively in our detailed action and assessment plans.
The principal new challenges have to do with the exponential development of communication and prosthetic technologies, and changes in the basic demographics of the deaf student population. Most fundamental to this discussion is the recent development of the cochlear implant, a powerful new prosthetic that has the potential to provide useable hearing to many otherwise deaf infants and children. The implantation of young deaf children has been controversial but shows signs of becoming less so, as it is done more frequently. There has, in addition, been a long term trend away from educational placement of deaf students in residential schools for the deaf and into programs where they are more or less integrated with hearing children, and Gallaudet has in the past drawn most heavily from the residential and other special programs for deaf students as it recruited and enrolled its undergraduates.
The information that follows is summarized from an analysis of trends over the past 20 years compiled by Ross Mitchell and Michael Karchmer of the Gallaudet Research Institute: 1) the total number of deaf and hard of hearing students in the United States receiving special education has been relatively stable during the past decade; 2) the percentage of that population receiving special education in separate programs and facilities has declined steadily during the past two decades; 3) the numbers of these students who are classified as white has declined modestly, while the numbers who are people of color have increased; and 4) the percentage of these students who have cochlear implants has increased rapidly, and this increased rate shows no sign of abating.
Many of these trends are seen as threats to the traditional signing deaf community in the United States and to special institutions for the deaf, as Gallaudet has been. At the same time there are trends that demonstrate a new awareness of and interest in deaf people and American Sign Language, most particularly the geometric growth of ASL instruction for hearing students, especially in American colleges and universities. There is also expanding interest in the nature of visual learning, not just with respect to ASL and deafness, but also relating to the explosion of visual based technologies. With regard to visual learning, Gallaudet can leverage its recent reception of a major grant from the National Science Foundation (NSF). The NSF has awarded Gallaudet $3.5 million over two years to establish the Science of Learning Center on Visual Language and Visual Learning (VL2). The purpose of VL2 is to gain greater understanding of the biological, cognitive, linguistic, socio-cultural, and pedagogical conditions that influence the acquisition of language and knowledge through the visual modality. If this initial effort is successful, NSF will fund an additional three years of VL2 at a level of $4 million per year. At the end of the five-year cycle, VL2 could receive another five-year grant at the level of $4 million per year. In addition to drawing on the expertise of Gallaudet researchers and the University’s unique linguistic environment, VL2 will collaborate with researchers from Georgetown and Rutgers Universities, the University of California-Davis, the University of New Mexico, the University of Illinois at Urbana-Champaign, the Rochester Institute of Technology, and Boston University. Gallaudet recognizes and will also leverage its geographic location in the heart of the nation’s capital–a major, cosmopolitan metropolitan area with opportunities for engagement in government, educational, and business activities. Within this environment, Gallaudet participates in a consortium of other colleges and universities in the Washington Metro area, and it maintains contact with various offices in the legislative and executive branches of the federal government. The University will provide opportunities for all students to participate in educational programs off the Gallaudet campus, and in employment in government or business while they are enrolled at Gallaudet, as a substantial component of their intellectual and professional development. The foregoing discussion leads to suggestions for the future focus of Gallaudet’s strategic planning in the direction of renewal of its traditional role as the center of development and preservation of the language and culture of the signing deaf community. With regard to this focus, Gallaudet may see increased interest on the part of hearing students, in addition to deaf students and students with cochlear implants who are interested in learning about deaf identity. This should not be interpreted as a suggestion that Gallaudet become either a museum or a laboratory. By embracing its heritage, it looks forward to a vibrant future in which liberal learning and professional training are provided at a very high intellectual level to students of all kinds who are interested in and can benefit from visual based learning. Gallaudet’s goal is to reinvigorate its traditional niche as the “hot” school for deaf undergraduates-the place of choice for high achieving deaf students from all educational and ethnic backgrounds.
