در این نوشتار به مقوله‌ی فشار و استرس، به صورت موجز و به نقش سازمان، به گونه‌ای بسط یافته، پرداخته می‌شود. همچنین مقوله‌ی استرس ، استرس متعادل، فواید و ضایعات استرس و درگیری منابع انسانی، که در حقیقت سرمایه‌های سازمان‌اند، مورد بحث و بررسی قرار گرفته‌است. در ادامه‌ی مقاله، به عامل استرس‌زا و سیاهه‌ای از سایر عوامل پرداخته می‌شود. سپس محرک‌های منفی و مثبت در مقوله‌ی استرس مورد تحلیل قرار می‌گیرند و در نهایت ارزش مشاوره، در کاهش استرس، مورد تأکید قرار می‌گیرد.
مهارت‌های مدیریت استرس در سازمان‌ها (استرس کارکنان و آموزش سلا‌متی)
این‌بخش بسیاری از مسایل مشترک را، در تدوین برنامه‌های مدیریتی، تحت پوشش قرار می‌دهد و تأکید بیش‌تری بر مهارت‌های فردی دارد که می‌تواند در کاهش تأثیر منفی استرس کارساز باشند.
هدف اصلی این برنامه، کمک به افراد درتشخیص سهم و نقش‌شان در مدیریت استرس، به عهده گرفتن مسؤولیت عواطف و سلا‌متی خویش و فراگیری فنون مدیریت استرس می‌باشد.
استرس کارکنان و آموزش سلا‌متی شامل موارد ذیل است:
– پاسخ اصلی استرس و نقش عمل‌کرد آن؛
– تأثیرات جسمی، رفتاری و روانی استرس؛
– علل استرس؛
– تفاوت‌های فردی در تجربه‌ی استرس؛
– تفکّر مثبت و نقش آن در کاهش استرس؛
– سلا‌متی جسمی و مدیریت استرس؛
– فنون مدیریت استرس برای فن آرامی و بهبود؛
– مدیریت استرس در کار.
استرس کارکنان و آموزش سلا‌متی
آموزش سلا‌متی به کارکنان، در همه‌ی سطوح سازمانی که می‌خواهد برآگاهی خود بیفزاید و فنون مفیدی را برای مقابله با استرس و مشکلا‌ت طاقت‌فرسای آن بیاموزد، مناسب است.
فرهنگ‌های سازمانی و استرس کارکنان
همه‌ی ما در زندگی با فشارهای زیادی مواجهیم. استرس‌های خیلی شدید یا فشارهایی که بد کنترل می‌شوند، می‌توانند ما را مضطرب سازند؛ سلا‌متی‌مان را به خطر اندازند و از کارآمدی‌مان بکاهند. اگر بتوانیم فشار را به اندازه‌ی کافی کنترل کنیم، می‌تواند ما را برانگیزد. فشارهای خوب کنترل شده می‌توانند ما را قوی‌تر سازند و عمل‌کردمان را افزایش دهند، چرا که امروزه مقدار کمی از استرس لازم است. همچنین این مسأله بر موفقیت ما، در خانه و محل کار، می‌افزاید. این نوشتار به جلوگیری از استرس و مدیریت آن، در تک تک افراد یا کارکنان و مدیران در سازمان، تأکید ندارد، بلکه درباره‌ی با نقش سازمان، رهبری و مدیران، در جلوگیری از کنترل و استرس کارکنان و مأموران و مبلغان مذهبی است،اگرچه بسیاری از آنها می‌توانند درباره‌ی کارکنان سازمان به کار روند.
استرس و نقش سازمان
در پاسخ این پرسش که چرا جلوگیری و کنترل استرس شدید برای سازمان‌ها اهمّیّت دارد، باید گفت استرس مشکل بزرگ، گسترده و به ظاهر حاد، در سراسر دنیا، برآورد شده‌است؛در انگلستان بیش از پنجاه درصد بیماری‌ها، بیش از شصت درصد غیبت‌های کاری و بیش از هشتاد درصد آسیب‌های ناشی ازکار، به استرس مربوط است.
چندسال پیش برآورد شده‌بود که از هر چهار نفر بزرگسال در انگلستان، یک نفر بیش‌تر اوقات داروی آرام بخش استفاده می‌کرد.
ارزیابی این که استرس تا چه حد در بیماری‌ها،تصادفات، بازنشستگی زود هنگام و حتی مرگ، مؤثر می‌باشد، بسیار دشوار است، ولی گمان می‌رود میزان آن چشم‌گیر باشد. احتمالا‌ً سایر تشکیلا‌تی که به مراقبت از سلا‌متی کارکنان کمک می‌کنند، اگر اطلا‌عات کامل و دقیقی ارائه نمی‌کنند، ولی می‌توانند مواردی از این دست را به شما نشان دهند. گه‌گاه گزارش‌هایی از اضطراب و رنج بسیار مأموران و مبلّغان مذهبی منتشر شده‌است. البته در بین مبلّغان مذهبی یا مدیرانی که صبغه‌ی مذهبی بالا‌یی داشته‌باشند، استرس پایین‌تر است.
نکته‌ی دیگر این که سازمانی که به جلوگیری و کنترل استرس علا‌قه‌مند است، به مراقبت کردن از کارکنان و مدیران جامعه اهمّیّت می‌دهد.
سازمانی که به جلوگیری و کنترل استرس علا‌قه دارد به طور جدی مسؤولیت‌های اخلا‌قی و قوانین را می‌پذیرد.
نکته‌ای برای مدیران
یکی از وظایف کارفرما فراهم آوردن محیطی سالم و مطمئن برای کارکنان می‌باشد. موارد زیادی از شکایت کارکنان علیه کارفرمایان، به دلیل استرس‌های ناشی از کار، وجود دارد. امروزه، قوانین مربوط به این موارد، دو برابر گذشته‌است. موفّقیّت دادخواهی کارکنان می‌تواند هزینه‌های مالی بسیار سنگینی برای کارفرمایان داشته‌باشد. حتی بدون جریمه‌ی مالی نیز، سازمان نمی‌خواهد چنین مسؤولیتی را به عهده بگیرد. نه تنها باید اهداف و مأموریت‌های سازمان را در نظر بگیریم، بلکه بایستی کارکنان و همکاران را نیز در نظر داشته‌باشیم.
استرس متعادل
تحت فشار بودن می‌تواند فواید بسیار زیادی را، برای کارکنانی که از سلا‌متی بیش‌تری برخوردارند یا رضایت شغلی بیش‌تری دارند و بهره‌وری‌شان بالا‌ست، داشته‌باشد. این عامل باعث خلا‌قیت بیش‌تر، بروز توانمندی و ظهور نوآوری‌ها می‌باشد.
فواید و ضایعات استرس
استرس می‌تواند برای سازمان و فرایند کار آن فوایدی داشته باشد. همان‌طوری که فشار روانی شدید می‌تواند موجب کاهش بهره‌وری گردد، ساعت‌های کاری طولا‌نی با اثربخشی کم، تصمیم‌ها و قضاوت‌های بیش‌تر، اشتباهات و خطاهای فراوان و کیفیت کم، بحث‌های زیاد و توافق کمی را به همراه خواهندداشت. استرس کم، در مؤثرتر ظاهر شدن نقش دارد. بنابراین مقدار کمی استرس، برای زندگی و مهارت‌های حرفه‌ای، لازم است.
جاروجنجال‌های زیاد، واکنش شدید، تندخویی،غیبت براثر بیماری یا تمارض، تصادفات، نقل وانتقال کارکنان، استفاده‌ی نادرست از وقت، عدم رضایت از وضعیت شغلی، کاهش امنیّت شغلی، پایین بودن حسّ نشاط و شادابی و… اثربخشی کار را کاهش می‌دهند. دراین صورت کنترل وکاهش استرس بسیار مفید است.
آسیب‌های کلی
فقدان کارکنان کلیدی، به علت مشکلا‌ت ناشی از استرس، موجب کاهش منابع انسانی مفید می‌گردد. این امر می‌تواند به‌طور جدی مأموریت و کار سازمان را از بین برده و هزینه‌های سنگین ناشی از ترک خدمت به دلیل بیماری، بازنشستگی زودهنگام و بیماری،استخدام و آموزش نیروهای جدید را،بر سازمان،تحمیل کند.
استرس بیش از حد کارکنان باید روی‌داد بسیار بدی برای سازمان و مدیریت تلقّی شود.
راه‌های پیش‌گیرانه‌ی سازمان و مدیران، برای جلوگیری از هرگونه استرس شدید، لازم است. باید آموزش‌های لازم ارائه شوند که کارکنان چه کارهایی می‌توانند در مقابله‌ی با آن انجام دهند؟
وظیفه‌ی سازمان نه تنها توجه به رفاه کارکنان، تعادل بین این دو موضوع و اهداف سازمانی است، بلکه بایستی اولویت‌ها در نظر گرفته شوند. در صورتی که تحقّق اهداف، تنها با تحت فشار قرار گرفتن و قربانی شدن کارکنان امکان پذیر است، باید آنها را تغییر دهیم.
نکته
امروزه در سازمان‌ها عبارت <مردم با ارزش‌ترین دارایی‌های ما هستند> را می‌شنویم. گاهی عمل‌کردهای سازمان درست بر عکس این عبارت است، چرا که کارکنان برای تحقّق اهداف و منافع سازمان قربانی می‌شوند.
منابع انسانی و اهداف مدیریت
بایستی، در سازمان‌های امروزی، کارکنان مقدم‌ترین و مهم‌ترین منابع باشند، چرا که در دنیای امروز مقوله‌ی مهم منابع انسانی در جایگاه نخست قرار دارد. بدین ترتیب اهداف، که باید به وسیله‌ی این منابع تحقق یابند، در درجه‌ی دوم اهمّیّت قرار می‌گیرند. به همین خاطر است که بدون کارکنان خوب و سالم، اهداف به‌طور مستمر محقّق نمی‌شوند. این امر ممکن است تصمیم‌گیری‌های مشکل و شجاعانه‌ای را، درباره‌ی این که چه وقت مدیران بایستی اهداف، آرمان‌ها و حیطه‌های زمانی ناکارآمد را تغییر دهند، بطلبد.
از طرفی مدیران باید علل به‌وجودآورنده، نحوه‌ی شکل‌گیری و گسترش استرس را در افراد، نه فقط براساس کار آنها، بلکه براساس نقش فشارهای محیطی، اجتماعی، شخصی، مالی و بین فردی افراد مشخص نموده و بفهمند چه چیزی افراد را در مواجه با فشار کم‌تر یا بیش‌تر، آسیب‌پذیر می‌سازد. برخی از راه‌کارهای کاهش استرس به قرار زیر است:
هر جا که ممکن است فشارهای سازمان را کاهش دهیم.
بعضی از فشارها اجتناب‌ناپذیر و در نتیجه ضروری هستند و برخی اجتناب‌پذیر و غیرضروری‌اند. در مجموع فشارهایی که جزو ماهیت شغل‌اند،اجتناب‌ناپذیرند. این‌دسته، به جز در مواردی که بسیار شدید هستند،تأثیر زیادی بر افراد ندارد و به عنوان قسمتی از کار پذیرفته‌شده و به‌طور اختیاری وارد کار همه‌ی افراد می‌شوند؛ برای نمونه، پزشکانی که به تازگی استخدام شده‌اند، می‌پذیرند که مجبورند با موضوعات مربوط به زندگی سروکار داشته‌باشند؛ وکیلا‌ن می‌پذیرند که باید بیش‌تر وقت خود را با انتظارات بالا سپری کنند؛ خلبانان، خدمه‌ی هواپیما و رانندگان اتوبوس مجبورند بسیار مسافرت کنند. بعید است چنین فشارهایی در این مشاغل به فشارهای روانی منجر شوند، مگر این که بسیار شدید باشند. در برخی اوقات متأسفانه این فشارهای روانی بسیار شدید می‌شوند. این درصورتی است که افراد به طور کامل ماهیت کار خود را درک نکرده‌اند: برای انجام آن کاملا‌ً آگاهی ندارند یا متناسب با آن پیش نمی‌روند.
نقش سازمان
تمامی این موارد، تغییرات طبیعی پشت‌سر گذاشتن مراحل مختلف زندگی به شمار می‌روند. سازمان و مدیریت باید آگاه باشد که گرچه این مراحل اجتناب‌ناپذیرند، ولی می‌توانند فشارهای بسیار شدیدی بر افراد وارد آورند؛ پس بایستی به آنها اهمّیّت ویژه‌ای داده شود.
به‌هرحال برخی از فشارهای حاصل از کار در سازمان ممکن است دست‌کم در تئوری، اجتناب‌پذیر و کاهش یافتنی باشند؛ برای نمونه، معمولا‌ً ماهیت مشاغل تغییر می‌کند. همچنین وظایف و نقش‌هایی را که مسؤولان اصلا‌ً انتظار انجام آن را نداشته‌اند وگاهی نیز آموزشی در مورد آنها ندیده‌اند و درباره‌ی آنها آگاهی کافی ندارند، در بر می‌گیرند.
هنگامی پرستاران، پزشکان، آموزگاران و بسیاری از افراد دیگر دچار آشفتگی می‌شوند که از آنها خواسته شود وقت زیادی را در زمینه‌های جدید مانند،مدیریت، امور مالی، برنامه‌ریزی و … صرف کنند.در مراحل مختلف زندگی، شاهل علل مختلف فشار روانی بوده‌ایم. نگرانی واقعی بیش‌تر به دیوان سالاری (بوروکراسی یا نظام اداری) بر می‌گردد. اگر قرار باشد جلوی هرگونه استرس گرفته شود، سازمان‌ها باید در جلوگیری از وقوع چنین فشارهای روانی بسیار دقیق عمل کنند.
منابع انسانی ناکارآمد
استخدام و به کارگیری افراد ضعیف می‌تواند منجر به مشکلا‌ت و مسایل پی‌درپی و جدی گردد. اگر تناسب شغل و شاغل به خوبی رعایت نشده‌باشد، احتمالا‌ً دیر یا زود مشکلا‌ت بروز خواهند کرد. تقریباً در تمامی پژوهش‌های پیمایشی، درباره‌ی منابع استرس زا، بر <ارتباط ضعیف شغل و شاغل> تأیید شده است. ارتباط مناسب، به ویژه در مورد افرادی که خارج از کشور به سر می‌برند یا تنها هستند، بسیار اهمّیّت دارد. تجربه نشان می‌دهد افراد می‌توانند در بسیاری از سازمان‌ها و کارخانجات صنعتی، فشارهای بسیار شدیدی را تحمل کنند، اگر فقط احساس کنند به حرف‌هایشان گوش می‌دهند؛ برای آنها اهمّیّت قائل‌اند و به اصطلا‌ح به حساب آورده می‌شوند.
توجه به استرس
امروزه از بیش‌تر کسانی که استرس را تجربه می‌کنند، می‌شنویم که <به آنها اصلا‌ً اهمّیّتی نمی‌دهند>. متأسفانه در بیش‌تر مواقع دلیل احساس مذکور این نیست که <آنها اهمّیّتی نمی‌دهند>، بلکه آنها آن‌قدر گرفتار و تحت فشارند که وقت و حسّ کافی برای نشان دادن اهمّیّتی که قائل‌اند، ندارند. اگر چه همین‌طور که فشار وارد بر آنها افزایش می‌یابد و آنها کم‌تر می‌توانند اهمّیّت خود را بیان کنند، هرقدر سازمان‌ها کارکنان را بیش‌تر فراموش کنند، استرس افزایش می‌یابد. از طریق آموزش و شیوه‌های مناسب می‌توان با این موضوع مقابله کرد.
سبک مدیریت و استرس
سبک مدیریتی نامناسب می‌تواند فشارهای شدید و استرس را ایجاد کند. دست‌کم از لحاظ نظری، بسیاری از افراد مایل‌اند قسمتی از تصمیم‌گیری را به عهده گیرند. برای چنین افرادی سبک مستبدانه‌ی مدیریت می‌تواند بسیار استرس‌زا باشد. بایستی گفته شود بعضی از افراد نمی‌خواهند و نمی‌توانند در فرایند تصمیم‌گیری شرکت کنند، زیرا نمی‌توانند استرس‌های ناشی از مشارکت را تحمّل نمایند. آنان مایل‌اند دیگران مدیریت را به عهده گیرند. در مرحله‌ی استخدام ، برای افراد جدید، باید چگونگی مدیریت کلّی سازمان تشریح گردد، تاجایی که آنان بتوانند میزان سازگاری خود را با سازمان محل کار خود بسنجند. امروزه، با به کارگیری سبک مدیریت قابل انعطاف، می‌توان نیازهای افراد مختلف جامعه را شناخت و به درستی پاسخ داد.
ارتباطات مدیریتی و استرس
می‌دانیم فقدان بازخورد از هسته‌ی مرکزی سازمان (مدیریت استراتژیک) با مسؤولان و کارکنان رده‌های مختلف، منبعی استرس‌زا است، زیرا افراد در خلا ‡ به خوبی کار نمی‌کنند. آنها نیاز دارند شما بدانید کارشان چگونه است؛ به ویژه زمانی که کارشان را به‌خوبی انجام می‌دهند. بنابراین مدیران باید همانند <مدیری هوشمند> کوشش کنند هنگامی که افراد کارشان را خوب انجام داده‌اند، با آنها گفت‌وگو و آنها را تشویق نمایند. شنیدن صدای آنها و به رخ کشیدن اشتباه‌ها، به تنهایی چاره‌ساز نخواهندبود.
دو عامل استرس‌زا
دو عامل استرس‌زا دیگر، تضاد و ابهام نقش می‌باشند. اگر چنین مشکلا‌تی حل نشوند، فشار روانی افزایش خواهدیافت و سرانجام زمانی خود را، به شیوه‌های گوناگون از جمله مشکلا‌ت رفتاری، عاطفی، روانی، ذهنی یا جسمی نشان خواهد داد. برخی از افراد می‌توانند در برابر مقدار معینی از ابهام نقش، مقاومت کنند، ولی دیگران نمی‌توانند آن را تحمّل نمایند. بسیاری از ما نیز دوست داریم بدانیم محدوده ی مسؤولیت‌هایمان کجاست و چگونه مورد قضاوت، تشویق و یا تنبیه قرار خواهیم گرفت؟ به عبارت کوتاه تر از ما چه انتظار می‌رود؟ ندانستن چنین مواردی،موجب ناراحتی و استرس ما می‌شوند. شرح وظایف افراد بایستی روشن و دقیق باشد. تجربه نشان می‌دهد که ابهام در شغل زیاد است. بیش‌تر اوقات مشخص نیست که منابع قدرتمند سازمان از مدیر چه می‌خواهند. اگر همه چیز روشن نباشد، کارکنان دچار استرس خواهندشد. البته در سال‌های نخستین شروع شغل یا پس از تغییرات،ابهام بیش‌تری وجود دارد، ولی این ابهام، گذرا است.
رابطه‌ی تغییرات با استرس
تغییرات متوالی و تغییر پست‌های کلیدی، به‌ویژه اگر بهآن به عنوان تغییر برای تغییر به آن نگریسته شود، بسیار استرسآور است. اگر تغییرات واقعاً ضروری‌اند، باید تمامی شیوه‌های ارتباط و مدیریت به کار گرفته شوند تا کم‌ترین آسیب را در پی داشته‌باشند. یکی از عوامل استرسآور، در زمان تغییر، تعداد تغییرات در زمان آنهاست که البته به امنیّت و رضایت شغلی منجر خواهد شد. سمینار، در این زمینه می‌تواند مفید باشد.
سیاهه‌ی عوامل استرس‌زا
در زیر فهرستی از انواع عوامل استرس‌زا وجود دارد که می‌توانند آشفتگی،خستگی مزمن، ناراحتی‌های عاطفی، جسمی و ذهنی را ایجاد کنند:
– استرس ناشی از کار؛
– بار عاطفی بیش ازاندازه و طولا‌نی؛
– شغل بی هدف؛
– ارباب رجوع بسیار؛
– مشخص نبودن مسیر ارتقای شغلی و دورنمای پیش‌رفت؛
– تشریفات اداری بسیار زیاد؛
– برقراری ارتباط خیلی ضعیف؛
– نبودن بودجه‌ی کافی؛
– بازخورد ضعیف؛
– فقدان استقلا‌ل؛
– فقدان معیار روشنی برای موفّقیّت.
تحلیل
ممکن است برخی از این موارد،درباره‌ی بسیاری از کارکنان و حتی مدیران صدق کند، ولی تصمیم‌گیری درباره‌ی این که کدام یک از این موارد در مورد شما صدق می‌نمایند و کدام یک را می‌خواهید از بین ببرید، به عهده‌ی شماست.
سازمان به کارکنان چه کمکی می‌تواند بکند تا از عهده‌ی عوامل استرس‌زای ضروری برآیند و با موفّقیّت به زندگی و کار خود ادامه دهند؟
یکی از بزرگ‌ترین عوامل محافظ در برابر فشار، حمایت و پشتیبانی است؛ کسانی که از حمایت کافی برخوردارند، کم تر تحت تأثیر استرس قرار می‌گیرند و بهتر از پس رفتارها بر میآیند؛ برای نمونه، کارگرانی که از سوی بالادستان خود حمایت می‌شوند یا حتی افراد بیکاری که از شبکه‌های حمایتی خوبی برخوردار هستند، بهتر می‌توانند ازعهده‌ی فشار ناشی از موقعیت خود برآیند.
در موقعیت‌های کاری،برخی از نقش‌های مهم حمایتی وجود دارند که هر اندازه افراد زودتر به سازمان احساس تعلّق کنند،زودتر می‌توانند براسترس خود،به ویژه در سال‌های نخستین شروع کارشان، چیره شوند. نباید اهمّیّت برنامه‌های همگونی، آشناسازی و خوشآمدگویی به افراد تازه استخدام شده، فراموش شوند.
تأثیر محرک‌های منفی
اگر محرک‌های منفی مانند موانع و برخی از سخت‌گیری‌ها، که گاهی لازم هستند، شدید باشند، بر کار تأثیر بدی دارند و می‌توانند موجب استرس شوند؛ مانند وضعیت سخت‌گیری در حقوق، اضافه کاری،پاداش،شرایط فیزیکی محیط کار و… .
به هرحال حتی اگر این موارد خوب باشند، ناگزیر موجب رضایت شغلی نخواهند شد یا در گروه‌های کاری رضایت‌مندی به وجود نخواهندآورد.
تأثیر محرک‌های مثبت
محرک‌های مثبت – در صورتی که محرک‌های مثبت وجود نداشته‌باشند – موجب نارضایتی خواهند شد. البته وجود آنها افزایش رضایت شغلی و اخلا‌ق کاری را در پی‌خواهند داشت. محرک‌های مثبت زمانی بروز می‌کنند که افراد می‌دانند به سازمان تعلّق دارند؛ برای سازمان مهم و با ارزش‌اند و سازمان برای رشد و پیش‌رفت شغلی آنها اهمّیّت قائل است.
یکی از شیوه‌های مهمی که سازمان می‌تواند از کارکنان خود حمایت کند،فراهم نمودن آموزش‌های لازم است. اگر آموزش، ضرورت دارد، تنها در دست‌رس بودن آن مهم نیست، بلکه فراهم آوردن تسهیلا‌ت و زمان مناسب، به ویژه ارائه‌ی آموزش‌ها در زمان کاری، بسیار مهم است. آموزش می تواند بسیار عمومی، تخصّصی یا متناسب با تک تک افراد و وقایع باشد. کمک‌های اولیّه، فراگیری زبان، نوشتن، تدریس و ارائه‌ی مطالب ممکن است مفید باشند؛ موجب کاهش استرس شوند و مهم تر از آن، احساس حرفه ای بودن را در افراد ایجاد کنند.
فشارهایی که در خانه، خانواده یا زندگی به افراد وارد می‌شوند،در حین کار فراموش نمی‌گردند. از جهتی تحقیقات نشان می‌دهند که بیش‌ترین مشکلا‌تی که افراد ابراز داشته‌اند، مربوط به کار هستند. در نتیجه سازمان ها باید اطّلاعات و آگاهی‌های لازم را، در این مورد، داشته باشند و کارکنان خود را درک کنند تا در این زمینه بتوانند به آنها کمک نمایند.
مشکلا‌ت بین فردی و استرس
مشکلا‌ت بین فردی، به‌ویژه در واحدهای بسته‌ی کوچک، می‌توانند بسیار استرسآور باشند. افراد در سازمان باید به‌کار خود عشق بورزند و بیاموزند چگونه کار گروهی انجام دهند و زندگی مستحکم‌تری داشته‌باشند. بنابراین فراگیری مهارت اجتماعی، یعنی چگونگی برقراری ارتباط با دیگران، بسیار مفید است. برگزاری دوره‌ها یا سمینارها برای کارکنان، درباره‌ی نحوه‌ی از بین بردن استرس در سازمان، کنترل فشار روانی یا درباره‌ی نحوه‌ی از بین بردن استرس در سازمان، کنترل فشار روانی یا درباره‌ی زندگی و کار کردن موفّقیّتآمیز با فشار،تغییر و استرس، بسیار مفید خواهند بود.
نقش مشاوره
مشاوره، درون و بیرون سازمان، بسیار مؤثر است. مؤسسات مستقل و مورد اعتماد، به‌ویژه اگر به‌راحتی در دست‌رس قرار گیرند، می‌توانند جلوی هرگونه استرس و اضطراب را بگیرند.
هم‌اکنون سازمان‌های بسیاری برنامه‌های کمک به کارمندان و آموزش مهارت‌های اجتماعی را بر عهده دارند. آنان منبعی مستقل و مورد اعتماد می‌باشند و می‌توانند در تمامی زمینه‌ها به‌طور مستقیم مورد مشورت قرار گیرند. در صورتی که گروه، خانواده یا فردی احساس کندکه قربانی موقعیت‌ها یا تغییرات شده، آن‌گاه احساس بیچارگی، ناامیدی، نگرانی،محرومیت و استرس خواهد کرد. درعین حال، در صورتی که آنها احساس کنند کارهایی وجود دارد که می توانند به خاطر خود انجام دهند،هنگام وارد آمدن فشار، پذیراتر خواهند بودکه بسیار ساده‌اند و می‌توانند ابزار بسیار قدرتمندی باشند.
آموزش و فراگیری فنون حل مسأله می‌تواند درافراد امید به‌وجود آورد. بنابراین پیش‌نهاد می‌شود حتماً از این فنون استفاده شود. نه تنها بایستی دوره‌هایی در این زمینه برگزار شود، بلکه کارکنان باید برای حضور فعّالانه دراین دوره‌ها، ترغیب شوند.باید فرصت لازم به آنها داده شود تا فعّالانه در این دوره‌ها شرکت کنند. اعتقاد بر این است دوره‌ها بایستی جامع باشند؛ در زمان مناسب و براساس استانداردهای خوبی برگزار شوند و سرمایه‌گذاری‌های خوبی روی افراد و سازمان صورت گیرد.
برخلا‌ف همه‌ی کارهایی که سازمان انجام می‌دهد،ممکن است بعضی از افراد تحت تأثیر استرس قرار گیرند. بنابراین برای آنان و مدیران حایز اهمّیّت است که علا‌یم و نشانه‌های استرس را بشناسند تا بتوانند در مراحل نخستین و شناختن علل مقدّماتی استرس را در افراد، راه‌کارهای ویژه‌ای برای مقابله با آن وجود دارد. وظیفه‌ی سازمان آن است که بیش‌تر به جوّ اعتماد، تفاهم و حمایت متقابل توجه کند، تا کارکنان ترغیب شوند برای رفع استرس‌شان، اقدام اصلا‌حی انجام دهند یا استرس را کاهش داده و نادیده بگیرند.
چکیده
بنابراین بایستی در سطوح مختلف ابتکاراتی به کار گرفته شوند که موارد ذیل، مهم‌ترین آنها هستند:
a. بایستی روِسا، فرهنگ‌سازان را کنترل کنند و یقین حاصل نمایند که تعادل درستی بین‌استفاده از منابع موجود، مراقبت و پشتیبانی از کارکنان وجود دارد؛
b. مدیران باید تا آن‌جا که ممکن است تلا‌ش کنند جلوی هرگونه فشار روانی قابل اجتناب را، بر کارکنان، بگیرند و هنگامی که فشارها غیرقابل اجتناب‌اند، از کارکنان خود حمایت نمایند. این پشتیبانی باید شامل آموزش افراد برای مقابله با استرس باشد؛
c. کارکنان بایستی بتوانند از حمایت ارائه شده، بدون احساس گناه یا بی‌کفایتی، بهره گیرند.
منابع و مأخذ
a. رحیمی،شهرام،استاندارهای عمل‌کرد مدیران، (تهران، وزارت آموزش‌وپرورش،دفتر بهبود کیفیت و راه‌بری استانداردها)، اسفندha
b. غفاریان، وفا، شایستگی‌های مدیریت،تهران، سازمان مدیریت صنعتی، acgi
c. قرائی مقدم، امان اللّه،مدیریت آموزشی، تهران، ابجد، acge
d. قورچیان، نادرقلی، برنامه‌ریزی آموزشی،تهران، واحد علوم و تحقیقات (دوره‌ی دکترا) مدیریت برنامه‌ریزی آموزشی، acgh
e. میرکمالی، سیدمحمّد،مدیریت آموزشی، فصل‌نامه‌ی مدیریت در آموزش و پرورش، شماره‌ی شانزدهم، زمستان acgf
