نظام 5S فرايندي دروني است كه آموزش اساس آن را مي سازد. در اين سيستم هركس در بخش خود مسئوليتي دارد و بايد كار را به كل مجموعه تسري داد. اگر در محيط كار تنها تكنولوژي هاي نو استقرار يابد اما تفكر كايزني در مديران و كاركنان وجود نداشته باشد موفق نخواهند شد تا محصولات با كيفيت توليد كنند و تنها مهندسي كاتالوگي در فرايند كار جاري شده است.
شايد دستيابي به كار بهتر و محصول باكيفيت برتر جزو الفباي كار در محيط‌هاي صنعتي و توليدي باشد، اما اجراي كار بهتر و يا دستيابي به فرايندي كه در آن كالا يا محصولات به‌صورت كيفي توليد شوند، به‌تنهايي آسان نيست. كارشناسان و متخصصان بررسي‌كننده فضاها يا محيط‌هاي توليدي، پيوسته به يك نكته تاكيد دارند كه محيط كار و چگونگي قراردادن وسايل و ابزار و دسترسي به ماشين ابزارها بويژه پاكيزگي و جلوگيري از درهم ريختگي محيط كارگاهها يا كارخانه‌ها عوامل بسيار موثر در كيفيت، حركت و پويايي فرايند توليد يا به عكس عامل بازدارندگي آن است.
بي ترديد واژه 5S را بارهــــــــا شنيده و چاره انديشي‌هاي اين شيوه ژاپني را براي محيط‌هاي درهم ريخته و كثيف را خوانده ايد. پس به‌خوبي مي دانيد كه كار در يك محيط به هم ريخته نه رضايت بخش است و نه انگيزه‌اي را در نيروي انساني شاغل در محيط توليد باقي مي‌گذارد. بنابراين سيستم 5S كه بر پنج اصل اساسي استوار است براي پيشگيري از اتلاف منابع، بهبود بهره‌وري، ارتقاي كيفيت، رضايت مشتري و آراستگي محيط، مي باشد.
به‌عبارت بهتر، فعاليت سيستم5S نمايش واقعي از چالش كاركنان يك شركت براي بهبود فعاليتها است. بنابراين تشويق همه افراد، شامل كارگران و كاركنان براي نگهداري تمامي امكانات به شكلي مطلوب و تميز و استفاده مناسب از منابع و حذف اتلافهاي ممكن، بسيار اهميت دارد؛ در همين راستا با تلاش،كميته عالي 5S ايران خودرو (معاونت خدمات مديريت و سيستمها) همايش يك روزه »نظام ساماندهي محيط كار« در سالن اجتماعات شركت ساپكو برگزار شد.
اين همايش كه باحضور جمعي از كارگران، متخصصان و مديران شركت ايران‌خودرو و نيز حضور ساير علاقه‌مندان به مسايل صنعتي و مديريتي از ساير سازمانها همراه بود، وضعيت كنوني5S در كارخانه‌هاي توليدي و روشهاي ارتقاي آن مورد بررسي قرار گرفت.
آقاي دكتر منوچهر منطقي، مديرعامل گروه صنعتي ايران خودرو به عنوان نخستين سخنران، سيستم 5S را مورد تحليل قرارداد وي بااشاره به نقش زيربنايي اين سيستم در نظامهاي كيفي گفت:
براساس نظر بسياري از صاحبنظران، نظام 5S يكي از پايه هاي اوليه ساير سيستم هاي بهره‌وري و كيفيت است و بايد آن را از ديدگاه كل نگريست يعني براي ايجاد تغيير نگرش در كاركنان بايد آن را در كل محيط‌هاي توليدي تسري داد. نظام5S به‌صورت يك پروسه است و اگر اين فرايند از ابتدا به‌خوبي آغاز نشود در پايان با نقايص و مشكلاتي روبرو مي‌شود، به‌عبارت ديگر عدم توجه به ديدگاه فرايندي سيستم 5S ، باعث انتقال كل مشكلات به انتهاي خط مي شود.
وي افزود، نظام5S فرايندي دروني است كه آموزش اساس آن را مي‌سازد. به نظر من در اين سيستم هركس در بخش خود مسئوليتي دارد و بايد كار را به كل مجموعه تسري دهد. اين‌گونه است كه مسئوليت‌پذيري در كل فرايند توسعه و فصل مشترك‌ها با مسئوليت‌پذيري گسترش مي يابد.
5S در صنايع
آقاي صمد رئيسي، رئيس كل آمار و اطلاعات شركت ايران خودرو نيز در بخشي از اين گردهمائي، سخناني ايراد كرد وي گفت، رقابت تنگاتنگ شركتهاي توليدي در جهان باعث شده است تا سهم اين شركتها در بازارها و جلب رضايت مشتريان افزايش يابد. رشد تكنولوژيها در دستيابي به بازارها بسيار نقش‌آفرين است طوري كه اگر دستگاههاي پيشرفته و سيستم‌هاي توليدي – مديريتي وجود نداشته باشد – شركتها قادر به ادامه حضور در بازارها نخواهند بود. اما همين دستگاهها و تكنولوژيها، حاصل تفكر و تلاش نيروي انساني كه جزو دارايي‌هاي هر سازمان يا واحد توليدي است، مي‌باشد. بنابراين اگر از نيروي انساني به‌درستي بهره‌برداري شود. نتيجه‌اش خلق فناوريهاي جديد و عدم بهره‌برداري درست يارشد دائمي نيروي انساني به‌معناي فرسودگي است.
آقاي رئيسي افزود، استراتژيهاي ما نيز در ايران خودرو توجه به نيروي انساني و استفاده كارها از ابزار و ماشين‌آلات است تا آنجا كه توليد انبوه، استقرار نظامهاي مديريت نوين و فرايندگرا و توسعه منطقه‌اي از استراتژيهاي مهم ما محسوب مي‌شود. استفاده از نظام5S نيز مي‌تواند ما را در استراتژي هاي خود ياري رساند، زيرا مديريت جديد در ايران خودرو سعي دارد تا فرهنگ بي‌تفاوتي در شركت را حذف و شرايطي را فراهم آورد تا باتوجه بيشتر به نيروي انساني، او را رشد و در جهت گسترش دانش‌افزاري هدايت كند.
امروز نظام5S در شركت ما، يكي از شــــاخه‌هاي مهم بهبود مستمر به حساب مي آيد.
ساماندهي محيط كار
آقاي شويي چي يوشيدا از موسسهGTR ژاپن سخنران اصلي اين همايش بود. وي كه سالها در كارخانه هاي بزرگي چون نيسان، تويوتا و جنرال موتورز – فورد و كرايسلر، به آموزش و استقرار نظام5s پرداخته است، نتايج تجارب خود را در اين همايش در رابطه با سيستم ساماندهي محيط كار يا همان5S تجزيه و تحليل كرد.
وي به ساخت 3 ميليون خودرو ژاپني طي سه دهه اخير اشاره كرد و افزود، با ورود خودروهاي ژاپني به بازارهاي آمريكا، توليدكنندگان آمريكايي با مشكل اساسي روبرو شدند. مشكلاتي نظير بيكارشدن كارگران كارخانه‌هاي خودروسازي، پس دولت آمريكا به ژاپن پيشنهاد كرد تا از كارگران و مهندسان آمريكايي استفاده كند و كارخانه هاي خود را در آمريكا تاسيس نمايد. و اين اتفاق افتاد. بااعزام 200 مدير و مهندس ژاپني به آمريكا، آموزش شيوه انجام كار آغاز شد. آن زمان در بسياري از كارخانه هاي آمريكايي وضعيت توليد، فضاي محيط كار و شيوه آموزشي بسيار نااميدكننده بود زيرا آنها از نظام ساماندهي محيط كار(5S) به هيچ وجه بهره نمي گرفتند، در حالي كه اين شيوه سالها پيش در ژاپن به كار گرفته مي شد. همين باعث شده بود كه تفاوتهايي از نظر انگيزه دانش مداري و آگاهي از كار ميان كارگران كف كارخانه‌هاي ژاپني و آمريكايي وجود داشته باشد.
علت كم دانشي يا بي‌علاقه‌گي كارگران آمريكايي ناشي از عملكرد ضعيف مديران ارشد آنها بود.
آقاي يوشيدا برعملكرد درست مديران و سرپرستان در محيط‌هاي صنعتي تاكيد كرد و چنين ادامه داد: سرپرستان ژاپني هر روز سه دقيقه به‌اتفاق كارگران به ورزش مي پردازند. سپس به مدت 5 دقيقه به اتفاق كاركنان خود به بررسي فعاليتهاي آن روز و بازنگري مسايل و نقايص روز قبل پرداخته و علتها و دلايل بروز مشكلات را تجزيه و تحليل مي كنند.
سرپرستان طي روزهاي هفته جلسات گفت و شنود برپا مي‌كنند و به‌عنوان شنونده‌هاي واقعي به سخنان كاركنان خود گوش مي دهند. اين جلسات تلفيقي از كار و آموزش است.
آنچه كه در كارخانه‌هاي توليدي بايد رعايت شود كرامت انسانهاست. افراد با هر پست و مقام بايد مورد احترام و توجه قرار بگيرند. در تفكر ژاپني يك فرد، امروز يك نفر است اما مي توان با آموزش و توجه به كرامت و افزايش توان و انگيزه او، نيروي انساني معادل دو يا سه نفر تربيت كرد.
كاركنان در كارخانه‌هاي ژاپني مي آموزند كه چگونه با كار زندگي كنند و ارتباطاتشان را با مديران چگونه روان سازند. آنها در به كارگيري
ماشينها بهتر عمل مي‌كنند زيرا نسبت به مديران با ماشين آلات و مشكلات آشناترند.
سخنران درباره5S گفت، اين نظام بخشي از مجموعه كايزن است. در اين مجموعه بخشهاي مهمي چون رضايت مشتري، توليد بدون نقص (ناب)، كنترل كيفيت آماري، كار تيمي و مديريت ديداري وجود دارد. اصول 5S عبارتند از: اصل اول – پاكسازي، دوم – نظم و ترتيب، سوم – نظافت، چهارم – حفظ و نگهداري و اصل پنجم – آموزش فرهنگ ساماندهي.
در اصل اول بايد كاري كرد كه اقلام غيرضروري از اقلام ضروري جدا و از محيط كار حذف شود. اصل دوم يا نظم و ترتيب به طبقه بندي اقلام ضروري مي پردازد كه بايد با روشي مناسب به انباركردن آنها پرداخت تا از اتلاف وقت جلوگيري شده و بر ايمني و كيفيت آنها افزوده شود. نظافت به عنوان اصل سوم، باعث مي شود تا تراشه ها، گردوغبار، روغن‌هاي زائد كه موجب خرابي ماشين آلات مي شود از بين بروند تا كيفيت كار و محصول افزايش يابد. زدودن گردوخاكها از سقف و زمين محيط كار، رنگ‌آميزي دروديوارها، پوشيدن لباس پاكيزه در ايجاد روحيه و نشاط كارگران تاثير به‌سزايي دارد.
حفظ و نگهداري، اصل مهم نظام5S است در اين اصل استانداردها مشخص و رعـــايت مـي شود. گفتني است كه اصول اول تا سوم از طريق تدوين استانداردها و دستورالعملها حاصل مي شود. معناي واقعي استانداردسازي، كنترل و اصلاح دائمي بهبود مستمر فعاليتهاست كه بااستفاده از چك ليست صورت مي گيرد و اصل پنجم يا آموزش فرهنگ ساماندهي، در اين اصل آموزش افراد به‌منظور ايجاد فرهنگ انضباط كاري، نظم در امور و تشويق كاركنان به نظارت بر روند اجراي سيستم و بهبود مستمر بسيار اهميت دارد. گردهمايي‌ها، سمينارها، جلسات آموزش كوتاه مدت و يادآوري شفاهي مقررات به كاركنان به نهادينه شدن فرهنگ كار در محيط كار و كارخانه مي‌انجامد.
آقاي يوشيدا معتقد است كه اگر انسانهاي شاغل در محيط كار به بهبود فكر نكنند بايد اشكال را در مديريت آن محيط جست وجو كرد شايد آنها تفكر كايزني ندارند چرا كه معناي اصلي كايزن اين است كه امروز بايد بهتر از ديروز باشد و فردا بايد تحول جديدي رخ دهد.
تفاوت ميان شركتهاي آمريكايي و ژاپني در ارتباط با موضوع بهبود مستمر (كايزن) و تكنولوژي هاي نو در اين است كه بسياري از شركتهاي اروپايي و آمريكايي فقط به يكي از اين دو مي انديشند در حالي كه ژاپني ها به هر دو و هم زمان فكر و عمل مي كنند. اگر در محيط كار تنها تكنولوژي هاي نو استقرار يابد اما تفكر كايزني در مديران و كاركنانشان وجود نداشته باشد موفق نخواهند شد تا محصولات باكيفيت توليد كنند و تنها مهندسي كاتالوگي را در فرايند كار خود جاري ساخته اند. در ژاپن به كارگراني كه خود ماشين آلات ارزان بسازند جايزه داده مي شود. به همين دليل است كه آقاي »هوندا« وقتي لازم بود تا ماشين آلات جديدي خريداري شود، مهندسان خود را فرا مي‌خواند و از آنها مي خواست تا با فكر و انديشه مهندسي خود، توانمنديهاي ماشين‌آلات خريداري شده را افزايش دهند و بعد مورد بهره‌برداري قرار دهند. هدف او از اين كار چه بود؟ اول آنكه باعث مي شد تا سطح كيفي كار افزايش يابد و دوم تا نيروي انساني بر فكر و انديشه وادار شود و توان تخصصي خود را افزايش دهد. به عبارت ديگر آنچه كه بايد مكانيزه شود نرم‌افزار كاركنان است. هميشه سرپرستان و كاركنان نسبت به مديران از مشكلات محيط كار و ماشينها مطلع‌ترند، زيرا آنها در تماس مستقيم با ابزارها هستند. مديران بايد انديشه كنند كه چگونه مي‌توانند سطح مشكلات را كاهش دهند، مثلاً اگر پيچ و مهره‌اي در كف خودرو كه تحويل مشتري مي شود ديده شود، ناامني و عدم اطمينان را در ذهن مشتريان ايجاد مي كند و مدير بايد براي اين مشكلات چاره‌اي بيانديشد كه چرا مشكل حاصل شده است.
اعتقاد مديريت ژاپني اين است كه وقتي يك حادثه براي كسي در محيط كار يا توليد يك محصول رخ مي دهد معمولاً 29 حادثه كوچكتر رخ داده است پس بايد از پتانسيل هاي منفي بالقوه‌اي كه در محيط كار وجود دارد و مي‌تواند منجر به حوادث بزرگ شوند باخبر شد و جلوي آنها را گرفت و يافتن چنين پتانسيل‌هاي مخفي وخطرناك جزو وظايف مديران است.
رفع مشكلات و نارسايي‌ها به‌طور سيستماتيك و مرتب، نشان از تفكر خوب مديريت، انگيزه بسيار بالاي مهندسان و كاركنان و كارگران در محيط كار دارد كه با تفكر كايزنـــي و رعايت اصول 5S به سوي توليد با كيفيت گام برمي دارند، وقتي ماشين‌آلات مرتب شسته و تميز شود، نقايص كوچك و بزرگ آن مشخص مي شود مثلاً اگر پيچي شل باشد يا نشتي داشته باشد خود را نشان مي‌دهد. پس جلوي حوادث بعدي و بزرگتر گرفته مي‌شود. هدف در 5S كاهش »مودا« (MODA) يـــــا نارسايي‌هاست وقتي مي گويند توليد چاق است يعني نارسايي‌ها و چرخه‌هاي زيادي دارد كه به دردش نمي‌خورد. اما اگر يك سيستم توليد به‌راحتي فعاليت كند، آن را توليد چالاك مي نامند كه فاقد زوائد است. خوب، سيستم يا كارخانه شما چالاك است يا چاق، كدام?
