چکيده:
دانش موجود ما در حوزه مهندسي مجدد فرايند کسب و کار(BPR=BUSINESS PROCESS REENGINEERING) عموماً حاصل تجربيات اجراي پروژه‌هاي مهندسي مجدد در بنگاههاي خصوصي است. در اين مقاله تلاش مي‌شود که ابتدا با توجه به تفاوتهاي ماهوي بخش دولتي و خصوصي بفهميم که نحوه اجرا و اثربخشي يک پروژه مهندسي مجدد چه ويژگيهاي شاخصي در بخش دولتي مي‌تواند داشته باشد. سپس مطالعه موردي اجراي مهندسي مجدد در يک سازمان دولتي در کشور سنگاپور ارايه مي‌شود که نشان مي‌دهد با وجود دشواريها و موانع ذکرشده چگونه مي‌توان به يک تجربه موفق و موثر مهندسي مجدد در سازمانهاي دولتي دست يافت.
مقدمه
مهندسي مجدد امروزه به يکي از متداول‌ترين رويکردها براي اصلاحات اداري در سازمانهاي دولتي تبديل شده است. اصول و تکنيک‌هاي مهندسي مجدد جذابيت روزافزوني براي سياستگذاران، متخصصان و دانش‌پژوهان مديريت دولتي پيدا کرده است. در سالهاي اخير مهندسي مجدد به عنوان يک تجلي قوي از نوآوري مستمر در بازتعريف ارزشها و فلسفه‌هاي اداري، و روشها و سيستمهاي بوروکراسي دولتي ظهور کرده است.
اقتصاد جهاني دگرگوني پويايي را تجربه مي‌کند که سازمانهاي دولتي و خصوصي را نيازمند اصلاح ريشه‌اي در روش و طريق فعاليت خود ساخته است. بنابراين، شگردها و تکنيک‌هاي نو و استادانه‌اي براي مديريت سازمانها ظهور کرده است تا اين تغيير را تسهيل کند و در اين ميان مهندسي مجدد به عنوان يکي از برجسته‌ترين سيستمهاي انطباق با اين نظام نو و پيچيده ارايه شده است.
به همين دليل است که مفاهيم مهندسي مجدد مخاطبان روزافزوني را در بخش خصوصي و دولتي به خود جذب مي‌کند. ابزار و تجربيات مهندسي مجدد در دستور کار تجديد سازمان بخش دولتي – در کشورهاي توسعه‌يافته و درحال توسعه، چه در سطح محلي و چه در سطح ملي- لحاظ شده و مورد پذيرش و قبول قرار گرفته است.
درباره مهندسي مجدد
توجه مجامع علمي به مهندسي مجدد در اواسط دهه 1990 بالا گرفت. از آن سالها تا کنون بسياري از مديران عمل‌گرا، مفاهيم مهندسي مجدد را در سازمانهاي خود پياده کرده‌اند. در خلال اين مدت، مجامع دانشگاهي نيز روشهاي متنوعي را گاه براي هدايت پروژه‌هاي مهندسي مجدد ، و گاه در نقد صحـــت و اعتبار مفاهيم، توسعه داده‌اند.
در سالهاي اخير، رويکرد فرايندي به کسب و کار به طور فزاينده‌اي در بخش دولتي رايج شده است.
چامپي (Champy) نخستين کسي است که واژه «مهندسي مجدد کسب و کار» را ابداع کرد(Gooding, 1993). در مجامع علمي نيز، همر (Hammer) در مقالات خود در سال 1990 نخستين کارهاي علمي را در اين زمينه انجام داد. نخستين کتاب مشترک چامپي و همر که در سال 1993 در مورد مهندسي مجدد نوشته شد، توجه توده بزرگي از دانش‌پژوهان و مديران را به مقوله مهندسي مجدد جلب و اذهان بسياري را متوجه موضوع کرد.
مهندسي مجـــدد، تفکر ريشه‌اي فرايندهاي کسب و کار است براي دستيابي به بهبــــود شديد در معيارهاي عملکـــــرد؛ از قبيل هزينه، کيفيت، خدمات و سرعت.
مطالعات بسياري براي تعريف ويژگيهاي اساسي مهندسي مجدد و تفاوت آن با مفاهيم ملايم‌تري مثل «بهبود فرايندها» انجام شده است. بيشتر تحليلگران معتقدند که مهندسي مجدد درباره يک بهبود ساده در اجراي يک فرايند نيست، بلکه درباره انتخاب يک فرايند و دوباره ساختن آن است (McKay and Randor, 1998).
در واقع مهندسي مجدد متضمن انجام تغييرات ريشه‌اي براي ارايه‌ي عملکرد بهبوديافته است.
همر درباره مهندسي مجدد مي‌گويد: «اولاً برخلاف بسياري از مدهاي مديريتي که روي کاغذ زيبا به نظر مي‌رسند اما تأثير واقعي بر سازمان ندارند، مهندسي مجدد موثر واقع مي‌شود. مهندسي مجدد داروي معجزه نيست، اما اگر درست به کار گرفته شود جواب مي‌دهد. ثانياً زمان باعث خواهد شد که مهندسي مجدد به خوبي جاي خود را پيدا کند. بسياري از مردم با شرايط دشوار در حال کلنجار رفتن هستند. بسياري از صنايع، حتي بخش دولتي با انواع فشار روبه‌رو هستند و نياز به تغيير دارند. نياز به چيزي که واقعاً به آنها کمک کند. اين نياز باعث خواهد شد که مهندسي مجدد جايگاهي مهم موثر به دست آورد. ثالثاً مقوله‌ي مهندسي مجدد ، سنگين، ترسناک و نشدني نيست و به عنوان يک ابزار ساده و دست‌يافتني است.» اما چرا مهندسي مجدد با وجودي که استراتژي يا تکنيکي است که براي کسب‌وکار طراحي شده، توانسته مدافعان و هواداراني را در بخش دولتي جذب کند؟ آنچه در مقابل اين حجم عظيم از مطالب توليدشده درباره کاربردي کردن مهندسي مجدد بايد پرسيد اين است که آيا اصولاً مهندسي مجدد در بخش دولتي قابليت کارکرد دارد؟
گرايش بخش دولتي به مهندسي مجدد
لايه‌هاي چندگانه مديريتي، سيستمهاي متمرکز و پرهزينه، انبوه رويه‌هاي کنترلي و مقررات، موانع دشوار در تضمين کارايي، اقتصاد (به صرفه بودن) و بهره‌وري سازمانهاي دولتي است. به عنوان مثال، کنگره امريکا هر سال چند صد لايحه تصويب مي‌کند، اما براي روشن شدن جزييات احتمالي، حدود 5000 قانون الحاقي و رويه و دستورالعمل ابلاغ مي‌شود (Peters, 1996). قوانين و مقررات دولتي مربوط به استخدام، ارتقا و اخراج کارکنان در امريکا، بالغ بر 100 هزار صفحه است ( NPR, 1993).
نتيجه اجرا و انجام اين قوانين، پوياترين کارگزار دولتي را هم به زانو در مي‌آورد. بسياري از اين قوانين محصول تلاش براي ايجاد معيارهاي کنترلي براي جلوگيري از فساد، انحراف و اختلاس است. اما گاهي افراط در آنها باعث شده که اين دستورالعملها و حفاظهاي قانوني، بدون توجه به ارزشهاي غايي که اساساً براي آن تدوين شده‌اند، ذاتاً تبديل به هدف شوند (Reyes, 1982). اين شبکه درهم تنيده قانون و مقررات، علاوه بر ايجاد اختلال در جريان روان خدمات، هزينههاي دولتي سنگيني را در قالب هزينههاي کارکنان، تشريفات اداري و کاغذبازي، تدارکات و تأمين تجهيزات و… به بار مي‌آورد. مهندسي مجدد مي‌تواند به لزوم وجود اين معيارهاي کنترلي کمک کند و قوانين و مقرراتي را که در طول ساليان روي هم انباشته شده‌اند – و بعضي حتي ممکن است دوره عمرشان تمام شده باشد- نشان دهد.
درک اين موضوع دشوار نيست که چرا مهندسي مجدد افکار مديران و دانش‌پژوهان مديريت دولتي را تسخير کرده است. مهندسي مجدد به سياستگذاران اين فرصت را مي‌دهد که نگاه تازه‌اي به منطق و اساس اين قوانين و حفاظها بيندازند، و امکان کنار گذاشتن يا دوباره‌نويسي آنها را پيدا کنند. فعاليتهاي مهندسي مجدد در سالهاي اخير در بخشهاي دولتي بسياري کشورها انجام شده است. بسياري از کشورها نيز در حال تجربه آن هستند. به عنوان مثال در فيليپين اصول و پارامترهاي فعاليتهاي دولت با استفاده از چارچوب مهندسي مجدد – به عنوان فلسفه راهنما-، بازتعريف شده است (PCSB, 1995). در اتحاديه اروپا مهندسي مجدد عملکرد مرسوم شده است (Levy, 1998). در افريقاي جنوبي، مهندسي مجدد براي تسهيل فرايندهاي ميان صنعت، نيروي کار و دولت به کار گرفته شده است (Boer, 1995). در ايرلند نيز از مهندسي مجدد براي بهبود تسهيلات خدمات اجتماعي استفاده شده است (Lyons and Kearns, 1997).
مطالعاتي که در سال 2001 منتشر شده بيان مي‌کند که در سنگاپور 8 درصد سازمانهاي دولتي پيش از اين مهندسي مجدد انجام داده‌اند، 23 درصد در حال انجام پروژه‌هاي مهندسي مجدد هستند، 54 درصد فعاليتهاي مهندسي مجدد را در برنامه 3 سال آينده خود دارند و تنها 15 درصد اصولاً بنايي بر مهندسي مجدد ندارند.
علاوه بر امريکا و اروپا که پيشتاز اجراي مهندسي مجدد در سازمانهاي دولتي بوده‌اند، در سالهاي اخير بسياري از کشورهاي آسيايي و افريقايي نيز از قبيل عربستان سعودي، مالزي، امارات متحده عربي، بحرين، تونس، پاکستان و… فعاليتهاي مهندسي مجدد را در دولت و سازمانهاي وابسته به کار گرفته‌اند.
تفاوتهاي بخش دولتي و خصوصي
تفاوتهاي سازمانهاي دولتي و خصوصي در ادبيات مديريت دولتي مورد مطالعه قرار گرفته است.
«ريني» تفاوتهاي سازمانهاي دولتي و خصوصي را در سه گـــروه دسته‌بندي مي‌کند:
-1 فاکتورهاي محيطي (فاکتورهاي خارج از سازمان): مثلاً کمتر در معرض بازار بودن و در نتيجه اتکاي بيشتر به سهم بودجه تخصيصي؛ که نتيجه آن انگيزه کمتر براي بهره‌وري و اثربخشي است و نيز کارايي کمتر، دسترسي کمتر به اطلاعات بازار، محدوديتهاي قانوني و رسمي بيشتر، تأثيرپذيري بيشتر از مسايل سياسي و…
-2 تعاملات سازمان- محيط: مثل فعاليتهاي اجباري در چارچوب به مجوزهاي قانوني از پيش تعيين‌شده و مأموريت سازمان، نقش عمده در منافع عمومي، انتظارات بيشتر از مقامهاي دولتي براي اقدامات صحيح ، مسئولانه و درستکارانه و…
-3 ساختار دروني و فرايندها (فاکتورهاي درون سازمان): ضوابط پيچيده، متناقض و غير عيني، استقلال کمتر مديران در تصميم‌گيري، نقش سياسي مديران ارشد، تغييرات مديران ارشد در اثر انتخابات يا تحولات سياسي، رضايت شغلي و تعهد سازماني کمتر و…
طبيعتاً بايد انتظار داشت که تفاوتهاي ماهوي بخش دولتي و خصوصي بر اجراي مهندسي مجدد در سازمانهاي دولتي اثر بگذارند.
اولين تفاوت کليدي که بين کاربرد فعاليتهاي مهندسي مجدد در بخش دولتي و خصوصي مشاهده مي‌شود اين است که پروژه‌هاي مهندسي مجدد در بخش دولتي با محدوديتهاي بيشتري براي تأمين منابع براي بهبود مواجه مي‌شوند؛ حتي اگر گواهي مبني بر توجيه‌پذير بودن اين سرمايه‌گذاري ارايه کنند. اين محدوديت به استفاده محدودتر از مشاوران بيرون ازسازمان منجر خواهد شد.
دومين تفاوت کليدي -که به نوعي ناشي از تفاوت اول هم هست- اين است که پروژه‌هاي بخش دولتي به خاطر ساختار مديريتي، فرايندها و هنجارهاي اين سازمانها تمايل بيشتري به مشارکت دارند. در نتيجه مثلاً يک تيم براي نظارت بر کار پروژه مهندسي مجدد ايجاد مي‌شود، در حالي که ممکن است وجود يک لايه اضافي هيچ ارزش افزوده‌اي توليد نکند. معمولاً يک فعاليت مهندسي مجدد دراين سازمانها، با جمع کردن تعداد زياد و گوناگوني از نقش‌آفرينان سازمان و طلب مشارکت و اجماع آنها در فرايند مهندسي مجدد آغاز مي‌شود. اين رويکرد مشارکتي توضيح مي‌دهد که چرا روشها، اصطلاحات و در نهايت نتايج اجراي مهندسي مجدد در سازمانهاي دولتي ملايم‌تر، نرم‌تر و محافظه‌کارانه‌تر است.
مشکل ديگر که ناشي از ويژگيهاي بخش دولتي است عبارت است از اينکه مهندسي مجدد نيازمند سرمايه‌گذاري براي ايجاد يا ارتقاي سيستمهاي فناوري اطلاعات است. روشهاي اجراي مهندسي مجدد که از فناوري اطلاعات بهره مي‌گيرند، دولت را براي ملاحظه هزينههاي سخت‌افزار، نرم‌افزار، مشاوران، ارتقا و نگهداري مستمر، آموزش و بازآموزي کارکنان در بودجه خود تحت فشار مي‌گذارند. اين مشکل به ويژه در کشورهاي در حال توسعه که منابع دولتي با وجود مشکلاتي مثل بيکاري، فقر، مشکلات معيشتي و خدمات اجتماعي و… بايد به شدت اولويت‌بندي شوند، حائز اهميت است. سازمانهايي که در چنين کشورهايي بخش قابل‌توجهي از بودجه خود را صرف هزينههاي سخت‌افزار و نرم‌افزار و ساير هزينههاي فناوري اطلاعات مي‌کنند، طبيعتاً در معرض نقد و نکوهش عمومي بيشتري قرار مي‌گيرند.
علاوه بر اينها، به دليل محدوديتهاي قانوني و چارچوبهاي از پيش‌تعيين‌شده براي فعاليتهاي يک سازمان دولتي، هر پروژه مهندسي مجدد ممکن است براي قبول و تأييد براساس قوانين موجود با چالش روبه‌رو شود. طبيعتاً اين موضوع نشان‌دهنده محدوديتها و موانعي است که اثربخشي اين تکنيک را کاهش مي‌دهد (Halachmi, 1995).
آثار ويژگيها و محدوديتهاي سازمانهاي دولتي را در يک پروژه مهندسي مجدد مي‌توان در اين سه حوزه خلاصه کرد:
-1 تصميم براي اقدام به مهندسي مجدد: از آنجا که سازمانهاي دولتي بر بودجه تخصيصي اتکا دارند، انگيزه آنها براي کاهش هزينه‌ها و بهبود کارايي عمليات کمتر مي‌شود. در نتيجه مقاومت در برابر تطبيق با تغييرات انبوهي که مولود طبيعي مهندسي مجدد هستند بالا مي‌رود و تطبيق کمتر و ديرتر اتفاق مي‌افتد. به علاوه سازمانهاي دولتي به دليل انحصار در خدمات الزام‌آور و اجباري (که ناشي از مأموريت مشخص آنهاست)، تمايل چنداني به مهندسي مجدد ندارند. همچنين مديران دولتي چندان به نوآوري شهره نيستند و عموماً محافظه‌کاري و ثبات بيشتر در اقدامات از خود بروز مي‌دهند که خود در عبور از مرزهاي ذهني مانع ايجاد مي‌کند. از آنجا که سازمانهاي دولتي معمولاً در معرض بررسيهاي متنوع و چندگانه از سوي نهادهاي صاحب اختيار (مثل دادگستري، قوه مقننه و …) هستند، به نظر مي‌رسد که اخذ تأييديه براي برنامه مهندسي مجدد و فرايندهاي بازطراحي‌شده در آنها با مشکلات بيشتري مواجه مي‌شود. همچنين با توجه به گستردگي آثار فعاليت سازمانهاي دولتي، ارزيابي تأثيرات و منافع پروژه مهندسي مجدد دشوار است. مجموعاً به نظر مي‌رسد که قبول و اتخاذ تصميم براي اقدام به مهندسي مجدد در سازمانهاي دولتي کندتر از سازمانهاي خصوصي اتفاق مي‌افتد.
-2 تعيين اهداف مهندسي مجدد: از آنجا که سازمانهاي دولتي بيش از آنکه در معرض تعاملات واقعي بازار باشند، بر بودجه‌هاي تخصيصي اتکا دارند، به شاخصها و اطلاعات بازار (از قبيل قيمت، سود…) کمتر دسترسي دارند. اين موضوع تعيين اهداف مهندسي مجدد را دشوارتر مي‌کند. به علاوه تنوع و شدت فشارهاي بيروني بر تصميم‌گيريها (از قبيل تقاضاها و رايزنيهاي گروه‌هاي ذي‌نفع، توصيه‌هاي نمايندگان مجلس و…) باعث بروز مشکلات در تعيين اولويتها و اهداف مهندسي مجدد مي‌شود. علاوه بر اين، از مديران دولتي بيشتر انتظار مي‌رود که با عدالت، مسئوليت‌‌پذيري، پاسخ‌گويي و درستکاري رفتار کنند. از طرف ديگر، سازمانهاي دولتي بالنسبه با کثرت،تنوع، ابهام و تضاد اهداف مواجه هستند. به طور خلاصه اين فاکتورها باعث مي‌شود که تعيين اهداف، تعيين فرايندهايي که قرار است دوباره طراحي شوند و تعيين فرايندهاي جايگزين، در سازمانهاي دولتي با دشواري روبه‌رو شوند.
-3 اجراي مهندسي مجدد: سازمانهاي دولتي تحت محدوديتهاي رسمي و قانوني‌اي فعاليت‌مي‌کنند که استقلال عمل مدير سازمان را کاهش مي‌دهد. اين موضوع باعث مي‌شود که مشکلات طراحي مجدد رويه‌هايي که براي فرايندهاي بازطراحي شده لازم هستند افزايش يابد. همچنين گرايش به تعدد کنترل‌هاي رسمي در سازمانهاي دولتي باعث طولاني‌تر شدن زمان تأييد رويه‌هاي بازطراحي‌شده مي‌شود. مديران دولتي استقلال در تصميم‌گيري و انعطاف‌پذيري کمي دارند که نتيجه آن اختيار کمتر براي هدايت يک پروژه مهندسي مجدد و حتي عدم موفقيت پروژه است. مديران دولتي اختيار کمتري در مورد زيردستان خود دارند که نتيجه آن مقاومت بيشتر، سطوح بيشتر بازبيني، و استفاده بيشتر از مقررات رسمي است. از اين رو کارکنان از سطح ناکافي توانمندسازي براي پشتيباني فرايندهاي بازطراحي‌شده برخوردار مي‌شوند. از آنجا که بسياري اوقات مديران ارشد نقشهاي سياسي و نمايشي به خود مي‌گيرند، تخصيص وقت و تلاش مديران ارشد بخش دولتي در پيشبرد يک پروژه مهندسي مجدد ناکافي است. جابه جاييها و تعويض مديران ارشد پس از رويدادهاي سياسي مثل انتخابات باعث قطع مداوم روند اجراي پروژه مهندسي مجدد مي شود. با وجود همه اين موانع، تجربه جهاني از اقبال روزافزون سازمانهاي دولتي به مهندسي مجدد حکايت دارد. به نظر مي‌رسد که رويکرد صاحبنظران اين حوزه نيز، از بررسي موانع و شبهه در کارآيي مهندسي مجدد در بخش دولتي (در اواسط دهه90)، به تحليل تجربيات و اشاعه روشها و توصيه‌هاي کاربردي براي انجام مهندسي مجدد در سازمانهاي دولتي (در سالهاي اخير) تغيير جهت داده است. اين موضوع نشان مي‌دهد که با گذر زمان کوتاهي از آغاز تجربيات مهندسي مجدد در بخش دولتي، بيش از آنکه به فاکتورهاي ذکرشده از منظر «محدوديت و مانع» نگريسته شود، با آنها به عنوان «ويژگي و تفاوت» سازمانهاي دولتي، برخورد مي‌شود.
«همر» معتقد است: «بخش خصوصي و دولتي در بسياري جهات شبيه به هم هستند. مهندسي مجدد درباره سود و زيان يا بازار سهام نيست. درباره اين است که چگونه کارها هدايت و انجام مي‌شود. بخش دولتي درست همان طور کار مي‌کند که بخش خصوصي. مهندسي مجدد مکانيسم‌هاي بهتري براي کار کردن ايجاد مي‌کند. تفاوتهاي زيادي بين بخشهاي دولتي و خصوصي است اما تجربه نشان مي دهد که شباهتها خيلي بيشتر از تفاوتهاست. مهندسي مجدد بر مشتري تمرکز دارد و مي‌پرسد که چطور بايد ارزش بيشتري به مشتري ارايه کرد. براي بخش دولتي سخت‌تر است که مشتري خود را تشخيص دهد. سخت‌تر هست اما شدني است. از طرف ديگر، بخش دولتي به دليل موقعيت و مقررات، محدوديتهاي بيشتري در درجه آزادي دارد. اين بدان معني نيست که نمي‌شود در سازمانهاي دولتي مهندسي مجدد را انجام داد، بلکه به اين معني است که براي انجام آن با چالشهاي بيشتري روبه‌رو هستيم. بخش دولتي چيزهاي زيادي براي آموختن از بخش خصوصي دارد.»
مثالي از يک نمونه‌ي موفق
اداره مسکن و توسعه سنگاپور (HDB) ، به عنوان متولي امر مسکن عمومي و تحت نظر وزارتخانه توسعه ملي سنگاپور در سال 1960 تأسيس شد. مأموريت اين اداره فراهم کردن مسکن با قيمت مناسب و کيفيت بالا براي مردم سنگاپور است. پيش از تأسيس اين اداره تنها 9 درصد از مردم سنگاپور در مسکن عمومي ساکن بودند و بسياري از مردم در شرايط غيربهداشتي و پرازدحام زندگي مي‌کردند. با توجه به زمينهاي محدود و جمعيت رو به افزايش سنگاپور، اين اداره روي يک برنامه انبوه‌سازي شامل ساخت آسمانخراشهاي مسکوني متمرکز شد. در سال 1998 حدود 86 درصد از جمعيت 3 ميليوني سنگاپور در آپارتمان‌هاي اين اداره زندگي مي‌کردند. در حال حاضر اداره مسکن سنگاپور روي بهبود کيفيت منازل عمومي، طراحي بهتر، مديريت مطلوب املاک و ارتقاي وضع املاک قديمي کار مي‌کند.
اين اداره در هر سال 30 هزار آپارتمان مي‌سازد و بيش از 730 هزار واحد مسکوني، 50 هزار واحد تجاري و صنعتي، و 500 هزار پارکينگ را مديريت مي‌کند.
خدماتي که اين اداره به املاک مسکوني ارايه مي‌دهد عبارتند از:
_ خدمات مالي؛ مثل مديريت امور وام و جمع‌آوري اجاره‌بها، هزينه ماهانه پارکينگ و هزينه نگهداري؛
_ خدمات رهن و اجاره؛ مثل انتقال مالکيت، واگذاري آپارتمانها و تجديد اجاره؛
_ خدمات نگهداري؛ مثل اصلاح عيوب و تصويب فعاليتهاي بازسازي.
21 شعبه اين اداره براي ارايه اين خدمات در سراسر سنگاپور فعاليت مي‌کنند.
اداره مسکن و توسعه سنگاپور در اواخر دهه1990 تصميم به انجام مهندسي مجدد گرفت. تيم پروژه در دفتر يکي از شعبه ها براي يک مطالعه يک ساله مستقر شد. همه مراحل و رويه‌هاي فرايند موجود مورد مطالعه قرار گرفت. رويه‌ها و قدمهاي اضافي حذف و ساير رويه‌ها از منظر مشتري ساده‌سازي شد. تيم مجري پروژه در ملاقاتهاي مستمر با کارکنان، روساي مربوط و دپارتمان خدمات اطلاعات، فرايندهاي جديد پيشنهادي را آزمايش کرد. ساختار سازماني جديدي نيز براي پشتيباني از مسئوليتهاي شغلي جديد و تسهيل گردش کاري جديد، پيشنهاد داده شد. آزمايش اوليه مهندسي مجدد در شعبه مذکور (به عنوان پايلوت) پيش ازبرنامه 18 ماهه‌جاري‌سازي سيستم و فرايندهاي جديد در 20 شعبه ديگر با موفقيت انجام شد. يک سال بعد، شش ماه جلوتر از برنامه‌ريزي، تغيير عمليات در تمام شعبه هاي سازمان با موفقيت به اتمام رسيد.
قبل از مهندسي مجدد
قبل از مهندسي مجدد، دفاتر شعبات داراي ساختار سازماني ماتريسي با لايه‌هاي متعدد اختيار بودند. بخشهاي هر دفتر بايد به رييس دپارتمان مربوطه گزارش مي‌دادند. مثلاً رييس شعبه بايد به دپارتمان اداره مسکن، بخش مالي شعبه به دپارتمان مالي و بخش نگهداري شعبه به دپارتمان مديريت املاک گزارش مي‌داد. با توجه به گرفتاري و مسئوليتهاي متعدد روساي دپارتمان‌ها، رييس شعبه نيز از درجه اختيار خوبي در اداره بخشهاي شعبه برخوردار بود.
در هر شعبه بازرسان نگهداري مسکن براي امور اداره مسکن به مأموران املاک، و براي امور نگهداري به بازرس ارشد نگهداري مسکن گزارش مي‌دادند. بنابراين، هر بلوک آپارتمان براي امور مديريت تحت نظر يک بازرس، و براي امور نگهداري تحت نظر يک بازرس ارشد ديگر بود. علاوه بر اين، کارمندان دفتري بر اساس وظيفه گروه‌بندي شده و به چند مأمور املاک گزارش مي‌دادند. مثلاً چند کارمند مسئول انتقال مالکيت آپارتمانها و چند کارمند ديگر مسئول مديريت بدهي‌هاي عقب‌افتاده بودند.
هر دفتر شعبه به ساکنان از طريق پنج باجه تخصصي شامل مالي، پارکينگ، بازسازي، نگهداري، و رهن و اجاره، ارايه خدمت مي‌کرد. باجه‌ها در طبقات مختلف آپارتمانها بودند و ارباب رجوع براي دريافت خدمات مربوطه بين آنها رفت‌وآمد مي‌کردند. مثلاً ارباب‌رجوع براي جواز بازسازي در باجه بازسازي درخواست مي‌داد و سپس براي پرداخت هزينههاي مربوطه به مقابل باجه مالي مي‌ايستاد، و مجدداً براي دريافت جواز بازسازي به باجه بازسازي برمي‌گشت. متوسط زمان انتظار در باجه مالي به 40 دقيقه مي‌رسيد. بعضي خدمات از قبيل انتقال مالکيت آپارتمان، 9 ماه طول مي‌کشيد تا فرايند خود را طي کند. حجم عظيمي از کارها در دفاتر شعبات مختلف انباشته شده بود. به خاطر اضافه‌کارهاي دائمي، کارکنان دفاتر از روحيه پاييني برخوردار بودند. يک چهارم تماسهاي تلفني بي‌جواب مي‌ماند و بسياري از تماس‌گيرندگان از مأموري به مأمور ديگر پاس داده مي‌شدند. بر اساس گزارش نشريه داخلي 200 نفر در هر صف بودند. بعضي اربابان رجوع تا 4 يا 5 ساعت در صف مي‌ايستادند.
در همان زمان تغييراتي سياسي در جريان بود و انجمنهاي شهري براي هر حوزه انتخاباتي در حال شکل‌گيري بودند که توسط نمايندگان مجلس سرپرستي مي‌شدند. به انجمنهاي شهري اختيار نگهداري املاک خودشان داده شد.
بعد از مهندسي مجدد
براي اينکه مسئول عملکرد شعبه و خطوط فرمان و کنترل به روشني معلوم باشد, مدير سازمان, سازماندهي مجدد شعبات اداره مسکن و توسعه و دپارتمان‌ها را تصويب کرد. همه ابعاد عملکرد شعبه شامل مالي، نگهداري، پارکينگ و… در حوزه اختيار رييس شعبه قرار گرفت. در عوض افزايش مسئوليت، پست رييس شعبه به «درجه ممتاز خدمات دولتي» ارتقا پيدا کرد. سازماندهي مجدد در بخشهاي مختلف شعبه نيز انجام شد. امور نگهداري با توجه به منطقه جغرافيايي، به امور رهن و اجاره همان منطقه واگذار شد. بنابراين، مأموران املاک همه جنبه‌هاي امور مديريت املاک را در يک واحد مشخص در همسايگي خود نظارت مي‌کردند. کارمندان دفتري و بازرسان به املاک معيني گماشته شدند. بخشهايي که با مجموعه امور مالي مربوط بودند، مثل هزينه پارکينگ و امور وام، زيرمجموعه بخش مالي قرار گرفتند.
بعد از مهندسي مجدد، خدمات تک‌توقفه از ادغام پنج نوع باجه تخصصي و براي شکل‌گيري باجه «امور مالي مسکن» و باجه «خدمات مسکن» ارايه شد. 7 سيستم اطلاعاتي جديد توسعه و سيستمهاي اطلاعاتي موجود براي پشتيباني فرايندهاي جديد کاري ارتقا داده شدند. بهبود جدي در عملکرد پس از مهندسي مجدد مشاهده شد. زمان انتظار در باجه‌هاي امور مالي مسکن تا 97 درصد، و تعداد تماسهاي تلفني بي‌جواب تا 85 درصد کاهش پيدا کرد. اطلاعات آنلاين متصديان را قادر مي‌ساخت که بدون ارجاع تلفن‌ها به ساير متصديان، به ارباب رجوع پاسخ مناسب بدهند. زمان انتقال مالکيت آپارتمانها از 9 ماه به 4 ماه کاهش يافت.
مطالعه‌اي که پس از اجراي فرايندهاي جديد درباره رضايت مشتريان انجام شد، نشان داد که 89 درصد از پاسخ‌دهندگان معتقدند که خدمات بهتر شده و 84 درصد معتقدند که خدمات چابک‌تر شده است. هم اداره مسکن و هم مشتريان آن از مهندسي مجدد فرايندها و سيستمهاي اطلاعاتي پشتيبان منتفع شدند. انباشت کارها تا 85 درصد کاهش پيدا کرد. اين اداره تخمين زد که سالانه بيش از يک ميليون دلار بابت حذف فرايندهاي کاري غيرضروري، صرفه‌جويي خواهد داشت. بر اساس اظهار نظر رييس شعبه پايلوت، روحيه کارکنان شعبه نيز بهبود پيدا کرد. به تأييد يکي از کارکنان دفتري اين شعبه، «همه بسيار بشاش‌تر شده‌اند.»
نتيجه گيري و پيشنهادها
1 – بيشتر سازمانهاي دولتي در برابر تغيير بسيار مقاومت مي‌کنند. تغييرات سياسي و اجتماعي مهم‌ترين اهرم فشار براي مهندسي مجدد فرايندهاي آنان است.
2 – تبليغات در رسانه‌ها در کنار اطلاع‌رساني عمومي که در پاسخ به فشار افکار عمومي اتفاق مي‌افتد، راه سودمندي است براي اينکه سازمانهاي دولتي بر اهميت پروژه‌ي مهندسي مجدد به کارکنان خود تأکيد کنند. اين عمل، کارکنان سازمانهاي دولتي را از تعهد مديران ارشد به بهبود کيفيت خدمات آنها مطلع مي‌سازد. همچنين به کارکنان دلگرمي مي‌دهد که مديران ارشد علاقه مند به بهبود سيستم‌ها هستند که نتيجه اين، يگانگي و وحدت همه کارکنان در راستاي هدف است.
3 – استفاده از کارکنان ارشد بي‌طرف که از بين متخصصان ساير دپارتمان‌ها انتخاب شده‌اند در تيم مهندسي مجدد، ترکيب جذابي ايجاد مي‌کند. اين ترکيب مي‌تواند به غلبه بر مقاومت کساني که تحت اثر مهندسي مجدد واقع شده‌اند کمک کند. کارکنان ارشد خنثي مي‌توانند قضاوت و چشم‌انداز بي‌طرفانه و بدون تعصبي درباره مهندسي مجدد فرايندها داشته باشند؛ در عين حال که تيم مهندسي مجدد به اعضاي خنثي و بي‌طرف محدود نشده باشد.
4 – سازمانهاي دولتي از فقدان يک الگوبرداري مناسب براي عملکرد خود رنج مي‌برند. بخش دولتي بايد با شاخصهاي کيفيت خدمات را از بخش خصوصي، اما در راستاي هدف خود اقتباس کند. با الگوبرداري از بهترين سازمانهاي خصوصي، سازمانهاي دولتي مي‌توانند عملکرد خود را ارتقا ببخشند.
5 – تصويب فرايندهاي بازطراحي‌شده براي سازمانهاي دولتي حياتي است. در سازمانهايي که بيشتر ديوان‌سالار هستند، وجود يک رييس يا مدير عامل حامي، مهم‌ترين چيز براي تسهيل تصويب فرايندهاي جديد است. در بسياري موارد پشتيباني مدير ارشد «مهم‌ترين» عامل موفقيت پروژه بوده است، چرا که تغييرات در ساختار، نيروي انساني و ساختار انگيزشي را تسهيل مي‌کند.
6 – بيان کمي ميزان بهبود در سازمانهاي دولتي مشکل است. اجراي فرايندها در يک نمونه آزمايشي و نمايش آن ، مي‌تواند به متقاعد شدن بعدي براي تخصيص بودجه به اجراي اصلي و واقعي کمک کند.
منابع و مراجع
1- “Business process Reengineering in the public sector: The case of the Housing Development board in Singapore”, Journal of Management Information Systems, Summer 2000. Vol. 17, Iss. 1; pg. 245, 26 pgs
2- “BPR: Alive and well in the public sector”, International Journal of Operations & Production Management. Bradford: 2003. Vol. 23, Iss. 3/4; pg. 327, 18 pgs
3- “Public sector Reengineering : Practice, problems and prospects”, Philippine Journal of Public Administration, Yr. 1998 July-October, Vol. 42 Iss. 3-4
4- “Dr. Michael Hammer – Public Sector Reengineering”, interview By Brian Miller, Government Technology, September 1995.
5- “Business Process Reengineering, A Review of Recent Literature”, Peter O’Neill, Amrik S. Sohal, Technovation 19 (1999) 571–581
6- “A survey of business process reengineering practicess in Singapore”, C. Ranganathan, Jasbir S. Dhaliwal, Information & Management 39 (2001) 125-134
7- http://www.unpan.org, access time: 2006-02-25
http://system.parsiblog.com/804823.htm
For a Successful Model of Profound Transformation, See the Telecommunications Industry
By Robin MacGillivray
Robin MacGillivray is president of Business Communications Services for SBC in the Western Region. This article is based on testimony presented to the California Little Hoover Commission’s public hearing on the California Performance Review proposals for reorganizing state government.
California’s Little Hoover Commission has the formidable task of making recommendations on Governor Schwarzenegger’s plan to reorganize state government under the California Performance Review.
The Commission recently asked me to provide testimony on the topic of “practical lessons on transformational change in large organizations.”
I was pleased to be able to share what I have learned about change based on my experiences in the telecommunications business – which is arguably the nation’s most profoundly transformed industry over the past 20 years.
In that time period, I have had the opportunity to hold leadership roles in one spinoff, two mergers and three major initiatives designed to radically re-engineer core processes at SBC, one of the largest companies operating in California.
The telecommunications revolution has spawned an environment that continuously innovates, delivering new services to consumers, such as wireless and broadband communications.
It has also created a competitive marketplace that has driven quality up and prices down.
The CPR has the same potential to markedly improve the quality of state services and, at the same time, reduce costs for Californians.
At the core of each of the “change events” I’ve experienced at Pacific Bell and SBC were four fundamental questions:
1. What are our core competencies? What is it that we do well – and must continue to do well – in order to succeed and grow? And what is non-essential to our success that should be stopped or delegated to others?
2. What organizational structure will best execute these competencies?
3. In what technology must we invest in order to accomplish our aims?
4. What rules and/or policies are needed to reinforce, govern and enable our efforts?
These “change events” at SBC have resulted in some significant accomplishments. SBC has been able to streamline our operations as well as rationalize our supply sources.
We’ve made decisions to stop doing some things ourselves – like fleet repair, food services, building services, landscaping – and engage experts in their fields to handle on our behalf.
We’ve made the choice to change the way we do things, such as revamping our supply chain and realigning work groups. And we’ve increased our focus in key areas, like investing in technology to drive up productivity.
Some of these actions have brought about incremental improvement; others have been transformational. Our strategic sourcing efforts alone have lead to more than $1 billion in savings.
Based on my own experiences and lessons, I believe that meaningful transformation can occur in state government, if its leaders prioritize what they choose to take on and then address the following 10 items:
1. Significant change cannot be accomplished by issuing an order. To enact a new vision, leaders must create a “burning platform” that will motivate the organization to jump from the comfort of “today”, into a different “tomorrow.” Followers want leaders to help them understand why must we change?
2. Speaking of leaders, it is essential that there be one! Followers want to know, who’s in charge? It is critical that this leadership be constant and consistent. Those conferred with driving the change can’t just be a random collection (or worse, a politically motivated collection) of individuals – they must be integrated, inspired and empowered teams selected to accomplish specific results.
3. These leaders and teams must then create and share a framework or blueprint for accomplishing change. Followers want leaders to tell them what are we going to do, when?
4. There must be a clear articulation of measurable goals. Followers want leaders to tell them how will we know we’ve succeeded?
5. There must be quantifiable intermediate milestones to assess progress toward the ultimate goals.
6. There must be a schedule of reporting tied to those intermediate goals to ensure that the transformation remains on track.
7. While the process is under way, a “cheerleader” must be entrusted with the role of maintaining momentum and belief in the program.
8. “Early wins” must be spotlighted in order to keep participants enthusiastic and confident of attaining the ultimate goals.
9. A definitive ending point must be declared. You have to not only know where you want to go, you have to know when you’ve arrived. Benchmarks need to be established to evaluate success.
10. Finally, successful change must be “celebrated” in order to recognize the achievement of transformation, as well as to cement the perception that the project has succeeded.
Can an organization as large as the State of California really do this? I believe the answer is yes.
SBC, with more than 160,000 employees, has accomplished profound changes. And so can the CPR. Californians can get better value for their tax dollars and improved services by following a strategic plan for transformational change.
