نگرش موانع مدیریت استراتژیک بر مدیریت منابع انسانی

چکیده: بهره وری در سازمانها را بهمراه دارد. مقاله حاضر مفهومی بوده و نگاهی اجمالی به اجرای  در ایران دارد. و عواملی را ارزیابی می کند که در ایران تأثیر می گذارند. همچنین نگاهی به فرهنگ در سطح ملی دارد که سبک مدیریتی در سازمانها را متأثر ساخته است. و نیز به بررسی فقدان
دسترسی به مدیران مناسب بعنوان مانعی بر سر راه می پردازد و در نهایت با تأکید بر فرهنگ، مُدلی بهینه برای پیاده سازی نظام مند HRM ارائه می دهد.
واژگان کلیدی: مدیریت منابع انسانی استراتژیک،مدل پیشرفته مدیریت کیفی اروپا(EFQM)،فرهنگ

● مقدمه
حوزه مدیریت منابع انسانی استراتژیک در طی دو دهه ی اخیر دستخوش سیر تحولی قابل توجهی گردیده است. و مطالعه ی اقدامات جهانی نشان می دهد که جهت کسب مزایای رقابتی و سهم بازار بیشتر توسط سازمانها، باید بر نقش سیستم بعنوان ابزاری اصلی تا کید کرد نه ابزاری فرعی.
اساساً علم منابع انسانی استراتژیک در اواخر دهه 70 مطرح شد. مدلهای اولیه طراحی منابع انسانی استراتژیک در اواسط دهه 80 مطرح گردیدند. این مدلها بیشترین تأکید را بر پیروی استراتژی منابع انسانی از استراتژی سازمان می دانستند. اما اولین مدلهایی که توانستند استراتژیهای متفاوتی را برای موقعیتهای مختلف سازمانها عرضه کنند، مدلهای توسعه یافته از سوی جکسون بودند. پس از آن در سال 1990 مدلهای دیگری نیز بر مبنای دو عنصر ( نوع بازار کار و نوع کنترل) مطرح گردید. سرانجام در سال 2000، پیتر بامبرگر و مشولام اقدام به تلفیق مدل مبتنی بر کنترل و مدل مبتنی بر منابع نمودند. این مدل از آن جهت با موفقیت مواجه شد که به طور همزمان تمرکز و توسعه را تحت پوشش قرار می داد.
در مورد شرکتهای ایرانی، یکی از مشکلات مهم عبارتست از فقدان مدیریت منابع انسانی استراتژیک.همانطور که روشن است منابع انسانی ارزشمندترین دارایی هر کشوری به حساب می آید و برای سرمایه گذاری بسیار مهم می باشد. نیروی کار آموزش دیده هم راستا با استراتژی سازمان عمل کرده، از شغل خود احساس رضامندی می کند و بعنوان یک دارایی ارزشمند در سازمان تا چندین سال خدمت می نماید. سازمانها به خاطر عدم وجود با مشکل بزرگ دیگری نیز مواجه می شوند که آن مشکل وجود رضایت شغلی صفر در میان کارکنان سازمان می باشد. درصورت عدم وجود HRM ، کارکنان با فقدان ارزشمندی و انگیزه مواجه می شوند و این امر عدم رضایت شغلی در آنها را در پی دارد.

دلایل عدم وجود SHRM در ایران:
1) مدلهای مختلفی برای فرمولبندی منابع انسانی استراتژیک به کار رفته اند که فاقد انطباق با ویژگیهای خاص موقعیت در ایران می باشند و از اینرو کاربردی ندارند.
2) تقریباً تمامی شرکتهای ایرانی فاقد رویکرد سازماندهی شده برای سیستم های منابع انسانی خود هستند.
3) دلیل عدم بذل توجه کافی به این حوزه از سوی بسیاری از شرکتها آنست که منابع انسانی آنها بعنوان یک هزینه ی عملیاتی تلقی می شود و نه بعنوان پایگاه سود یا سرمایه گذاری مهم. این در حالی است که اگر استراتژی مناسبی برای منابع انسانی، طراحی سیستم ها، آموزش، ارتقاء و توسعه شغلی کارکنان وجود داشته باشد، در دراز مدت باعث کسب سودی بهینه و پایدار می گردد.

• چکیده اي از سير تكاملي SHRM  در ایران:
  مدیریت عملکرد کارکنان از پیشینه ای غنی در ایران برخوردار است. در سال 1922 برای اولین بار قانون، استخدام از سوی مجلس تصویب شد. این قانون متشکل از پنج فصل و هفتاد و چهار بخش بود.
  اهداف اصلی این قانون: طبقه بندی مشاغل،شرایط احراز شغلهای سازمانی، رقابت برای ورود به سازمانهای دولتی، و نیز ارتقاء شغلی بودند. اولین سازمان اجرا کننده آن، شرکت نفت ملی ایران بود که از کمک مشاورین انگلیسی برای طراحی برنامه مدیریت منابع انسانی بهره گرفت. اما متأسفانه این طرح نیز هرگز به طور کامل اجرا نگردید. اولین گام در انجام مدیریت صحیح منابع انسانی در سازمانهای دولتی ایران، تأیید قانون استخدام کشوری در سال 1966 بود. و نیز ادغام سازمان مدیریت با برنامه و بودجه و تولد سازمان مدیریت وبرنامه ریزی که در سال 2000 رخ داد.

  ● آخرین کوششهای صورت گرفته در سالهای اخیر برای بهبود مدیریت منابع انسانی در سازمانهای دولتی :
   اتخاذ کنترل استخدام در بخش دولتی
   اصلاح قانون منابع انسانی
   سازماندهی حقوقها با اجرای سیستم پرداخت انطباقی
   بازنگری در عملکرد مدیران
   برنامه ریزی طرح ارتقاء بر مبنای گذراندن کلاسهای آموزشی مربوطه.

• چالشهاي پيش روی استراتژی در ایران:
  الف: عوامل بنیادی 
  ب: عوامل ساختاری
  عوامل بنیادی که در پیدایش مشکلات پیش روی سازمانها سهیم می باشند. در میان آنها می توان به: فرهنگ بعنوان یکی ازعوامل اصلی، کنترل ایدئولوژیکی بر حاکمیت کشور، موقعیت سیاسی، عوامل اجتماعی و قضایی اشاره کرد. این عوامل بنیادی مبنای پیاده سازی SHRM را تشکیل می دهند. عوامل ساختاری عبارتند از:
  1- فقدان گزینش مدیران مناسب برای سازمانها بویژه در حوزه مدیریت منابع انسانی.
  2- دیدگاه سنتی و ایدئولوژیکی که بر سبک مدیریتی کشور حاکم است.
  3- کارکنان ناهمخوان از لحاظ سنی در سازمانها. در میان عوامل فوق الذکر، مهمترین عامل، سبک مدیریتی نامناسب است که به خاطر دیدگاه سنتی و ایدئولوژیکی ایجاد شده است. چنین سبکی منجر به کاهش اعتماد و اعتقاد مدیران سازمانی دربارۀ نتایج وفوایدSHRM گردیده است. قوانین پشتیبانی مانند قانون کارنیز بستر مناسبی را برای این سبک مدیریتی غلط فراهم می آورند. همچنین این سبک مدیریتی نامناسب باعث مهاجرت شغلی منابع انسانی به کشورهای خارجی یا وقوع پدیده فرار مغزها می گردد.

  ●نکته:
  بر مبنای آمار مرکز سرشماری ایران در سال 2005 ، تقریباً 3 تا 4 میلیون ایرانی در خارج از کشور سکونت داشته اند. در سال 1990نیز، بر طبق آمار 220 هزار ایرانی در ایالات متحده آمریکا سکونت داشتند که 73 درصد آنها مدارج عالی آموزشی را طی کرده در میان منابع انسانی شغلی این کشور جای گرفته اند. در همان سال، افراد حرفه ای ایرانی در کل جهان 25 درصد کل افراد ساکن در ایران بودند و نیز 23 درصد دانشجویان نخبه در ایران، در کشورهای خارجی زندگی می کردند. و نیز باید در نظر داشت که فرار مغزها بر مبنای شناخت ضعفها صورت می گیرد در حالیکه مهاجرت در پی یافتن حمایت و ایمنی انجام می پذیرد. در موقعیت مهاجرت سرمایه های عقلایی، ایده های نوین و نوآوری ها از دست می روند که می توانستند به توسعه بیشتر کشورها کمک کنند.

• فرهنگ:
  الف: فرهنگ ملي ایران 
  ب: فرهنگ مدیریتی در سازمانها
  يكي از ويژگيهاي فرهنگ ایرانی وجود اختلاف سلسله مراتبی زیاد می باشد. ویژگی دیگر توزیع ناعادلانه قدرت قلمداد می شود. هافستد اعلام کرد که ایران جامعه ای با اختلاف قدرت فراوان است. سوابق اختلاف طبقاتی زياد در ایران را می توان در بسیاری از ابعاد اسطوره شناسی، تاریخ، سیاست، مذهب و ساختار خانواده در ایران ریشه یابی کرد.
  ب: فرهنگ مدیریتی در سازمانها
  بر مبنای نتایج مطالعه انجام گرفته از سوی یگانه وَژو، فرهنگ مدیریت ایران دارای ارزشهای به شدت سنتی مانند: تجمع گرایی، واپس نگری،فاصله و اختلاف طبقاتی، و جهت گیریهای نابجا در مورد بی اعتمادی و توطئه گری می باشد. فرهنگ سازمانی عمدتاً فردگرایانه است نه جمع گرایانه. بوروکراسی بیشتر و انعطاف پذیری کمتر است. با توجه به تغییرات محیطی، رقابتی بودن کمتر می باشد. ویژگی فرهنگی دیگر؛ ویژگی خانواده مداری ایرانیان است یعنی: تمایل برای قربانی کردن سودهای فردی به ازای منافع خانوادگی. این ویژگی مبنایی را برای جذب کارکنان طبق روابط پدید آورده است نه بر مبنای تجربه و دانش. ویژگی دیگر جابجایی غیر ضروری مدیران است. در مواقعی که مقامات ارشد در کشور تغییر می یابند، مدیران سازمانها نیز تغییر داده می شوند. این امر ممکن است منجر به ایجاد تغییراتی در سیستم کاری قبلی در سازمانها یا حتی انجام گزینش مجدد کارکنان و دوباره کاری پروژه های انجام شده گردد.
  ویژگی دیگر، فقدان تقسیم تجارب در بین سازمانهای ایرانی است. مدیران ایرانی باید بدانند که با مطلع سازی کارکنان از عملکرد شرکت، آنها متوجه خلاء ها شده و بدین ترتیب ایده سازی بیشتری صورت می گیرد که یکی از اهداف اصلی دایره منابع انسانی در سازمانهاست. ویژگی دیگر عدم ارتباط مناسب و هماهنگی میان دوایر مختلف سازمانی است.
• نکته
  ارقام کتاب سال آمار 2002 ایران نشان می دهد که جمعیت با سواد ایران بیش از 84 درصد است، تقریباًَ 79 درصد جمعیت کارمند (17 میلیون نفر) تحصیل کرده هستند و دارای مدرک دیپلم یا بالاتر می باشند. برآوردها نشان از آن دارند که در دهه آینده در ایران هر ساله 200 تا 250 هزار فارغ التحصیل دانشگاهی خواهد داشت. این یعنی نیروی کار در ایران تحصیل کرده بوده اما فاقد مهارتهای متعدد است. به بیان دیگر، ایران افراد تئوریک خوبی را تربیت می کند اما فاقد توسعه مهارت و دانش عملی هستند.
• اجرای مدیریت استراتژیک بر منابع انسانی در سازمانهای ایرانی :
  مدل فو نداسیون مدیریت کیفی اروپا (EFQM)
  با توجه به مشکلات پیش روی اجرای مدیریت منابع انسانی، بهترین راه توصیه شده، در اختیار داشتن الگویی برای اجرای نظام مند SHRM در سازمانهای ایرانی است. این الگو باید حوزه های مختلفی را تحت پوشش قرار دهد و در عین حال مناسب ویژگیهای فرهنگی کشور و سازمانها باشد. مدل پیشنهادی، مدل پیشرفتۀ فونداسیون مدیریت کیفی اروپا (EFQM) است. این مدل به سازمانها کمک می کند تا به جایگاه رقابتی خاص خود دست یابند و نیز به درک مفهوم بینش و مأموریت، شناخت ماهیت کسب و کار و ارزیابی میزان سلامت سازمان در آنها کمک می نماید. انتخاب این مدل ناشی از آنست که سازمانهای ایرانی در مورد مفاهیم فوق الذکر با مشکل مواجه هستند و این عناصر مبنای موفقیت سازمان را تشکیل می دهند. این مدل انعطاف پذیر بوده و نوع و ابعاد سازمان بر آن تأثیر نمی گذارند. دلیل دیگر توصیه این مدل آنست که مدل EFQM می تواند مبنای منطقی ای را در تصمیم گیری، ارزیابی و تشخیص اولویتها با اطلاعات کافی در اختیار سازمانها قرار دهد. دلیل اصلی توصیه مدل پیشرفتۀ EFQM جهت دیگری آن نسبت به منابع انسانی در سازمان می باشد. تأکید بر منابع انسانی بعنوان یکی از پنج عامل توانمند کننده در مدل EFQM می تواند رابطه میان کیفیت مدیریت در سازمان و نتایج حاصله را تصریح نماید.

نمودار مدل EFQM

• پوسته فرهنگی
  شواهد انبوهی نشان از آن دارند که فرهنگ تأثیر بسزایی را بر اتخاذ تصمیمات مدیران و انجام کارهایشان بر جای می گذارد و تأثیر فرهنگ بر مدیریت را می توان در دو سطح بررسی کرد:
  1- فرهنگ ممکن است بر مفهوم شغلی و عملکرد مؤثر در سازمان تأثیر بگذارد.
  2- تئوریهای بنیادی مدیریت را تحت تأثیر قرار می دهد. بدلیل اهمیت فرهنگ در مدیریت افراد و با توجه به مشخصه های فرهنگ ایرانی، توصیه می شود که پوسته فرهنگی به مدل EFQM در سازمانهای ایرانی افزوده گردد. بعنوان مثال: سازمانی با فرهنگ ایرانی خوب می داند که جهت گیری مردم در آن عمدتاً واپس گرایانه است. و از اینرو می داند که کارمندان تمایل دارند کارهای تکراری را انجام دهند تا آنکه دست به خلق ایده های جدید بزنند. از اینرو چنین سازمانی می کوشد تا برنامه های آموزشی خود را با هدف آشناتر سازی کارکنان با تکنولوژیهای جدید انجام دهد.
  آنها روش های جدیدی مانند اعطای پاداش یا ارتقاء برای ایده های عملی نو و مبتکرانه به اجرا می گذارند.اما فرهنگ مفهومی ناپایدار است و در گذر زمان تغییر می کند بنا بر این تکامل فرهنگی باید در این راستا در نظر گرفته شود. بعنوان مثال در حال حاضر تعداد زنان بیشتری در سازمانهای مختلف مشغول به کار هستند و مدیران تحصیل کرده تری در حوزه مدیریت در خارج از کشور تعلیم داده شده اند. از اینرو در ایران روندی به سمت مدیریت نظام مند منابع انسانی به چشم می خورد و امید است که شرکتهای بیشتری به مدیریت منابع انسانی استراتژیک روی بیاورند.
• نکته:
  پس از طی کردن مراحل فق در مدل EFQM بهتر است مرحله ی بازنگری را اضافه نمود. در این مرحله، مدیریت سازمان فرصتی برای بازنگری در کل فرآیند، حفظ مراحل مهم یا ایجاد تغییراتی در بخشهایی از آن را بدست می آورد، به سازمانهای ایرانی توصیه می شود که بازنگری خود را بر مبنای نتایج انسانی خود صورت دهند سپس آنها می توانند میزان اثر بخشی کل فرآیند. هم محوری کارکنان با استراتژیهای منابع انسانی خود را بررسی نمایند. استراتژی خود را مورد ارزیابی و بازنگری مجدد قرار دهند. بعنوان مثال به بررسی این نکته بپردازند که: آیا برنامه های ارتقاء، پاداش دهی و سایر مشوقها برای تولید ایده های مبتکرانه یا نتایج بهتر موفق بوده اند یا خیر.
• نتیجه گیری:
  این پژوهش برای اتخاذ رویکرد نظام مندتر نسبت به SHRM در سازمانهای ایران، مدل بهینه EFQM را پیشنهاد می کند و توجه خود را به یکی از مهمترین موضوعات در اجرای این مدل یعنی فرهنگ مبذول می داردکه در تجزیه و تحلیل سازمانهای ایرانی نشانه های بارزی از فرهنگ را می توان یافت که ممکن است سد راه اجرای نظام مندSHRM باشند.
  بعنوان مثال: اختلاف طبقاتی، ویژگی خودگرایی ایرانیان، و واپس نگری آنان که مانع از توسعه سازمانها از لحاظ مدیریت و تکنولوژی گردیده یا از سوی دیگر، تغییرات مکّرر مدیران و وابستگی آنها به خانواده هایشان سبب پیدایش منابع انسانی غیر نظام مند در سازمانها شده است.

فهرست منابع:
1. سعادت، 1، 1386،” مدیریت منابع انسانی “، چاپ سیزدهم، انتشارات سمت، تهران.
2. عباس‌زادگان، محمد، 1380، مدیریت بر سازمانهای ناآرام، تهران، انتشارات کبیر، چاپ دوم.
3. مرتضوی، ش، 1372، “بهره وری نیروی انسانی، بررسی رضایت شغلی، تعهد سازمانی، امنیت شغلی “، فصلنامه مدیریت، دانشکده حسابداری و مدیریت دانشگاه علامه طباطبایی، شماره اول دوره سوم.
1.Ali, A.J. and Amirshahi, M. (2002), “The Iranian manager: work values and orientations”. The
Journal of Business Ethics, Vol. 40 No. 2, pp. 111-33.
2.Hofstede, G. (1980), Culture’s Consequences: International Differences in Work Related
Values, Sage, Beverly-Hills, CA.
3.Pari Namazi,2003, Factors affecting the trainability of HRM practices in joint venture based in
Iran
برای سرعت بخشی، و گرفتن نمره پایان ترم و کار کلاسی می باشد

1)مقاله
نگرش موانعمدیریت استراتژیک بر مدیریت منابع انسانی
2) نام: سمیه راستین
3) استاد مشاور: جناب آقای دکتر براهویی
4) شماره تلفن : 09305302769
5) مقاله­ ی موردنظر، یک کار کلاسی است.
6)رشته : مدیریت بازرگانی–گرایش مالی
7) ایمیل :rashed34@yahoo.com

عنوان مقاله:
نگرش موانع مدیریت استراتژیک بر مدیریت منابع انسانی
درس:
مدیریتاستراتژیک پیشرفته
استاد مربوط :
جناب آقای دکتر براهویی
دانشجو :
سمیه راستین

چکیده:
بهره وری در سازمانها را بهمراه دارد. مقاله حاضر مفهومی بوده و نگاهی اجمالی به اجرایدر ایران دارد. و عواملی را ارزیابی می کند که در ایران تأثیر می گذارند. همچنین نگاهی به فرهنگ در سطح ملی دارد که سبک مدیریتی در سازمانها را متأثر ساخته است. و نیز به بررسی فقدان دسترسی به مدیران مناسب بعنوان مانعی بر سر راه می پردازد و در نهایت با تأکید بر فرهنگ، مُدلی بهینه برای پیاده سازی نظام مندHRMارائه می دهد.
واژگان کلیدی:مدیریت منابع انسانی استراتژیک،مدل پیشرفته مدیریت کیفی اروپا(EFQM)،فرهنگ

• مقدمه

حوزه مدیریت منابع انسانی استراتژیکدر طی دو دهه ی اخیر دستخوش سیر تحولی قابل توجهی گردیده است. و مطالعه ی اقدامات جهانی نشان می دهد که جهت کسب مزایای رقابتی و سهم بازار بیشتر توسط سازمانها، باید بر نقش سیستمبعنوان ابزاری اصلی تا کید کرد نه ابزاری فرعی.
اساساً علم منابع انسانی استراتژیک در اواخر دهه 70 مطرح شد. مدلهای اولیه طراحی منابع انسانی استراتژیک در اواسط دهه 80 مطرح گردیدند. این مدلها بیشترین تأکید را بر پیروی استراتژی منابع انسانی از استراتژی سازمان می دانستند. اما اولین مدلهایی که توانستند استراتژیهای متفاوتی را برای موقعیتهای مختلف سازمانها عرضه کنند، مدلهای توسعه یافته از سوی جکسون بودند. پس از آن در سال 1990 مدلهای دیگری نیز بر مبنای دو عنصر ( نوع بازار کار و نوع کنترل) مطرح گردید. سرانجام در سال 2000، پیتر بامبرگر و مشولاماقدام به تلفیق مدل مبتنی بر کنترل و مدل مبتنی بر منابع نمودند. این مدل از آن جهت با موفقیت مواجه شد که به طور همزمان تمرکز و توسعه را تحت پوشش قرار می داد.
در مورد شرکتهای ایرانی، یکی از مشکلات مهم عبارتست از فقدان مدیریت منابع انسانی استراتژیک.همانطور که روشن است منابع انسانی ارزشمندترین دارایی هر کشوری به حساب می آید و برای سرمایه گذاری بسیار مهم می باشد. نیروی کار آموزش دیده هم راستا با استراتژی سازمان عمل کرده، از شغل خود احساس رضامندی می کند و بعنوان یک دارایی ارزشمند در سازمان تا چندین سال خدمت می نماید. سازمانها به خاطر عدم وجود با مشکل بزرگ دیگری نیز مواجه می شوند که آن مشکل وجود رضایت شغلی صفر در میان کارکنان سازمانمی باشد. درصورت عدم وجودHRM، کارکنان با فقدان ارزشمندی و انگیزه مواجه می شوند و این امر عدم رضایت شغلی در آنها را در پی دارد.

دلایل عدم وجودSHRMدر ایران:
1)مدلهای مختلفی برای فرمولبندی منابع انسانی استراتژیک به کار رفته اند که فاقد انطباق با ویژگیهای خاص موقعیت در ایران می باشند و از اینرو کاربردی ندارند.
2)تقریباً تمامی شرکتهای ایرانی فاقد رویکرد سازماندهی شده برای سیستم های منابع انسانی خود هستند.
3)دلیل عدم بذل توجه کافی به این حوزه از سوی بسیاری از شرکتها آنست که منابع انسانی آنها بعنوان یک هزینه ی عملیاتی تلقی می شود و نه بعنوان پایگاه سود یا سرمایه گذاری مهم. این در حالی است که اگر استراتژی مناسبی برای منابع انسانی، طراحی سیستم ها، آموزش، ارتقاء و توسعه شغلی کارکنان وجود داشته باشد، در دراز مدت باعث کسب سودی بهینه و پایدار می گردد.

• چکیده اي از سير تكامليSHRMدر ایران:

مدیریت عملکرد کارکنان از پیشینه ای غنی در ایران برخوردار است. در سال 1922 برای اولین بار قانون، استخدام از سوی مجلس تصویب شد. این قانون متشکل از پنج فصل و هفتاد و چهار بخش بود.
اهداف اصلی این قانون: طبقه بندی مشاغل،شرایط احراز شغلهای سازمانی، رقابت برای ورود به سازمانهای دولتی، و نیز ارتقاء شغلی بودند. اولین سازمان اجرا کننده آن، شرکت نفت ملی ایران بود که از کمک مشاورین انگلیسی برای طراحی برنامه مدیریت منابع انسانی بهره گرفت. اما متأسفانه این طرح نیز هرگز به طور کامل اجرا نگردید. اولین گام در انجام مدیریت صحیح منابع انسانی در سازمانهای دولتی ایران، تأیید قانون استخدام کشوری در سال 1966 بود. و نیز ادغام سازمان مدیریت با برنامه و بودجه و تولد سازمان مدیریت وبرنامه ریزی که درسال 2000 رخ داد.

• آخرین کوششهای صورت گرفته در سالهای اخیر برای بهبود مدیریت منابع انسانی در سازمانهای دولتی :

vاتخاذ کنترل استخدام در بخش دولتی
vاصلاح قانون منابع انسانی
vسازماندهی حقوقها با اجرای سیستم پرداخت انطباقی
vبازنگری در عملکرد مدیران
vبرنامه ریزی طرح ارتقاء بر مبنای گذراندن کلاسهای آموزشی مربوطه.

• چالشهاي پيش رویاستراتژی در ایران:

الف: عوامل بنیادی
ب: عوامل ساختاری
عوامل بنیادی که در پیدایش مشکلات پیش روی سازمانها سهیم می باشند. در میان آنها می توان به: فرهنگ بعنوان یکی ازعوامل اصلی، کنترل ایدئولوژیکی بر حاکمیت کشور، موقعیت سیاسی، عوامل اجتماعی و قضایی اشاره کرد. این عوامل بنیادی مبنایپیاده سازیSHRMرا تشکیل می دهند. عوامل ساختاری عبارتند از:
1-فقدان گزینش مدیران مناسب برای سازمانها بویژه در حوزه مدیریت منابع انسانی.
2-دیدگاه سنتی و ایدئولوژیکی که بر سبک مدیریتی کشور حاکم است.
3-کارکنان ناهمخوان از لحاظ سنی در سازمانها. در میان عوامل فوق الذکر، مهمترین عامل، سبک مدیریتی نامناسب است که به خاطر دیدگاه سنتی و ایدئولوژیکی ایجاد شده است. چنین سبکی منجر به کاهش اعتماد و اعتقاد مدیران سازمانی دربارۀ نتایج وفوایدSHRMگردیده است. قوانین پشتیبانی مانند قانون کارنیز بستر مناسبی را برای این سبک مدیریتی غلط فراهم می آورند. همچنین این سبک مدیریتی نامناسب باعث مهاجرت شغلی منابع انسانی به کشورهای خارجی یا وقوع پدیده فرار مغزها می گردد.

• نکته:

بر مبنای آمار مرکز سرشماری ایران در سال 2005 ، تقریباً 3 تا 4 میلیون ایرانی در خارج از کشور سکونت داشته اند. در سال 1990نیز، بر طبق آمار 220 هزار ایرانی در ایالات متحده آمریکا سکونت داشتند که 73 درصد آنها مدارج عالی آموزشی را طی کرده در میان منابع انسانی شغلی این کشور جای گرفته اند. در همان سال، افراد حرفه ای ایرانی در کل جهان 25 درصد کل افراد ساکن در ایران بودند و نیز 23 درصد دانشجویان نخبه در ایران، در کشورهای خارجی زندگی می کردند. و نیز باید در نظر داشت که فرار مغزها بر مبنای شناخت ضعفها صورت می گیرد در حالیکه مهاجرت در پی یافتن حمایت و ایمنی انجام می پذیرد. در موقعیت مهاجرت سرمایه های عقلایی، ایده های نوین و نوآوری ها از دست می روند که می توانستند به توسعه بیشتر کشورها کمک کنند.

• فرهنگ:

الف: فرهنگ ملي ایران
ب: فرهنگ مدیریتی در سازمانها
يكي از ويژگيهاي فرهنگ ایرانی وجود اختلاف سلسله مراتبی زیاد می باشد. ویژگی دیگر توزیع ناعادلانه قدرت قلمداد می شود. هافستد اعلام کرد که ایران جامعه ای با اختلاف قدرت فراوان است. سوابق اختلاف طبقاتی زياد در ایران را می توان در بسیاری از ابعاد اسطوره شناسی، تاریخ، سیاست، مذهب و ساختار خانواده در ایران ریشه یابی کرد.

ب: فرهنگ مدیریتی در سازمانها

بر مبنای نتایج مطالعه انجام گرفته از سوی یگانه وَژو، فرهنگ مدیریت ایران دارای ارزشهای به شدت سنتی مانند: تجمع گرایی،واپس نگری،فاصله و اختلاف طبقاتی، و جهت گیریهای نابجا در مورد بی اعتمادی و توطئه گری می باشد. فرهنگ سازمانی عمدتاً فردگرایانه است نه جمع گرایانه. بوروکراسی بیشتر و انعطاف پذیری کمتر است. با توجه به تغییرات محیطی، رقابتی بودن کمترمی باشد. ویژگی فرهنگی دیگر؛ ویژگی خانواده مداری ایرانیان است یعنی: تمایل برای قربانی کردن سودهای فردی به ازای منافع خانوادگی. این ویژگی مبنایی را برای جذب کارکنان طبق روابط پدید آورده است نه بر مبنای تجربه و دانش. ویژگی دیگر جابجایی غیر ضروری مدیران است. در مواقعی که مقامات ارشد در کشور تغییر می یابند، مدیران سازمانها نیز تغییر داده می شوند. این امر ممکن است منجر به ایجاد تغییراتی در سیستم کاری قبلی در سازمانها یا حتی انجام گزینش مجدد کارکنان و دوباره کاری پروژه های انجام شده گردد.
ویژگی دیگر، فقدان تقسیم تجارب در بین سازمانهای ایرانی است. مدیران ایرانی باید بدانند که با مطلع سازی کارکنان از عملکرد شرکت، آنها متوجه خلاء ها شده و بدین ترتیب ایده سازی بیشتری صورت می گیرد که یکی از اهداف اصلی دایره منابع انسانی در سازمانهاست. ویژگی دیگر عدم ارتباط مناسب و هماهنگی میان دوایر مختلف سازمانی است.

• نکته

ارقام کتاب سال آمار 2002 ایران نشان می دهد که جمعیت با سواد ایران بیش از 84 درصد است، تقریباًَ 79 درصد جمعیت کارمند(17 میلیون نفر) تحصیل کرده هستند و دارای مدرک دیپلم یا بالاتر می باشند. برآوردها نشان از آن دارند که در دهه آینده در ایران هر ساله 200 تا 250 هزار فارغ التحصیل دانشگاهی خواهد داشت. این یعنی نیروی کار در ایران تحصیل کرده بوده اما فاقد مهارتهای متعدد است. به بیان دیگر، ایران افراد تئوریک خوبی را تربیت می کند اما فاقد توسعه مهارت و دانش عملی هستند.

• اجرای مدیریت استراتژیک بر منابع انسانی در سازمانهای ایرانی :

مدل فو نداسیون مدیریت کیفی اروپا(EFQM)

با توجه به مشکلات پیش روی اجرای مدیریت منابع انسانی، بهترین راه توصیه شده، در اختیار داشتن الگویی برای اجرای نظام مندSHRMدر سازمانهای ایرانی است. این الگو باید حوزه های مختلفی را تحت پوشش قرار دهد و در عین حال مناسب ویژگیهای فرهنگی کشور و سازمانها باشد. مدل پیشنهادی، مدل پیشرفتۀ فونداسیون مدیریت کیفی اروپا(EFQM)است. این مدل به سازمانها کمک می کند تا به جایگاه رقابتی خاص خود دست یابند و نیز به درک مفهوم بینش و مأموریت، شناخت ماهیت کسب و کار و ارزیابی میزان سلامت سازمان در آنها کمک می نماید. انتخاب این مدل ناشی از آنست که سازمانهای ایرانی در مورد مفاهیم فوق الذکر با مشکل مواجه هستند و این عناصر مبنای موفقیت سازمان را تشکیل می دهند. این مدل انعطاف پذیر بوده و نوع و ابعاد سازمان بر آن تأثیر نمی گذارند. دلیل دیگر توصیه این مدل آنست که مدلEFQMمی تواند مبنای منطقی ای را در تصمیم گیری، ارزیابی و تشخیص اولویتها با اطلاعات کافی در اختیار سازمانها قرار دهد. دلیل اصلی توصیه مدل پیشرفتۀEFQMجهت دیگری آن نسبت به منابع انسانی در سازمان می باشد. تأکید بر منابع انسانی بعنوان یکی از پنج عامل توانمند کننده در مدلEFQMمی تواند رابطه میان کیفیت مدیریت در سازمان و نتایج حاصله را تصریح نماید.
نمودار مدلEFQM

• پوسته فرهنگی

شواهد انبوهی نشان از آن دارند که فرهنگ تأثیر بسزایی را بر اتخاذ تصمیمات مدیران و انجام کارهایشان بر جای می گذارد و تأثیر فرهنگ بر مدیریت را می توان در دو سطح بررسی کرد:
1-فرهنگ ممکن است بر مفهوم شغلی و عملکرد مؤثر در سازمان تأثیر بگذارد.
2-تئوریهای بنیادی مدیریت را تحت تأثیر قرار می دهد. بدلیل اهمیت فرهنگ در مدیریت افراد و با توجه به مشخصه های فرهنگ ایرانی، توصیه می شود که پوسته فرهنگی به مدلEFQMدر سازمانهای ایرانی افزوده گردد. بعنوان مثال:سازمانی با فرهنگ ایرانی خوب می داند که جهت گیری مردم در آن عمدتاً واپس گرایانه است. و از اینرو می داند که کارمندان تمایل دارند کارهای تکراری را انجام دهند تا آنکه دست به خلق ایده های جدید بزنند. از اینرو چنین سازمانیمی کوشد تا برنامه های آموزشی خود را با هدف آشناتر سازی کارکنان با تکنولوژیهای جدید انجام دهد.
آنها روش های جدیدی مانند اعطای پاداش یا ارتقاء برای ایده های عملی نو و مبتکرانه به اجرا می گذارند.اما فرهنگ مفهومی ناپایدار است و در گذر زمان تغییر می کند بنا بر این تکامل فرهنگی باید در این راستا در نظر گرفته شود. بعنوان مثال در حال حاضر تعداد زنان بیشتری در سازمانهای مختلف مشغول به کار هستند و مدیران تحصیل کرده تری در حوزه مدیریت در خارج از کشور تعلیم داده شده اند.از اینرو در ایران روندی به سمت مدیریت نظام مند منابع انسانی به چشم می خورد و امید است که شرکتهای بیشتری به مدیریت منابع انسانی استراتژیک روی بیاورند.

• نکته:

پس از طی کردن مراحل فق در مدلEFQMبهتر است مرحله ی بازنگری را اضافه نمود. در این مرحله، مدیریت سازمان فرصتی برای بازنگری در کل فرآیند، حفظ مراحل مهم یا ایجاد تغییراتی در بخشهایی از آن را بدست می آورد، به سازمانهای ایرانی توصیهمی شود که بازنگری خود را بر مبنای نتایج انسانی خود صورت دهند سپس آنها می توانند میزان اثر بخشی کل فرآیند.هم محوری کارکنان با استراتژیهای منابع انسانی خود را بررسی نمایند. استراتژی خود را مورد ارزیابی و بازنگری مجدد قرار دهند. بعنوان مثال به بررسی این نکته بپردازند که: آیا برنامه های ارتقاء، پاداش دهی و سایر مشوقها برای تولید ایده های مبتکرانه یا نتایج بهتر موفق بوده اند یا خیر.

• نتیجه گیری:

این پژوهش برای اتخاذ رویکرد نظام مندتر نسبت بهSHRMدر سازمانهای ایران، مدل بهینهEFQMرا پیشنهاد می کند و توجه خود را به یکی از مهمترین موضوعات در اجرای این مدل یعنی فرهنگ مبذول می داردکه در تجزیه و تحلیل سازمانهای ایرانینشانه های بارزی از فرهنگ را می توان یافت که ممکن است سد راه اجرای نظام مندSHRMباشند.
بعنوان مثال:اختلاف طبقاتی، ویژگی خودگرایی ایرانیان، و واپس نگری آنان که مانع از توسعه سازمانها از لحاظ مدیریت و تکنولوژی گردیده یا از سوی دیگر، تغییرات مکّرر مدیران و وابستگی آنها به خانواده هایشان سبب پیدایش منابع انسانی غیر نظام مند در سازمانها شده است.

فهرست منابع:

1. سعادت، 1، 1386،” مدیریت منابع انسانی “،چاپ سیزدهم، انتشارات سمت، تهران.
2. 2. عباس‌زادگان،محمد، 1380، مدیریت بر سازمانهای ناآرام، تهران، انتشارات کبیر، چاپ دوم.

3.مرتضوی، ش، 1372،“بهره وری نیروی انسانی، بررسی رضایت شغلی، تعهد سازمانی، امنیت شغلی “،فصلنامه مدیریت، دانشکده حسابداری و مدیریت دانشگاه علامه طباطبایی، شماره اول دوره سوم.
1.Ali, A.J. and Amirshahi, M. (2002), “The Iranian manager: work values and orientations”. The
Journal of Business Ethics, Vol. 40 No. 2, pp. 111-33.
2.Hofstede, G. (1980), Culture’s Consequences: International Differences in Work Related
Values, Sage, Beverly-Hills, CA.
3.Pari Namazi,2003, Factors affecting the trainability of HRM practices in joint venture based in
Iran
Normal 0 false false false false EN-US X-NONE AR-SA