يکپارچگی رويه‌های مديريت کيفيت با فرآيندهای دانش آفرينی

نویسندگان: حسين مشرف جوادی – حسن رضايی – سيد مجتبی ميرآقایی

چکيده: بسياري از متفکران کيفيت، درمباحث خود نقش دانش را در رويه هاي مختلف مديريت کيفيت مورد توجه قرار داده اند.به عنوان مثال دمينگ در تئوري سيستم دانش بنيادين خود، براي دانش اهميت زيادي قائل شده است. با اين وجود بسياري از نويسندگان در زمينه کيفيت، ديدگاهها و تفکرات متفاوتي در زمينه دانش دارند، در اين مقاله يک ديد منسجمي در ارتباط با مديريت کيفيت و دانش با استفاده از تئوري دانش آفريني نوناکا پيشنهاد مي دهيم.اين ديدگاه منسجم به ما کمک مي کند تا اين موضوع را روشن کنيم که رويه هاي مختلف مديريت کيفيت، چگونه منجر به دانش آفريني مي گردند، همچنين بينشي را در ارتباط با اينکه استقرار رويه هاي مديريت کيفيت به چه معني است را ارائه مي دهد. تحقيقات تجربي گذشته بر اهميت استقرار رويه ها تاکيد کرده اند، اما بينش محدودي در ارتباط با اينکه استقرار رويه ها به طور موثر به چه معني است را ارائه نداده اند.  در اين مقاله موضوع مورد توجه قرار مي گيرد که رويه هاي مديريت کيفيت، منجر به دانش آفريني و نهايتا بهبود عملکرد سازماني مي گردند. در واقع اتخاذ يک ديدگاه مبتني بر دانش (KBV ) درک عميقي را ايجاد مي کند که چرا برخي از سازمان ها در استقرار رويه هاي مديريت کيفيت موفق تر از  ديگر سازمان ها مي باشند.
کليد واژه ها:  مديريت کيفيت، مديريت دانش، دانش آفريني، دانش.
1- مقدمه:
امروزه مديران سازمان ها به دليل فشارهاي شديد رقابتي و تلاش براي بقاي خود ، به مبحث مديريت کيفيت توجه ويژه اي دارند]1[ و معتقدند که مديريت کيفيت براي موفقيت در هر کسب و کاري، از اهميت حياتي برخوردار مي باشد]2[. در بسياري از تحقيقات اين نتيجه حاصل شده است که استقرار مديريت کيفيت مناسب در سازمان ها منجر به بهبود عملکرد سازماني]3و4و5{ و کسب مزيت رقابتي براي سازمان مي گردد]6و7و8[. يشتر فعاليت هايي که به منظور بهبود کيفيت در سازمان صورت مي گيرد، مستلزم ايجاد دانش جديد در سازمان مي باشد]9[. دمينگ ]10[ معتقد است که دانش و دانش آفريني نقش مهمي در فعاليت هاي بهبود سازماني  ايفا مي کند، به عبارت ديگر براي بهبود کيفيت در سازمان،در درجه اول بايستي دانش لازم براي ايکه چه فعاليت هايي بايستي بهبود يابند و اينکه چگونه بهبود يابند، تعيين گردند. تحقيقات کمي وجود دارد که دانش و مديريت کيفيت را به يکديگر مرتبط مي دانند از جمله: Uotila & Melkass(2007)[11] ; Pierce et al (2006)[12]  ; [13](Bryar(2004  درمطالعات خود به اين ارتباط اشاره کرده اند. اين مقاله مبنايي براي درک ارتباط بين مديريت کيفيت و دانش آفريني با استفاده از يک ديدگاه دانش محور ارائه مي دهد چگونه رويه هاي مديريت کيفيت به بهبود عملکرد سازماني منجر مي شود.
2- ديدگاههاي مبتني بر دانش مديريت کيفيت
1-2- تحقيقات آکادميک مربوط به کيفيت  و دانش آفريني
تحقيقاتي به تازگي انجام شده است که دانش و مديريت کيفيت را به يکديگر مرتبط مي دانند.دراولين کارهايي که در اين زمينه انجام شد، از “مدل هاي تحليلي  ” براي درک ارتباط بين کيفيت و يادگيري استفاده کردند.]14[ Fine  از يک مدل تحليلي استفاده کرد و به اين نتيجه رسيد که با افزايش سطح کيفيت در سازمان طي يک دوره زماني مشخص، ميزان يادگيري و دانش آفريني افزايش مي يابد. برخي ديگر از محققان از روش هاي مختلف مهندسي ،ارتباط بين کيفيت و دانش را مورد بررسي قرار دادند.به عنوان مثالSitkin وهمکارانش]15[ (1994)  از چنين روش هايي استفاده نمودند.  Uotila & Melkass(2007)[11]در تحقيقي تحت عنوان”کيفيت داده ها،اطلاعات و دانش در فرآيندهاي آينده نگر” ارتباط بين مديريت کيفيت و دانش را مورد توجه قرار داده اند. اين دو معتقدند که براي هر فعاليت آينده نگري نياز به اطلاعات و دانش مفيد و کاربردي مي باشد، بدين منظور سازمان ها مي توانند با استقرار رويه هاي مديريت کيفيت ،کيفيت اطلاعات و دانش استراتژيک خود را ارتقاء بخشند. تئوري دانش آفريني [16]   Nonaka(1994) نيز ارتباط بين دانش و کيفيت را مورد توجه قرار داده است که در ادامه مقاله به طور مفصل بحث خواهد شد.
2-2- تعريف دانش  و مديريت دانش
بررسي يک رابطه تئوري بين کيفيت و دانش، مستلزم يک تعريف روشني از مفهوم “دانش” مي باشد. براي تعريف دانش بايستي بتوان بين مفاهيم داده، اطلاعات و دانش تمايز قائل شد.دانش مفهومي فراتر از داده  و اطلاعات  مي باشد]17[.
    داده ها مجموعه اي از واقعيت ها، اندازه ها و آمارهاست که خام و پراکنده مي باشند،اطلاعات دادهايي سازمان يافته و پردازش شده مي باشند ، در صورتي که دانش ،به اطلاعاتي اطلاق مي شود که مربوط، دقيق و کاربردي مي باشند]18[
    يک تعريف رايج دانش عبارت است از”عقيده تصديق شده صحيح  ” ]19[ که مي تواند، ظرفيت سازمان را براي اقدامات موثر ارتقاء بخشد]20[
    دانش شامل تجربيات، مهارتها، ايده ها و نگرش هاي افراد در زمينه هاي قابل ارزش آفريني مي باشد]21[.
در بسياري از تحقيقات آکادميک دو واژه دانش و يادگيري به جاي يکديگر به کار برده مي شوند. اين امر ممکن است باعث ايجاد اشتباه در درک ارتباط بين کيفيت و دانش گردد.  [22] (2003) Vera & Crosson   معتقدند که مرز بين دانش و يادگيري  خيلي روشن نمي باشد، بدين دليل تفکيک قايل شدن بين مفاهيمي مثل يادگيري، مديريت دانش و دانش مشکل مي باشد. Marjorie & Smith (2003)[23]  به منظور شفاف سازي تمايز بين اين واژه ها، آنها را به طبقات کلي زير تقسيم بندي کرده اند: “دانش سازماني  ” ، “مديريت دانش  ” ، “يادگيري سازماني  ” و “سازمان يادگيرنده  “. در ادامه اين مقاله بيشتر مباحث بر مديريت دانش متمرکز خواهدبود. مديريت دانش طي دهه گذشته، به عنوان يکي از مهمترين مفاهيم مديريت، مورد توجه صاحبنظران و محققان زيادي قرار گرفته است]24[و اهميت آن به طور فزاينده اي در حال افزايش مي باشد]25[ . براي مديريت دانش تعاريف متفاوتي ارائه شده ست که دو مورد آن در ادامه ذکر مي گردد:
•    مديرت دانش عبارت است از مجموعه اي از فرآيندها که طي آن جريان دانايي در يک جامعه به صورت مستمر و فزاينده هدايت شود]26[.
•    از ديدگاه بارکلي و موري   مديريت دانش شامل شناسايي و تعيين سرمايه هاي فکري موجود در يک سازمان، توليد دانش جديد براي تداوم برتري رقابتي آن سازمان، فراهم ساختن امکان دسترسي به حجم وسيعي از اطلاعات، اشتراک بهترين عملکرد با بکارگيري فناوري است که حصول همه موارد فوق را ميسر سازد]27[    Tanriverdi (2005)[28] بيان مي کند که مديريت دانش ظرفيت سازماني را افزايش مي دهد، بدين طريق که استقرار رويه هاي مختلف مديريت دانش در سازمان باعث ايجاد سينرژي بين منابع اطلاعاتي مديران، مشتريان و کارکنان واحدهاي مختلف سازمان گرديده و از اين طريق منجر به بهبود عملکرد سازماني مي گردد.
3-2 – اهميت دانش در عصر دانش محور
کسب اطلاعات به روز،دقيق،مربوط و کمياب در هر کسب و کاري امري حياتي به حساب مي آيد]29[. امروزه دانشي که به آساني قابل تقليد و کپي برداري نباشد، به عنوان يک ابزاري براي کسب مزيت رقابتي به حساب مي آيد]30و31[. پيتر دراکر معتقد است که ،تنها منبع رقابتي سازمان ها در آينده،دانش مي باشد و سازمان ها بايستي به اين موضوع توجه ويژه اي داشته باشند]25[. بدين منظور سازمان ها بايستي از طريق توسعه يک فرهنگ مبتني بر دانش به منظور کسب دانش نهايت تلاش خود را به کار گيرند]33و32[.
4-2- مديريت کيفيت و بهبود عملکرد سازماني
بسياري از صاحبنظران و محققان  بر اين موضوع اتفاق نظر دارند که در صورتي که رويه هاي مديريت کيفيت، به طور مناسب در سازمان دنبال گردند، منجر به بهبود عملکرد سازمان]34و 35 و36[ ، افزايش بهره وري و سودآوري]37و 38[ و رضايت بيشتر مشتريان]39[  مي گردد.  Goth  (2005) [40] بدين موضوع اشاره مي کند که استفاده از رويه هاي مديريت کيفيت به طور موثر در سازمان ، کارايي عملياتي سازمان را افزايش، هزينه ها را کاهش و سطح بهره وري را در سازمان ارتقاء مي بخشد. Nair (2006) [41]  با استفاده از روشي تحت عنوان “تحليل متا” بدين نتيجه دست يافته است که استفاده از رويه هاي مديريت کيفيت در سازمان منجر به بهبود عملکرد سازماني مي گردد.
5- 2- ابعاد مديريت کيفيت
صابنظران و محققان کيفيت، ابعاد مختلفي را براي مديريت کيفيت در نظر مي گيرند.در ادامه دو ديدگاه مطرح مي شود: Dean & Bown(1994)[42]  مديريت کيفيت را تحت عنوان تمرکز بر مشتري، بهبود مستمرو کار تيمي در سازمان تعريف مي کند، در حالي که    Sitkin (1994)[43]و همکارانش، مديريت کيفيت را به عنوان رضايت مشتري، بهبود مستمر و ديد سيستمي تعريف مي کند.اگرچه هر دو تعريف تا حدودي مشابه يکديگر مي باشند،تعريف Sitkin و همکارانش ،که در بردارنده مفهوم “ديد سيستمي” به سازمان مي باشد،با ديدگاه متفکران کيفيت از جمله دمينگ سازگار مي باشد.در ادامه اين مقاله از تعريف دوم استفاده شده است.
3- يکپارچگي دانش آفريني با مديريت کيفيت
در حالي که تئوري هاي مديريت دانش زيادي را مي توان به مديريت کيفيت مرتبط ساخت،تعداد کمي از آنها صريحا فرآيند دانش آفريني را مورد توجه قرار داده اند.تئوري نوناکا يکي از مهمترين و پذيرفته شده ترين تئوري ها در اين زمينه مي باشد.اين تئوري توسط مديران در بخش هاي مختلف سازمان از جمله تحقيق و توسعه ]44[ ، مديريت منابه انساني]45[  و مديران تغيير سازماني]46[  مورد استفاده قرار گرفته است. در ادامه اين مقاله از تئوري دانش آفريني نوناکو در ارتباط با با مفهوم مديريت کيفيت بررسي مي شود.
1-3-  تئوري دانش آفريني
نوناکا (1994،1995،1998)]47و 48و16[ يک تئوري دانش آفريني ارائه کرد که از طريق ارتباط مداوم بين ابعاد هستي شناسي  و معرفت شناسي ، ايجاد دانش مي کند. دانش ضمني   و دانش آشکار   معرف ابعاد هستي شناسي دانش مي باشد. «نوناكا» دانش آشکار را دانشي مي دانند كه قابل رمزگذاري و كدگذاري بوده و در نتيجه مي توان آن را به سادگي مخابره ، پردازش و منتقل و درپايگاه داده‌ها ذخيره كرد. دانش ضمني شخصي بوده و فرموله كردن آن بسيار مشكل است. اين نوع از دانش كه از طريق تسهيم تجربيات با مشاهده و تقليد اكتســـاب مي شود، ريشه در اعمال ،‌رويه ها ،تعهدات ، ارزشها و احساسات افراد داشته؛ قابل كدگذاري نبوده؛ از طريق يك زبان مخابره نمي شود . دانش ضمني را تنها مي‌توان از طريق استخدام افراد ماهر يا ادغام با سازمان‌هاي ديگر، به‌دست آورد. دانش ضمني، به صورت عنصري مجزا، قابل انتقال يا فروش در بازار نيست. دانش ضمني و صريح مكمل يكديگرند و اين بدين معناست كه براي ايجاد دانش هر دوي آنها ضروري هستند، از اين رو آنچه ما دانش مي خوانيم از طريق تعامل بين دانش ضمني و تصريحي و نه هر كدام به تنهايي ايجاد مي شود. در فرايند تبديل دانش با ايجاد تعاملي پويا بين اين دو نوع از دانش به چهار راهبرد اساسي اجتماعي كردن ( از دانش ضمني به دانش ضمني )، بيروني‌سازي ( از دانش ضمني به دانش تصريحي)، تركيب ( از دانش تصريحي به دانش تصريحي )، دروني سازي (از دانش تصريحي به دانش ضمني) دست مي يابيم. اين الگوهاي تعاملي نشاندهنده روشهايي هستندکه دانش موجود به دانش جديد تبديل مي شود.
جامعه پذيري  : عبارت است از فرآيند تسهيم تجارب و ايجاد دانش جديد از مدلهاي ذهني مترک و مهارتهاي فني.اين تبديل دانش مستلزم اين است که افراد با يکديگر تعامل داشته باشند. با اين وجود، اين تعامل ممکن است بدون استفاده از زبان اتفاق افتد ، مشاهده و تقليد از جمله روشهاي تسهيم اطلاعات ضمني مي باشد.داشتن تجارب مشترک، به طوري که افراد بتوانند با يکديگر همدردي کنند، فرآيند جامعه پذيري را ارتقاء مي دهد. نوناکا اين نوع دانش را، دانش همدلانه(همفکري شده) مي نامد.
بيروني سازي
(دانش مفهومي)
جامعه پذيري
(دانش همفکري شده)
ترکيب
(دانش نظام مند)
دروني سازي
(دانش عملياتي)
بيروني سازي : عبارت است از فرآيند تبديل دانش ضمني به دانش صريح.اين نوع داش اغلب به صورت استعاره،تشبيه، مفاهيم، فرضيه ها و مدل ها اتفاق مي افتد.اين نوع تبديل دانش را دانش مفهومي مي نامند.
ترکيب : عبارت است از فرآيند ادغام کردن مفاهيم و ترکيب حجم هاي متلفي از دانش صريح.ترکيب مجدد دانش موجود مي تواند از طريق طبقه بندي، اضافه کردن، ترکيب و بازسازي مجدد دانش صريح، منجر به ايجاد دانش جديدي گردد.اين نوع تبديل دانش، دانش نظامند ناميده مي شود.
دروني سازي : عبارت است از فرآيند تبديل دانش آشکار به دانش ضمني.در صورتي که دانش به صورت شفاهي بيان شده باشد، يا به صورت متن باشد و يا به شکل دستورالعمل و داستان هاي شفاهي،در اين نوع تبديل دانش، بيشتر کمک کنده مي باشد. دروني کردن بيشتر از طريق تجربه مجدد آنچه که ياد گرفته شده است، اتفاق مي افتد. اين نوع دانش، دانش عملياتي ناميده مي شود.
2-3-  ادغام دانش و کيفيت
2-4- جدول شماره(1) ابعاد مديريت کيفيت( از ديدگاه Sitkin  و همکاراننش) مرتبط با فرآيند دانش آفريني نوناکا را نشان مي دهد. رديفهاي جدول، ابعاد مديريت کيفيت و ستونهاي جدول نشان دهنده فرآيندهاي دانش آفريني مي باشند.  خانه هاي جدول تعاريفي که مربوط به ابعاد مديريت کيفيت و فرآيندهاي دانش آفريني مي باشند، را ارائه مي دهد. جدول شماره(2) رويه ها و اصول توصيفي مديريت کيفيت هستند که دانش و مديريت کيفيت را به يکديگر مرتبط مي سازند. تئوري هاي مديريت دانش، درک ما را از مديريت کيفيت ارتقاء مي بخشد.بر اساس تئوري دانش آفريني نوناکا ، دانش از طريق جامعه پذيري، بيروني سازي، ترکيب و دروني سازي اتفاق مي افتد.رويه هاي مختلف مديريت کيفيت ، فرآيندهاي مختلف دانش آفريني را مورد حمايت قرار مي دهد. به عنوان مثال تيم سازي و تشويق کارها به صورت گروهي در سازمان، جامعه پذيري را افزايش مي دهد، در حالي که تجزيه و تحليل اطلاعات، ترکيب را تشويق مي کند. جدول(2) نشان مي دهد، چگونه رويه هاي مديريت کيفيت  ، فرآيند دانش آفريني را ارتقاء مي بخشند.
1-2-3-  رضايت مشتري  و دانش
اولين بعد مديريت کيفيت، رضايت مشتري، شامل شناسايي نيازهاي مشتريان و طراحي محصولات و خدماتي است که اين نيازها را برآورده سازد و ارزيابي رضايت مشتريان براي اطمينان از برآورده شدن نيازهايشان مي باشد، اين امر يکي از مباني بهبود در سازمان مي باشد]49[. درک نيازهاي بيان شده و بيان نشده مشتريان، مستلزم درک عميق مشتريان مي باشد. “سازمان هاي مبتني بر کيفيت  ” بايستي يک سري مشخصه ها و معيارهاي کيفي در خود ايجاد کنند که نه تنها نيازهاي اساسي مشتريان را برآورده سازد، بلکه به طور غير منتظره اي نيز آنها را خوشحال سازد]50و  51[. جدول(1) ارتباط بين رضايت مشتري و فرآيندهاي دانش آفريني را نشان مي دهد.
1-1-2-3-  رضايت مشتري و جامعه پذيري
به منظور درک نيازهاي مشتريان، برقراري ارتباط مستقيم با مشتريان حياتي مي باشد]42[ . اين امر به ايجاد مبنايي براي تجارب و مدل هاي ذهني مشترک بين مشتريان و کارکنان منجر مي گردد.جامعه پذيري بين کارکنان و مشتريان، مبنايي براي يدگيري در سازمان فراهم مي آورد]52[. فرآيند جامعه پذيري وقتي اتفاق مي افتد که مشتريان و اعضاي سازمان، با يکديگر ارتباط برقرار کرده و شروع به تسهيم اطلاعات ضمني خود نمايند]47[.
سازمان هايي که تعاملات بين مشتريان و کارکنان خود را گسترش مي دهند،جامعه پذيري را تسهيل مي نمايند.سازمانهاي پيشرو در امر کيفيت،اغلب مکانيزم هايي مثل سيستم هاي مديريت شکايات، را به کار مي گيرند که اين امر منجر به افزايش تعاملات مشتريان مي گردد]49[ . اين سازمان ها از مکانيزم هاي ديگري نيز بديم منظور استفاده مي کنند، از جمله گروههاي متمرکز، گزارش وقايع بحراني و همچنين مصاحبه با مشتريان از دست رفته.   در واقع از طريق فرهم آوردن زمينه اي که تعاملات افزايش يابد،ميتوان فرآيند جامعه پذيري را بين مشتريان و کارکنان ارتقاء بخشيد.
پيشنهاد 1- الف: رويه هاي مديريت کيفيت که تعاملات بين کارکنان و مشتريان را افزايش مي  دهند، منجر به دانش آفريني از طريق فرآيند جامعه پذيري مي گردند.
2-1-2-3-  رضايت مشتري و بيروني سازي
اطلاعات و دانشي که از مشتريان به دست مي آيد، مي تواند به عنوان مبنايي براي براي طراحي محصولات و خدمات جديد مورد استفاده قرار گيرد]42[. ايم امر مستلزم اين است که نيازهاي بيان شده و بيان نشده به دقت مورد توجه قرار گيرد. به عنوان مثال       Yoshimura et al( 2001)[53]   بر اهميت نيازهاي زيبايي شناسي مشتريان در هنگام طراحي محصولات جديد تاکيد مي کند. در واقع مي توان گفت که سازماني که بتواند نيازهاي مشتريان خود را عملي سازد، مي تواند بيروني سازي را ارتقاء بخشد. سازمان هاي مبتني بر کيفيت، از مکانيزم هاي قوي بدين منظور استفاده مي کنند تا “صداي مشتريان  ” خود را بهتر شنيده، درک کرده و در فرآيند محصولات جديدو برآورده ساختن انتظارات مشتريان خود،بهتر عمل کنند]49[. بنابراين به طور کلي مي توان گفت که سازمان ها مي توانند از طريق کسب کردن اطلاعات ضمني مشتريان خود، از آنها براي طراحي محصولات و خدمات جديد استفاده منمايند.
پيشنهاد 2- الف: استفاده از رويه هاي مديريت کيفيت که باعث عملي ساختن نيازها و انتظارات مشتريان گردد،منجر به دانش آفريني از طريق فرآيند بيروني سازي مي شوند.
3-1-2-3-  رضايت مشتري و ترکيب
رويه هاي مختلف مديريت کيفيت، نيازمند ايجاد اطلاعات عيني هستند که بتوان آنها را به صورت نظام مند تجزيه و تحليل نمود]43[. از طرف ديگر تجزيه و تحليل اطلاعات مشتريان، به کارکنان سازمان اطلاعات ارزشمندي مي دهد که مي تواند وسيله اي براي يادگيري بيشتر را براي آنها فراهم کند]54[. بدين منظور بسياري از سازمانها بانکهاي اطلاعاتي قوي براي مشتريان خود ايجاد مي کنند که اطلاعات زيادي را در مورد هر يک از مشتريان خدو در آنها ذخيره مي کنند. سازمان هاي پيشرو در امر کيفيت از مدل هاي مختلفي براي تجزيه و تحليل اطلاعات مربوط به مشتريان خود استفاده مي کنند، دو مدل مهم در اين زمينه مدل  کيفيت خدمات  (SERVQUAL )  و شاخص رضايت مشتريان (CSI) مي باشد. شاخص رضايت مشتريان (CSI) ميزان رضايت مشتريان را به صورت کمي اندازه گيري کرده و اين امکان را براي سازمان فراهم مي کندکه عملکرد خود را طي يک دوره زماني معين سنجيده و با رقباي خود مقايسه کند. مدل servqual ، مدلي است که توسط پاراسورامان  و همکارانش(1988)]56[ ارائه گرديد، سازمان ها با استفاده از اين مدل مي توانند شکاف بين انتظارات و ادراکات مشتريان را از کيفيت خدمات و محصولاتي که دريافت مي کنند ، بسنجند و نسبت به رفع آن تلاش نمايند. امروزه در بسياري از بخش هاي مختلف خدماتي از اين مدل براي ارزيابي کيفيت خدمات خود استفاده مي کنند از جمله:
    بانک ها                                       Baummann, et al.(2007) [57]  ;   Glave, et a1.(2006)[58]
    رستورانها و هتل ها                         Nadiri, et a1.(2005)[60]   ;  [59]     Bartleet, James (2007)
    شرکتهاي بيمه                                                                                   [61]  Tahir, et al.(2005)
    و …
پيشنهاد 3- الف: رويه هاي مديريت کيفيت که به تحليل اطلاعات مربوط به مشتريان کمک مي کنند، منجر به دانش آفريني از طريق فرآيند ترکيب مي شوند.
4-1-2-3- رضايت مشتري و دروني سازي
سازمان هاي کيفت گرا به طور مستمر از مشتريان خود درباره عملکرد سازمان، بازخور دريافت مي کنند. اين امر نه تنها خود به عنوان مبنايي براي تشخيص مشکلات در سازمان مفيد است، بلکه اين کار باعث تقويت رفتارهاي کيفيت گرا در سازمان مي شود. وقتي که سازمان اقدام به دريافت باخور از مشتريان خود مي کند،بايستي تلاشهايي را به منظور رفع مشکلات مشتريان و کسب رضايت بيشتر آنها انجام دهد(Hays & Hill, 2001).اين امر، اين اطمينان را ايجاد مي کند که که دانشي که از طريق تلاش براي فعاليتهاي بهبود در سامان صورت مي گيرد، به طور مستمر دروني و تقويت گردد. سازمان ها براي دروني سازي اطلاعات مربوط به مشتريان خود از مکانيزم هايي مثل کنترل مستمر رضايت مشتريان و دريافت باخور از آنها استفاده مي کند.
پيشنهاد 4- الف: رويه هاي مديريت کيفيت که منجر به زير نظرگرفتن مستمر مشتريان و دريافت بازخور از آنها کمک کند، منجر به دانش آفريني از طريق فرآيند دروني سازي مي شود.
2-2-3- بهبود مستمر  و دانش
بهبود مستمر مي تواند در سازمان منجر به افزايش “ارزش” براي مشتريان، کاهش نقايص و اشتباهات، افزايش بهره وري و نهايتا بهبود عملکرد سازماني منجر شود(Evans & Lindsay, 2001). بهبود واقعي مستلزم اين است که سازمان به فعاليت هاي دانش آفريني در سازمان توجه ويژه اي نمايد، اين امر از طريق رويه هاي مختلفي امکان پذير مي باشد، که در ادمه با آنها اشاره مي شود.
1-2-2-3- بهبود مستمر و جامعه پذيري
استفاده مؤثر از تيم ها و تشويق رفتارهاي گروهي در سازمان، مشارکت و تعامل را بين اعضاي سازمان ارتقاء مي دهد. اين امر مستلزم آگاهي از فرآيندهاي توسعه گروهها و رفتارهاي تيمي در سازمان مي باشدکه ارتباطات را تسهيل کرده و منجر به دستيابي به اطلاعات و دانش بهتر مي گردند. بسياري از تئوري هاي مديريت اهميت مشارکت و کارهاي تيمي در سازمان را مورد توجه قرار داده اند(Likert, 1967  ; McGregor, 1960  ; … ). سازمان هايي که تعامل و ارتباط را بين اعضاي خود تشويق مي کنند،فرآيند جامعه پذيري را در سازمان تسهيل کرده و افراد از اين طريق راحتر دانش ضمني خود را تسهسم مي کنند.
پيشنهاد 1- ب : رويه هاي مديريت کيفيت که تعامل و ارتباط بين اعضاي سازمان را در زمينه فعاليتهاي بهبود ارتقاء بخشند، منجر به دانش آفريني از طريق فرآيند جامعه پذيري مي شوند.
2-2-2-3- بهبود مستمر و بيروني سازي
به منظور حل مشکلات مربوط به کيفيت، تيم ها شروع به ارائه ايده هايي براي بهبود مي نمايند که اغلب ابزارهاي مثل “طوفان مغزي  ” و “اشکال مرتبط به هم   ” (Mizuno, 1988) بدين منظور استفاده مي شوند.   Mizuno(1988) بيان مي کند که برخي از ابزار تفکرات چپ مغز  (که منشأ توانايي هاي تحليلي، انتقادي و منطق است) را ارتقاء مي بخشد و برخي ديگر از ابزارها ازجمله” اشکال مرتبط به هم” تفکرات راست مغز  (که منشأ توانايي هاي احساسي و همدلانه است) را ارتقاء مي دهد. “تفکرات راست مغز” مشابه چيزي است که  Nonaka(1994) تحت عنوان دانش ضمني بيان مي کند. يعني دانشي که کدگذاري آن مشکل است.به عنوان نتيجه مي توان گفت که استفاده از ابزار تفکرات راست مغز ، به دريافت اطلاعات ضمني افراد کمک مي کند.سازماني که ايده پردازي را به شکل تئوري، مفاهيم و دلايل علي و معلولي، در ميان کارکنان خود تشويق مي کند، فرآيند بيروني سازي را ارتقاء مي بخشد.
پيشنهاد 2- ب : رويه هاي مديريت کيفيت که به ايده پردازي را به شکل تئوري، مفاهيم و دلايل علي و معلولي را افزايش دهد، منجر به دانش آفريني از طريق فرآيند بيروني سازي مي شود.
3-2-2-3- بهبود مستمر و ترکيب
برخي از رويه هاي مديريت کيفيت که مربوط به “تفکرات چپ مغز” (منشأ توانايي هاي تحليلي و منطق) مي باشد، دانش آفريني از طريق فرآيند ترکيب را افزايش مي دهد. اين ابزار دريک طبقه اي از ابزار ساده مثل نمودار پاره تو تا ابزارهاي پيچيده اي را در بر ميگيرد. برخي از تحقيقات آکادميک بيان مي کنند که استفاده از اين ابزار مديريت کيفيت ميتواند منجر به دانش آفريني در سازمان گردند(Choo et al, 2002). پيشنهاد 3- ب : رويه هاي مديريت کيفيت که از طريق ابزارهاي تحليل، اطلاعات مشتريان را بررسي مي کنند، منجر به دانش آفريني از طريق فرآيند ترکيب  مي شوند.
4-2-2-3- بهبود مستمر و دروني سازي
وقتي که تيم هاي بهبود در سازمان، راه حلهايي را براي مشکلات کيفيت شناسايي کردند، براي اطمينان از اينکه آن راه حلها به طور نهادينه در سازمان باقي خواهند ماند، بايستي اقداماتي صورت گيرد. ايم امر مستلزم اين است که سازمانها رويه هاي کنترل کيفي مناسبي را براي جلوگيري  از تغييرات گوناگون و حفظ وضعيت موجود اتخاذ نمايند. “کنترل فرآيندهاي آماري” يک نوع مکانيزمي است که براي ايجاد و حفظ کنترل فرآيندها مي تواند مورد استفاده قرار گيرد(Montgomery, 2001) ،از طرف ديگر اين روش نقش حياتي در بهبود فرآيندها در سازمان ايفا مي کند . از طريق نظارت فرآيندها به طور مستمرو اخذ تصميمات درستي توسط کارکنان ، سازمان مي توانداز طريق فعاليت هاي بهبود  شروع به دروني سازي و دانش آفريني نمايد(Rungtusanatham,2001).
پيشنهاد 4- ب : رويه هاي مديريت کيفيت که کنترل و نظارت فرآيندها را ارتقاء بخشد، منجر به دانش آفريني از طريق فرآيند دروني سازي مي شود.
3-2-3- ديدگاه سيستمي  و دانش 
سومين جزء مديريت کيفيت، يعني ديدگاه سيستمي، به سازمان به يک کل واحد و منسجم مي نگرد نه به صورت قسمت هاي جزئي و منفک از يکديگر.يک سيستم مجموعه اي از اجزاي مرتبط به هم مي باشد که به يکديگر در جهت تحقق اهداف سيستم، کار مي کنند(Deming, 1994 ). اين ديدگاه برخلاف ديدگاه جزئي نگر تيلوريسم مي باشد که به منظور درک کل سيستم،  اجزاي سيستم را به طور جداگانه مورد مطالعه قرار مي داد(Delavigne & Roberton, 1994). بايستي در نظر داشت که درک رفتار کلي يک سيستم، بدون درک نحوه ارتباط بين اجزاي تشکيل دهنده آن نمي تواند، درک صحيحي باشد.( Lee et al, 1999). جدول شماره(1) تعاريفي که ديدگاه سيستمي را به فرآيندهاي دانش آفريني مرتبط مي سازد را نشان مي دهد.
1-3-2-3- ديدگاه سيستمي و جامعه پذيري
“چند وظيفه اي بودن “در سازمان به کارکنان کمک مي کند تا بهتر بتوانند درک کنند که چگونه اجزاي يک سيستم در تعامل با يکديگر به اهداف نهايي سازمان دست مي يابند و اينکه چگونه نقش آنها در در واحد خود بر بخشهاي ديگر در سازمان اثر مي گذارد.برخي از مکانيزم هايي که “چند وظيفه اي بودن” را افزايش مي دهد عبارتند از: مهندسي همزمان (طراحي کارها به گونه اي افراد همزمان بتوانند کارهاي مختلفي را انجام دهند)، سازمانهاي ماتريسي و تيمهاي بهبودچند وظيفه اي. اين مکانيزم ها ارتباطات چهره به چهره را بين افراد افزايش مي دهد و افراد به مرور زمان مهارتها،دانش و تواناييهايي را کسب کرده و آنها را حفظ مي کنند (Stevens & Campion, 1994).اين امر جامعه پذيري را بين اعضاي واحدهاي مختلف سازماني افزايش داده و منجر به ايجاد يک درک مشترک و جامعي از کل سيستم مي گردد.
پيشنهاد 1- ج : رويه هاي مديريت کيفيت که ارتباط و تعامل را بين افراد واحدهاي مختلف سازماني افزايش مي دهند، منجر به دانش آفريني از طريق فرآيند جامعه پذيري مي شوند.
2-3-2-3- ديدگاه سيستمي و بيروني سازي
درک يک سيستم مستلزم درک اين موضوع است که آن سيستم چگونه کار مي کند(Gharajedghi et al,1984). Deming (1994 , 1986) از ديدگاه سيستمي حمايت کرده و بر اهميت درک هدف و مقصود اصلي سيستم تاکيد مي کند.به علاوه سيستم ها ويژگي هايي دارند که اجزاي انساني فاقد آنها مي باشند. درک ويژگي ها، اهداف و مقاصد نهايي يک سيستم را تنها با ديد سيستماتيک مي توان شناخت و نمي توان آن را تنها از طريق بررسي اجزاي تشکيل دهنده سيستم، بدون در نظر گرفتن ارتباط بين آنها درک کرد.اين امر مستلزم است که اعضاي سازمان ايده ها، مفاهيم و ديدگاه سيستمي خود را بهبود بخشند، اين امر به نوبه خود منجر به فرآيند بيروني سازي مي گردد.  SIPOC  ابزاري است که مي تواند منجر به بهبود ديد سيستماتيک و نهايتا بيروني سازي در سازمان گردد .اين ابزار به اعضاي سازمان کمک مي کند تا درک بهتري نسبت به ديدگاه سيستمي کسب کنند.
پيشنهاد 2- ج : رويه هاي مديريت کيفيت که به درک درست کارکنان از اهداف سيستم و ديدگاه سيستمي کمک کنند، منجر به دانش آفريني از طريق فرآيند بيروني سازي مي شوند.
3-3-2-3- ديدگاه سيستمي و ترکيب
سازمانهاي پيشگام در امر کيفيت، يک سري ارزيابي هاي جامعي را انجام مي دهند که نيازمندي ها و الزامات مشتريان و فاکتورهاي کليدي که منجر به موفقيت در کسب وکارشان مي گردد را منعکس مي کنند(Evans & Lindsay, 2001) . “ارزيابي متوازن ”  را مي توان يک سيستم ارزيابي دانست که اخيرا توجه بسياري از محققان را به خود معطوف ساخته است(Drury, 2006 ). “ارزيابي متوازن” اين امکان را براي سازمان فراهم مي کند تا آنها بتوانند استراتژي هاي خود را عملي ساخته و موفقيت خود را از طريق چهار ديدگاه بررسي نمايند(Kaplan & Norton, 1996  ;  Mackay,2005). در واقع “ارزيابي متوازن”  بايستي به عنوان يک سيستم استراتژيک مديريت مورد توجه قرار گيرد (Nishimura et al, 2006  ;  Takkar et al, 2007) که امکان ارزيابي عملکرد جامعي را براي مديران امکان پذير مي سازد(Chen et al,2006  ; et al, 2007 Witcher ).  “ارزيابي متوازن”  يک روش ترکيبي است که اطلاعات را در ابعاد مالي، داخلي، مشتري و بعد يادگيري و خلاقيت ، به صورت يک کل منسجم مورد بررسي قرار مي دهد (Kaplan & Norton, 2006). اطلاعاتي که از اين طريق فراهم مي شود، به کارکنان سازمان اين امکان را مي دهد که اطلاعات بخش هاي مختلف را با يکديگر ترکيب کرده و دانش جديدي را ايجاد نمايند.
پيشنهاد 3- ج : رويه هاي مديريت کيفيت که اطلاعات را از منابع مختلف و ناهمگوني ترکيب مي نمايند، منجر به دانش آفريني از طريق فرآيند ترکيب مي شوند.
4-3-2-3- ديدگاه سيستمي و دروني سازي
ارزيابي هاي سازماني نهايتا بايستي به استراتژي ها و اهداف کلان سازمان مربوط گردند. تلاش هايي که به منظور تغيير در سطح کلان سازمان صورت مي گيرد، بايستي داراي جهت و سويي يکسان باشند. اين موضوع همان چيزي است که دمينگ آن را “ثبات هدف” ناميده است(Anderson, 1994).وقتي که اهداف استراتژيک از سوي سازمان تعيين مي شود، کارکنان سازمان بايستي اين اهداف را به طور صحيح درک کرده و همگي در جهت تحقق آن گام بردارند و با توجه به آن گام بردارند( Evans & Lindsay, 2001). علاوه بر اين مديران بايستي به صورت دوره اي، نقاط خاصي را در سازمان چک کنند تا متوجه شوند که آيا اهداف واحدهاي مختلف سازماني با اهداف و استراتژي هاي کلي سازمان مطابقت دارد يا نه(Kaplan & Norton,2001).اين امر به دروني سازي اهداف استراتژيک کمک کرده و آن را به صورت يک جزء نهادينه شده در سازمان، حفظ مي کند(Witcher,2001  ;  Hacker et al, 2001).
پيشنهاد 4- ج : رويه هاي مديريت کيفيت که به کارکنان سازمان کمک مي کنند تا مطابق با اهداف و مقاصد استراتژيک سازمان خود عمل مي کنند ، منجر به دانش آفريني از طريق فرآيند دروني سازي مي شوند. با توجه به پيشنهاداتي که در بالا ذکر شد، مي توان يک نتيجه گيري کلي را به شکل زير ارائه داد، که در شکل زير نشاد داده شده است:
پيشنهاد 5 : رويه هاي مديريت کيفيت که منجر به دانش آفريني در سازمان مي شوند، عملکرد سازمان را ارتقاء مي بخشند.

نتايج
دانش به منبعي جهاني در رقابت پذيري مبدل شده و مديريت دانش در همه سازمان ها به مهمترين و ممتازترين اولويت سازمان تبديل شده است. يگانه مزيت رقابتي پايدار از آنچه كه سازمان مي داند و اينكه چقدر به سرعت مي تواند دانسته هاي خود را عملي كند نشأت مي گيرد. از طرف ديگر تاثير مديريت کيفيت بر افزايش سودآوري و  بهبود عملکرد سازماني بر همگان شناخته شده است. در اين ذکر شده است که از طريق ادغام و يکپارچگي بين رويه هاي مختلف مديريت کيفيت و فرآيندهاي دانش آفريني، سازمان ها مي توانند با توانايي مضاعفي بتوانند درکسب و کار خود به موفقيت دست يابند. در اين تحقيق نشان داده شده که استقرار مناسب رويه هاي مديريت کيفيت در سازمان منجر به ايجاد فرآيندهاي دانش آفريني در سازمان مي گردد.در قسمت بالا پيشنهاداتي ارائه گرديد مبني بر اينکه سازمان ها از طريق استقرار رويه هاي مديريت کيفيت، که هر يک فرآيندهاي دانش آفريني را حمايت مي کنند، دانش بيشتري را در سازمان ايجاد کنند.
جدول (1)  ادغام دانش و مديريت کيفيت
Source: K. Linderman et al. / Journal of Operations Management .22 (2004) .pp.589-607 [55]
دانش    ابعاد کيفيت
درونی سازی    ترکيب    بيرونی سازی    جامعه پذيري
ضمني                    آشکار
آشکار                   آشکار
آشکار                    ضمني
ضمني                    ضمني
دريافت بازخور  از مشتريان
تجزيه و تحليل اطلاعات
مربوط به مشتريان
توجه به نيازهاي  مشتريان
افزايش ارتباط بين مشتريان و کارکنان
رضايت مشتري
گسترش نظارت و کنترل
فرآيندها به طور مستمر
تجزيه وتحليل اطلاعات
به منظور تشخيص مشکلات
توسعه ايده پردازي در کارکنان سازمان
افزايش ارتباط بين مشتريان و کارکنان
بهبود مستمر
سازگاري فعاليتهاي
کارکنان با اهداف و
استراتژي هاي سازمان
کارکنان با اهداف و
ترکيب اطلاعاتي
که از منابع ناهمگون
و متفاوت کسب شده
درک عميق کارکنان
سازمان از اهداف و
استراتژي هاي سيستم
افزايش تعاملات بين
کارکنان در واحدهاي
مختلف سازمان
ديدگاه سيستمي
جدول (2) رويه هايي که دانش و مديريت کيفيت را به يکديگر مرتبط مي سازد
Source: K. Linderman et al. / Journal of Operations Management .22 (2004) .pp.589-607
دانش    ابعاد کيفيت
درونی سازی    ترکيب    بيرونی سازی    جامعه پذيري
ضمني                    آشکار
آشکار                   آشکار
آشکار                    ضمني
ضمني                    ضمني
– دريافت باخور از مشتريان
– کنترل مستمر
– مدل SERVQUA
– تحليل اطلاعات مشتريان
– استفاده از نظريات مشتريان    در طراحي محصولات جديد
– سيستم مديريت شکايات
– ارتباط با مشتريان
رضايت مشتري
-کنترل فرآيندها
– کنترل فرايندهاي آماري
– نظرات مداوم     – تحليل اطلاعات
– استفاده از ابزارهاي فکري
مربوط به راست مغز
–  ايده پردازي
– استفاده از ابزارهاي فکري
مربوط به چپ مغز
– استفاده از تيم
– تشويق رفتارهاي گروهي
-گسترش گروهها     بهبود مستمر
– تطابق سيستماتيک
– ثبات اهداف
– مدل ارزيابي متوازن                                  – ديد سيستماتيک(کل نگر)
– SIPOC
– کارکنان چندوظيفه ای
– مهندسي(طراحي) همزمان
– سازمان ماتريسي
– تيم هاي چند وظيفه اي
ديدگاه سيستمي

Refrence:
1.Alavi, M. &  Leidner, D.E.( 2001),” Review: knowledge management and knowledge management systems: conceptual foundations and research issues”, MIS Quarterly, 25 (1),pp. 107–132.
2.Anderson, J.C., Rungtusanatham, M. &  Schroeder, R.G.(1994),” A theory of quality management underlying the deming management method” Academy of Management Review, 19 (3),pp. 472– 509.
3.Barclay, R.O & Murray, P.C.(2006), What is Knowledge Management? Knowledge Praxis. Available at:  http://www.providersedge.com/docs/kmarticles/What_Is_Knowledge_Managent.pdf.
4.Bartlett.E.James(2007), Analysis of service quality in restaurants in China: An Eastern Perspective”,Proceeding of the ABR & TLC Conference, University of South Carolina .
5.Baumann,Ch. , Burton,S. and Elliott,G.(2007),” Prediction of attitude and behavioural intentions in retail banking”, International Journal of Bank Marketing, Vol. 25, No.2,pp. 102-116.
6.Bloodgood, J.M. &  Morrow, J.L. (2003),” Strategic organizational change: exploring the roles of environmental structure, internal conscious awareness and knowledge”, Journal of Management Studies, 40 (7),pp. 1761–1782.
7.Bryar,Peter  (2004), “Integrating Knowledge Management and Total Quality: A Complementary Process” , Journal of Knowledge Management, Vol.15, No.2, pp.143-154.
8.Chen ,X., Yamauchi, K., Kato, K. & Nishimura, A.(2006),” Using the balanced scorecard to measure Chinese and Japanese hospital performance”, International Journal of Health Care Quality Assurance, Vol. 19, No. 4,pp. 339-350.
9.Choo, A.S., Linderman, K.W. & Schroeder, R.G.(2007),” Method and context perspectives on learning and knowledge creation in quality management”, Journal of Operations Management,Vol. 25,pp. 918–931.
10.Choo, A.S., Linderman, K. & Schroeder, R.S.(2002),”Structured method and motivational potential in knowledge creation: linking quality and knowledge” . University of  Minnesota Working Paper.
11.Curado, Carla (2006),” Organisational learning and organisational design”, The Learning Organization, Vol. 13, No. 1, pp. 25-48.
12.Dean Jr. &  Bowen, D.E.(1994), “Management theory and total quality: mproving research and practice through theory development”, Academy of Management Review, 19 (3),pp. 392–418.
13.Delavigne, K.T. & Robertson, J.D.(1994), Deming’s Profound Changes, Prentice Hall PTR, Upper Saddle River , NJ.
14.Deming, W.E.(1994), The New Economics for Industry, Education, Government, 2nd ed. MIT Press, Cambridge, MA.
15.Dymock, D.(2007),”Review articles Moving towards a learning-based organization”, Development and Learning in Organization, Vol. 21, No. 1 , pp. 21-23.
16.Evans, J.R. & Lindsay, W.M.(2001),The Management and Control of Quality, 5th ed. South-Western, Cincinnati , OH.Feigenbaum, A.V., 1991. Total Quality Control, 3rd ed.
17.Fine, C.H. (1986), “Quality improvement and learning in productive systems” Management Science, 32 (10), 1301–1315.
18.Gharajedaghi, J. & Ackoff, R.L. (1984),” Mechanisms organisms and social systems”, Strategic Management Journal,  5 (3) ,pp. 289–300.
19.Glaveli,N., Petridou,E., Liassides,Ch. And Spathis,Ch.(2006),” Bank service quality: evidence from five Balkan countries”,Managing Service Quality, Vol. 16, No. 4, pp. 380-394.
20.Goh, Andrew(2005),”Harnessing knowledge for innovation: an integrated management framework”, Journal of Knowledge Management, Vol.9, No.9, PP.6-18.
21.Hacker, M.E., Kotnour, T., & Mallak, L.A. (2001),”Formalizing deployment processes in the US Government”, International Journal of Public Sector Management, 14 (3), pp. 221–240.
22.Hallin, C,A. & Marnburg,E (2007), “Knowledge management in the hospitality industry: A review of empirical research”, Tourism Management, doi:10.1016/j.tourman.2007.02.019.
23.Haynak, H., (2003),” The relationship between total quality management practices and their effects on firm performance”, Journal of Operations Management, vol. 21, pp.405–435.
24.Hays, J.M. &  Hill, A.V.(2001),” A preliminary investigation of the relationships between employee motivation/vision, service learning, and perceived service quality”,Journal of Operations Management, 19 (3), pp. 335–349.
25.Hung, Y.H.,Chen, Y.L & Chou, S.C.(2006),” On the Relationship between Knowledge Management Readiness and Intellectual Capital”, APRU DLI.
26.Iske, P., and Boersma, Wm. (2005), “Connected brains”, Journal of Knowledge Management, Vol.9, No.1 ,P.2.
27.Johnson, W.H.A. &  Johnston, D.A. (2004),”Organisational knowledge creating processes and the performance of university-industry collaborative R&D projects”,International Journal of Technology Management,27(1),pp.93–114.
28.Kaplan, R.S. & Norton, D.P.(1996), “Using the balanced scorecard as a strategic management system”, Harvard Business Review,  74 (1), pp. 75–85.
29.Kaplan, R.S. & Norton, D.P.(2001), The Strategy-focused Organization: How Balanced Score Card Companies Thrive in the New Business Environment”, Harvard Business School Press, Boston,MA.
30.Kaplan, R.S. & Norton, D.P.(2006),” Viewpoint: Response to S. Voelpel et al,The tyranny of the Balanced Scorecard in the innovation economy”. Journal of Intellectual Capital, Vol. 7, No. 3, pp. 421-428.
31.Kano, N., Seraku, N., Takahashi, F., Tsuji, S., 1984. Attractive qualities and must-be qualities. Hinshitsu Kanri (Statistical Quality Control), 14 (2),pp. 147–156.
32.Mackay, A. (2005), A Practitioner’s Guide to the Balanced Scorecard, research report, CIMA, London.
33.Lagrosen ,Y., Backstrom,I. & Lagrosen,S.(2007), “Quality management and health: a double connection”, International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 24, No. 1, pp. 49-61.
34.Lai, Kee-hung & Cheng,E.(2005),” Effects of quality management and marketing on organizational performance”, Journal of Business Research, Vol. 58, pp. 446– 456.
35.Lakhal, L., Pasin, F. & Limam,M.(2006), “Quality management practices and their impact on performance”,International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 23, No. 6, pp. 625-646.
36.Lee, T.H., Shiba, S. & Wood, R.C.(1999), Integrated Management Systems: A Practical Approach to Transforming Organizations. Wiley, New York.
37.Lengnick-hall,C.A.(1996),”Customer contributions to quality: a different view of the customer oriented firm”, Academy of Management Review, 24 (3),pp. 731–824.
38.Likert,R.(1967) The Human Side of Organization. McGraw -Hill , New York.
39.Linderman, K., Schoeder, R.G., Zaheer, S., Liedtke, C. and Choo, A.S. (2004), “Integrating quality management practices with knowledge creation processes”, Journal of Operations Management, Vol. 22 No. 6, pp. 589-607.
40.Marjorie, A.L. & Smith, M, (2003), The Blackwell Handbook of Organizational Learning and Knowledge Management, Blackwell Publishers, Malden, MA.
41.McCarthy, C. and Dymock, D. (2006), ‘‘Towards a learning organisation? Employee perceptions’’, The Learning Organisation, Vol. 13, No. 5, pp. 525-36.
42.McGregor,D.(1960), The Human Side of Enterprise . McGraw -Hill , New York.
43.Mizuno, S.(1988), Management for Quality Improvement: The Seven New QC Tools, Productivity Press, Cambridge , MA.
44.Molina,M.L. , Montes,J. & Ruiz-Moreno,A.(2007),” Relationship between quality management practices and knowledge transfer”,Journal of Operations Management ,Vol.25, pp. 682–701.
45.Montgomery, D.C.(2001),Introduction to Statistical Quality Control, 4th ed. Wiley, New York .
46.Murray,E & McAdam,R.(2007),” A comparative analysis of quality management standards for contract research organisations in clinical trials”, International Journal of Health Care Quality Assurance,Vol. 20, No. 1, pp. 16-33.
47.Nadiri,H. and Hussain,K.(2005).” Perceptions of service quality in North Cyprus hotels”, International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol. 17, No. 6, pp. 469-480.
48.Nair, Anand(2006),” Meta-analysis of the relationship between quality management practices and firm performance-implications for quality management theory development”,Journal of Operations Management,Vol. 24, pp. 948–975.
49.Nonaka,I.(1994),”A dynamic theory of organizational knowledge creation”,Organization Science,5(1),pp.14–37.
50.Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995), The Knowledge-creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press, New York.
51.Nonaka, I. & Konno, N., (1998), “The concept of ‘‘ba’’: building a foundation for knowledge creation”, California Management Review, 40 (3), pp. 40–54.
52.Parast,M. & Digman,M.(2007), “A framework for quality management practices in strategic alliances”, Management Decision, Vol. 45, No. 4, pp. 802-818.
53.Parasuraman, A., Zeithaml, V. and Berry, L. (1988), “SERVQUAL: a multiple-item scale formeasuring consumer perception of service quality”, Journal of Retailing, Vol. 64 No. 1,pp. 12-40.
54.Pedler, M. (2002),”Accessing local knowledge: action learning and organizational learning in Walsall”, Human Resource Development International,  5 (4),pp. 523.
55.Pereira, C.S. & Soares, A.L.(2007),” Improving the quality of collaboration requirements for information management through social networks analysis”, International Journal of Information Management,Vol. 27,pp. 86–103.
56.Peter H. Gray & Darren B. Meister(2006),” Knowledge sourcing methods”, Information & Management, 43 (2006),pp. 142-156.
57.Pierce, E. B., Kahn, H., A comparison of quality issues for data, information, and knowledge, in: M. Khosrow-Pour (Ed.), Emerging Trends and Challenges in Information Technology Management: Proceedings of the 2006 Information Resources Management Association Conference, 17th IRMA International Conference, Washington, DC, USA, May 2006, pp. 21–24.
58.Pereira, C.S. & Soares, A.L.(2007),” Improving the quality of collaboration requirements for information management through social networks analysis”,International Journal of Information Management,Vol.27,pp. 86–103.
59.Rungtusanatham, M.(2001),”Beyond improved quality: the motivational effects of statistical process control”, Journal of Operations Management, 19 (6),pp. 653–673.
60.Sabherwal, R. &  Becerra-Fernandez, I. (2003),” An empirical study of the effect of knowledge management processes at individual, group, and organizational levels”, Decision Sciences, 34 (2),pp. 225–255.
61.Sang Chin,K., Yeung,I & Fai Pun,K.(2006),” Development of an assessment system for supplier quality management”, International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 23, No. 7, pp. 743-765.
62.Saizarbitoria, I., Landin, G.A. & Casadesu,M.(2006),” The impact of quality management in European companies’ performance : The case of the Spanish companies”, European Business Review, Vol. 18, No. 2, pp. 114-131.
63.Santosus Megan & Surmacz Jon(2004), The ABCS of knowledge management,Knowledge Management Research Center, http://www.cio.com/research/     Knowledge based assets.
64.Saravanan,R. & Rao, K.S.P.(2007), “The impact of total quality service age on quality and operational performance: an empirical study”, The TQM Magazine, Vol. 19, No. 3, pp. 197-205.
65.Sila, E. (2007), “Examining the effects of contextual factors on TQM and performance through the lens of organizational theories: an empirical study”, Journal of Operations Management, forthcoming.
66.Sitkin, S.B., Sutcliffe, K.M. &  Schroeder, R.G. (1994),” Distinguishing control from learning in total quality management: a contingency perspective”, Academy of Management Review, 19 (3), pp.537–564.
67.Snyman, Retha & Cornelius, J. Kruger(2004),” the interdependency between strategic management & strategic knowledge management”, Journal of knowledge management, Vol.8, No.1, pp.5-19.
68.Stevenos, M.J. & Campion, M.A. (1994),”The knowledge, skill, and ability requirements for teamwork: implications for human resource management”, Journal of Management Summer,20(6), pp. 503– 529.
69.Tahir, I.M. and Wan Ismail, W.-Z. (2005), “Service quality in the financial services industry in Malaysia: the case of Islamic banks and insurance”, International Review of Business Research Papers, Vol. 1 No. 2, pp. 10-21.
70.Tanriverdi, H., and VENKATRAMAN, N.,(2005), “Knowledge relatedness and the performance of multi-business firms”, Strategic Management Journal, (26), 2005, pp. 97–119.
71.Thakkar, J., Deshmukh, S.G., Gupta, A.D. & Shankar, R.(2007),” Development of a balanced scorecard”, International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 56, No. 1, pp. 25-59.
72.Terziovski, Mile(2006),” Quality management practices and their relationship with customer satisfaction and productivity improvement”, Management Research News, Vol. 29, No. 7,pp. 414-424.
73.Turban ,E. ; Mclean, E. & Wetherbe , J. (2004) , Information technology for management transforming organizations in the digital economy , 4th edition , United States of America.
74.Uotila,T. & Melkas,H.(2007),” Quality of data, information and knowledge in regional foresight processes”, Journal of Futures, , doi:10.1016/j.futures.2007.03.019.
75.Vera, D. & Crosson, M. (2003), Organizational learning and knowledge management: toward an integrative framework. In:Easterby- Smith, M., Marjorie, A.L. (Eds.), The Blackwell Handbook of Organizational Learning and Knowledge Management. Blackwell Publishers, Malden, MA .
76.Witcher, B.J. & Sum Chau,V.(2007),” Balanced scorecard and hoshin kanri: dynamic capabilities for managing strategic fit”, Management Decision, Vol. 45, No. 3, pp. 518-538.
77.Witell, L. & Lofgren ,M(2007),”Classification of quality attributes”, Managing service Quality, Vol. 17, No. 1, pp. 54-73.
78.Witcher, B.J. (2001),”Hoshin Kanri: policy management in Japaneseowned UK subsidiaries”,  Journal of Management Studies,  38 (5), pp. 651–674.
79.Yeo, Roland K.(2006),” Learning institution to learning organization Kudos to reflective practitioners”, Journal of European Industrial Training, Vol. 30, No. 5, pp. 396-419.
80.Yoshimura, M. &  Yanagi, H.(2001),”Strategies for implementing aesthetic factors in product designs”, International Journal of Production Research, 39 (5),pp.1031–1049.
81.Zhao ,X., Yeung, A. & Lee, T.S.(2004),” Quality management and organizational context in selected service industries of China”, Journal of Operations Management,Vol. 22,pp. 575–587.

دکتر محمد حسين مشرف جوادي
عضو هيئت علمي دانشکده علوم اداري و اقتصاد دانشگاه اصفهان
حسن رضايي گل آباد
کارشناسي ارشد رشته مديريت بازرگاني دانشگاه اصفهان
سيد مجتبي ميرآقايي
کارشناسي ارشد رشته مديريت بازرگاني دانشگاه اصفهان