پنج گام به سوی موفقیت در ساماندهی محیط کار

نویسندگان:  رضاتولیت – پرهام مطبوع
خلاصه كتاب: سید رضا حسینی
انتشارات جهاد دانشگاهی – واحد صنعتی امیر کبیر
چاپ قلم- نوبت چاپ: اول 1383

پیش گفتار:چند سالی است که بحث و تب بهره وری و روشهای بهبود آن در کشور ماشروع شده است . بسیاری از شکرتهای ایرانی با مطالعه و توجه به فلسفه بهرود بهره وری به دنبال روشهایی رفته اند که درآن انسان به عنوان محور بهبود مطرح است. اکثر این شرکتها برای ساماندهی وایجاد نظم و ترتیب در تمامیامورخود، 5S را به عنوان یکی از روشهای بهبودانتخاب کرده اند. در این میان شرکتهایی که به عمق فلسفۀ 5S و همچنین چگونگی روش اجرای آن پی برده اند، توانسته اند با به کارگیری آن در مجموعۀ خود به توفقیات زیادی نیز دست یابند.
باتمرکز درنظام ساماندهی شرکتهایی که آن را با موفقیت اجرا کرده اند می توان به اهمیتی کهه کادر مدیریت ارشد برای اجرای 5S قائل بوده، پی برد. هر چند عوامل بسیار زبادی دراجرای موفق 5S وجود دارند که تعدادی از آنها نشناخته مانده اند ولی به هر حال با مطالعۀ وضعیت شرکت هایی که اجرای 5S در آنها ناموفق و با افت و خیز فراوان همراه بوده است می توان اشکال کار را به فرهنگ سازمانی نامناسب و عدم تطابق آن با فرهنگ سازمان های پیشرفتۀ غربی و ژاپنی نسبت داد.همچنین چگونگی تأثیر و نسبت متغیرهایی که در موفقیت نظام ساماندهی شناخته شده اند با اثر بخشی 5S غالباً نامعلوم باقی مانده است. به عنوان مثال کمتر کسی است که مدتی از نزدیک درگیر کارهای اجرایی نظام ساماندهی در یک سازمان بوده ولی از نقش حمایتی مدیریت ارشد و همکاری مدیران میانی، اهمیت آیین نامهو گردش کار در نظام ساماندهی و تأثیر آموزش کارکنان بر اثر بخشی 5S بی بخبر باشد، با این وجود کمتر می توان گفت که مدیریت ارشد به طور مشخص چگونه می تواند از اجرای نظام ساماندهی در آن شرکت حمایت کند.
5S به یک مکان وزمان خاص محدود نشده و ابعاد گسترده ای را شامل می گردد مانند محل زندگی، محیط کار، محیط اجتماع، مسایل شخصی و به طور کلی هر چیزی که بی توجهی به ساماندهی آن منجر به آشفتگی،  پریشانی و بی نظمی شود.
با نگاهی به پیرامون خود پی خواهید برد که در هر چیزی که مشکلی وجود دارد. رد پای بی نظمی نیز به چشم می خورد. در بسیاری از این موارد یک حرکت کوچگ، یک فکر جدید یا یک ابتکار جالب می تواند یک بی نظمی  عمیق و ریشه دار را محو کرده و نظم و تربیب را جایگزین آن کند.
5S بر خلاف ظاهر ساده آن، در اجرا دارای ظرایف و دقایق بسیاری است که بدون توجه به آنها هیچ سازمانی نمی تواند به اهداف نظام ساماندهی دست یابد و به همین دلیل با اجرای ناقص 5S دلسردی و بی انگیزگی در سازمان سایه می افکند. دراین کتاب سعی شده است به این موارد پرداخته شده و مسیر تلاطم اجرای 5S نشان داده شود.

بهره وری و جایگاه 5S  در آن
مقدمه
همه ساله شرکتها و سازمانهای زیادی به استقرار استاندارها و روش های بهره وری علاقه مند شده، اجرای آن را در برنامه کاری خود قرار می دهند. این شرکت ها برای رسیدن به هدف خود هزینه های زیادی متحمل شده زمان زیادی صرف کرده و در نهای موفق به پیاده سازی کی استاندارد یا یک روش بهره وری می گردند.  همچنین دراین راه ممکن است گواهینامههای مختلفی نیز دریافت  کنند، ولی متأسفانه و در کمال ناباوری مشاهده می گردد که تعدد کثیری از این شرکت ها پس از صرف همۀ این هزینه ها و زمان ها و دریافت گواهینامه ها، همچنان کارآیی مناسبی نداشته و در عمل تفاوت چندانی در نتیجۀ کارشان حاصل نگشته است. به اعتقاد کارکنان شرکت ها، اخذ گواهینامه یا اجرای روش بهره وری غیر از قوانین دست و پاگیر و دوباره کارهی های بی مصرف، عواید دیگری نداشته است. بی اعتمادی عامه مردم به گاهینامه های استاندارد و روش های مختلف بهره وری و فرض کردن همۀ آنها به عنوان دست آویزهای تبلیغاتی دلیل محکمی بر این مدعاست.
تردیدی در اثر بخشی این روش ها و استانداردها وجود ندارد، شرکت ها نیز با اطمینان کامل و علاقه وافر به اجرای آنها مبادرت ورزیده و همه تلاش خود را برای رسیدن به هدف مبذول می دارند، ولی انیکه چرا بهنتیجۀ مورد نظر نمی رسند را می توان در یک جمله خلاصه کرد:
عدم انتخاب نقطه شروع مناسب
بیمارستانی راتصور کنیدکه دارای پیشرفته ترین تجهیزات پزشکی و بهترین متخصصین بوده ولی اصول اولیۀ  بهداشت در آن رعایت نمی گردد. کتابخانه ای را در نظر بگیرید که با داشتن بهترین و جدیدترین کتاب ها، شرایط مناسبی برای مطالعه و تحقیق ندارد و دانشگاهی را تصورکنید که دارای مجرب ترین استاتید و مدرن ترین سیستم آموزشی است ولی از فضای اموزشی مناسبی برخوردار نبوده و اتاق های تنگ وتاریک، راهروهای کثیف و صداهای گوش خراش، هر فعالیت آموزشی را مختل کرده است.
اقدام شرکت ها مبنی بر دریافت گواهینامه  های استاندارد واجرای روش های بهره وری بدون در نظر گرفتن یک نقطه شروع مناسب، سرنوشتی بهتر از موارد مثال های فوق نخواهد داشت.
مفهوم بهره وری
بهره وری به عنوان نسبت بین تولید کالا و خدمات (خروجی) و عوامل مؤثر در تولید کالا و خدمات (ورودی) تعریف شده است. ورودی ها یا داده ها ممکن است زمین، نیروی انسانی، سرمایه، انرزی، تکنولوژی و … باشد. متقابلاً خروجی یا ستانده به مجموع ارزش کالا و خدماتی گفته می شود که در طول یک دروۀ  مشخصی حاصل شده باشد. به باین دیگر، تعریف سادۀ بهره وری به صورت زیر است :
ستانده/داده     =  بهره وری
سازمان بهره وری ملی ایران بهره وری را به عنوان یک نگرش تعریف می کند،  یک نگرش عقلانی به کار و زندگی که هدف آن هوشمندانه تر کردن فعالیت ها برای دستیابی به زندگی بهتر و متعالی تر است.
امروزه بهره وری در اقتصاد کلیۀ  کشورها به اولویتی ملی تبدیل شده است. بهره وری موجبات رشد اقتصادی و کنترل تورم را فراهم و امکان دسترسی به سطوح بالای استاندارد زندگی را میسر می سازد. چنانچه سازمانی بخواهد به بهبود بهره وری مستمر و قابل ملاحظه ای دست یابد، باید برای آن اهمیت ویژه ای قائل شده و به بهود بهره وری به عنوان یک فرایند مدیریتی بنگرد. فرآیند مدیریتی فرآیندی مستمر و پیوسته بوده و پس از شکل گیری به عنصر مداوم و لاینفک سازمانی تبدیل می گردد. بهبود بهره وری در قالب فرآیند مدیریتی بر خلاف یک برنامهف به یک دوره خاص محدود نشده بلکه هدف اصلی آن ایجاد فضا و فرهنگی است که بر اساس آن بهبود بهره وری به عنوان شیوۀ زندگی و بخشی از مسؤلیت های روزمرۀ افراد مطرح گردد. بدیهی است که این تغییر بنیادی نیازمند تغییر و دگرگونی در طرز تفکر افراد نسبت به موضوع بهره وری بوده و بهترین راه ایجاد این تحول نیز سرمایه گذاری بر روی اندیشه ها و نوع تفکر ها می باشد.
درکشور ما نیز چند سالی است که تلاش برای اشاعۀ فرهنگ بهره وری آغاز شده است. واقعیت این است که بهره وری جامعۀ ما از فعالیت های روزمره یک خانواده گرفته تا فعالیت های واحدی های بزرگ اقتصادی و صنعتی حتی نسبت به بسیاری از کشورهای در حال توسعه نیز پایین تر است. بررسی آمارهای سازمان بهره وری ملی ایران، نشان می دهد که شاخص بهره وری کار در صنعت بین سال های 63 تا 67 روند نزولی داشته و در سال های بعد نیز رشد محسوسی مشاهده نشده است.
به جرأت می توان گفت که تنها راه ادامه حیات یک سازمان در عرصه رقابت جهانی رسیدن  به بهره وری و ارتقای آن می باشد چرا که با توجه به محدود بودن منابع مالی هر سازمان افزایش سرمایه گذاری و توسعه منابع به صورت نامحدود هرگز میسر نخواهد بود. جذب سرمایه های خارج از شرکت و دسترسی به بازارهای جهانی نیز زمانی محقق می گردد که سازمان دارای مزیت نسبی بوده و سرمایه گذاری درآن به عنوان سرمایه گذاری مطلوب تلقی شود. براساس مفاهیم اقتصاد مهندسی و اقتصاد بازار یک سرمایه گذاری، مطلوب خواهد بود اگر پس از یک بازه زمانی مشخص مقدار سرمایه گذاری شده برگشت نموده و طرح مورد نظر به سود دهی قابل قبولی برسد واین امر به جز با بهبود بهره وری میسر نخواهد شد.
این موضوع به روشنی در نمودار زیر مشخص شده است:
ایجاد یک سازمان
سرمایه گذاری و در
اختیار گرفتن منابع
افزایش سرمایه گذاری                آیا درسازمان
و توسۀ منابع به                خیر                   بهره وری                               بله          جذب سرمایه ومنابع
میزان محدود                     و روش های ارتقای                                    خارج از سازمان                     آن وجود دارد؟
برقراری روش های                                          ادامۀ حیات و رشد
بهبود بهره وری                                         سازمان
لزوم بهره وری و روش های ارتقاء آن در سازمان
رویکردهای متقاوت افزایش بهره وری
برای افزایش بهره وری دو رویکرد متفاوت وجود دارد:
رویکرد تدریجی: بهبود مستمر
رویکرد جهشی: نوآوری
کایزن یعنی بهبود مستمر در زندگی شخص یا شغلی افراد. اگر کایزن در  یک محیط کاری به کار برده شود به معنای امکان ایجاد بهبود مستمر و پیوسته برای همۀ افراد اعم از مدیران و کارکنان خواهد بود.
شرکت های ژاپنی عموماً بهبود مستمر را می پسندند، در حالی که شرکت های غربی به نو آوری تمایل دارند. نو آوری رویکرد است چشمگرانه، سریع و مهیج، در صورتی که بهبود مستمر حرکتی آرام و پیوسته ودرعین  حال رو به جلو داشته و نتیجۀ آن نیز به سرعت قابل رؤیت نیست. در حقیقت همۀ شرکت های ژاپنی  روی بهبود مستمر متمرکز شده اند چرا که برایشان مزایای زیادی به همراه داشته است از جمله کاهش هزینه های سرمایه گذاری، نظارت دقیق تر مدیران و سرپرستان، افزایش کیفیت محیط کار، ایجاد مدیریت مشارکتی، بهبود کیفیت محصولات و خدمات، کاهش هزینه های عملیاتی و . . .  می توان گفت مدیریت، روش های مختلف تولیدی و پیشرفت های سریع اطلاعاتی نمود پیدا می کند.
هم اکنون اکثر سازمان های توسعه یافته برای رسیدن به بهره وری, از هر دو رویکرد در کنار یکدیگر استفاده می کنند و در حالی که از مزایای بهبود مستمر منتفع می گردند،  آمادگی خود را نیز باری ایجادجهش در سازمان  بالا می برند. در این سازمان ها، جهش موجب نزدیک شدن سریعتر به اهداف سازمانی شده و بهبود مستمر نیز امکان ایجاد جهش را در سازمان تسهیل می کند.

دربارۀ نظام ساماندهی محیط کار
نظام ساماندهای محیط کار، یکی از روش های مؤثر در تغییر شرایط محیط کار با ایجاد زمینۀ مناسب همکاری کارکنان میباشد. 5S یکی از روش های کیزن عملی است که با اجرای آن درسازمان، نگرش ها نسبت به محیط کار تغییر یافته و با درگیر نمودن کلیۀ کارکنان در گروه های کاری، محیط کار به نحو مطلبی بهبود می یابد. در این راه تمامی کارکنان با نگرشی جدید به محیط کار خود می نگرند و سعی در تغییر آن بهیک فضای شاداب و پرنشاط نموده به طوری که فعالیت در آن فضا مایۀ افتخار و مباهات خواهد شد.
با وجود اینکه نظام ساماندهی محیط کار در حل مشکلات، افزایش ایمنی، شناسایی کانونهای خطر، ایجاد آرامش روحی، ارتقاء روحیۀ کارکنان، شناسایی، ردیابی و کاهش ضایعات، افزایش بهره وری و . . . یک سازمان  مؤثر می باشد ولی استقبال چندانی از طرف صنایع ایران از آن به عمل نیامده است. شایدیکی از عمده ترین موانع به کارگیری این نظام درصنایع کشور عدم آگاهی از فلسفۀ آن باشد. درصورتی که بتوان فلسفۀ 5S را روشن نمود و بر این اساس روش اجرایی ساده ای را ارائه داد، آنگاه می توانیم با حمایت مدیران صنایع مختلف، شاهد به کارگیری مبنایی ترین و ضروری ترین روش ساماندهی محیط کار باشیم. آشنایی مدیران با سیستم های نوین مدیریتی و برقراری این روش ها در سازمان ها، حضور مؤثر کارکنان را در میدان کار وفعالیت، تضمین می نماید.
بعد از جنج دوم جهانی، ژاپنی ها برای جبران خسارت های ناشی از جنگ و آغاز زندگی نوین، پذیرفته بودند که باید جهان و پدیده های مدیریتی و صنعتی آن روزگار را بهتر بشناسند. به همین خاطر در مطالعات و بازدیدهای خود، در آمریکا با پیده HOUSE  KEEPING (خانه داری صنعتی) آن هم تنها در برخی صنایع آشنا شدند.
این معیارهای خانه داری صنعتی که شامل نظافت، بهداشت، نظو و ترتیب، رعایت کامل ایمنی و جلوگیری از حوادث به ویژه انفجار و آتش سوزیف جلوگیری از انباشت ضایعات و تل مواد در راهروها و خیابان های کارخانه و معابر داخل کارگاه ها و ریخت وپاش ابزار و نشت انواع مواد روغنی و شیمیایی و حتی آب در محیط کار بود، معمولاً در کارخانه هایی رعایت می گردید که عدم رعایت این معیارها درآنها موجب خطرات و ضایعات غیرقابل جبران جانی ومالی واجتماعی می شد ویا محصول آنها مستقیماً با بهداشت وسلامتی مصرف کننده سرو کار پیدا می کرد. از این رو معیارهای House  Keeping در کارخانه های مهمات سازی، کبریت سازی، داروسازی؛ مواد غذایی، تجهیزات ولوازم پزشکی و اتاق عمل، مواد شیمیایی، مواد بهداشتی و امثال آن کاربرد داشت.
ژاپنی ها بامطالعه و مشاهدۀ رعایت این معیارها در این کارخانه ها متوجه تأثیر و نقش قابل توجه آن نه تنها در حفظ ایمنی و بهداشت محصول بلکه در ایجاد ظاهری آراستهف نقل و انتقال روان، صرفه جویی مکان وزمان و روی هم رفته محیط کار آراسته و همکارانی خوش ظاهر و با نظم و انضباط پی بردند و از این رو تصمیم گرفتند آن را در همۀ صنایع و همۀ واحدهای کوچک و بزرگ تولیدی به کار گیرند. آمار از آنجا که دریافته بودند این معیارها جهانی است وهمۀ فرهنگ ها، ادیان وملل جهان اصولی برای رعایت اینگونه امور دارند، با مطالعه درفرهنگ خودبه 5 اصل و اصطلاح ژاپنی دست یافتند که با کمک آنها تحقق این امر امکان می یافت و از آنجا که این 5 اصل اتفاقاً باتلفظS در زبان ژاپنی شروع می شد آن را به ژاپنی «گواس» یا به انگلیسی «5S» نامیدند.
با توجه به اینکه نظام5S بر اساس پاکیزگی، نظم، زیبایی و پرهیز از درهم ریختگی محیط کار وزندگی پایه ریزی شده است و این اصل جزء لاینفک قاموس هستی می باشد به طوری که دین اسلام آن را بخشی از ایمان دانسته است وتأکید کرده که خانه و محیط زندگیتان رازیبا کنید وصحن سرایش را جارو بزنید و چراغ هایتان را قبل از غروب آفتاب پاک کنید و همچنین توصیه و به نظم را پس از توصیه به تقوی بیان نموده است.
در ایران باستان کسبه، بازاریان وکشاورزان، تمیزی و نظافت محیط کار را جزئی ازوظایف خود می دانستند و در کنار سایر کارهای روزانه، عملیات ساماندهی و پاکیزگی محیط را انجام می دادند.
سابقه معرفی و ترویج نظام 5S با شیوۀ عملی آن در ایران به خرداد ماه سال 1372 و انتشار یک مقاله دنباله دار در شماره های 32 و 34 مجله تدبیر بر می گردد. کارشناسان صاحب نظر در این زمنیه با این نظام در بین سال های 65 الی 72  در دوره های مدیریتی که در ژاپنی برگزار می شد آشنا شده و آن را از سال 72 و پس از جنگ تحمیلی در شرکت های ایرانی با عناوین 5 سین و 7 سین صنعتی به کار گرفتند که پس از مدتی با کلمه زیبا و فارسی آراستگی مشهور گردیده است. ولی چون لغت ساماندهی دارای عمق معنی و ژرفای بیشتری است (هم آراستگی محیط و هم ایجاد نظم و ترتیب و انضباط را تداعی می نماید) به همین خاطر در این کتاب از لغت ساماندهی استفاده شده است.

فلسفۀ به کارگیری 5S
در صورتی که هر سازمانی فلسفۀ انجام فعالیت هایی را که قصد اجرای آنها را دارد، بداند به راحتی می تواند تفکر انجام آن را در سازمان خود تسری بخشد در زیر فلسفۀ به کارگیری 5S به عنان یکی از روش های ارتقاء بهره وری تشریح می گردد:
بهره گیری از محیط کار و پرورش نهاد انسان
ایجاد همت و سخت کوشی در افراد در تمامی ابعاد با اجرای 5S
تغییر در تفکر و رفتار کارکنان (ارتقاء کیفیت رفتار انسان)
توانمند سازی کارکنان در هر زمینه ای با گذر از اجرای صحیح 5S
تحول فرهنگ کاری در کارکنان
ایجاد تحول سازمانی با اجرای 5S
5S   -6-1   به عنوان روش مدیریت
7-1-  مطالعه و بررسی اصولی بنیادین مدیریت و عملکرد آن بر اساس اصول 5S (شاخص برای سنجش عملکرد مدیران)
8-1-   پیاده سازی اصول مهندسی صنایع با دیدگاه انسان محوری

تعریف 5S
5S  نظامی برای ساماندهی محیط کار است، نظامی که با جلب مشارکت کارکنان، محیطی سامان یافته را در کلیۀ سطوح سازمان به وجود می آورد.
5S پایه ای ترین و اصولی ترین ابزرا ارتقای بهره وری است که در بسیاری از کشورهای آسیایی پیاده شده است و از آن به عنوان خانه داری خوب یاد می شود. 5S گام اول والفبای فعالیتی توأم با سلامتی، راحتی و بهره وری برای کلیۀ کارکنان یک سازمان است. 5S در واقع ابتدایی ترین اصل بهبود بهره وری می باشد که با اجرای آن، تغییرات شگرفی در سازمان ایجاد خواهد شد.
5S  حروف اول پنج کلمه ژاپنی است و درحالت کلی مجموعه تمهیداتی برای نگهداری اوضاع سازمان به صورت مطلوب می باشد. این کلمات ومفاهیم به شرح زیر می باشند:
تشخصیص و ساماندهی (Seiri): مشخص کردن و جداسازی اقلام ضروری از غیر ضروری و رهایی از غیر ضروری ها به نحو مناسب.
نظم و ترتیب (Seiri): مرتب کردن اقلام ضروری به صورت قابل دسترس به سریع ترین شکل ممکن.
پاکیزه سازی (Seiso): پاکیزه نمودن محیط کاری به منظور عدم وجود مکان آلوده و کثیف.
استاندارد سازی (Seiketsu): تدوین استانداردهایی جهت حفظ وضعیت حاصل از اجرای مراحل S1 ، S2 و S3 .
فرهنگ وانضباط (Shitsuke): آموزش کارکنان برای ایجاد شرایط و فرهنگ رعایت قوانین و مقررات توسط آنها برای نیل به عادت کاری مناسب .
هدف 5S  ایج-اد محیطی سامان یافته، مرتب، پاکیزه، با انضباط کاری و با تکیه بر منابع انسانی است و همواره در صدد کاهش اتلاف هاف استفاده بهتر از منابع و آماده سازی فضای سازمان جهت استقرار سایر سیستم های بهبود بهره وری میباشد. نتایج واهدافی را که می توان برای اجرای 5S بر شمرد، عبارتند از»
آراستگی و ساماندهی محیط کار
افزایش
2- ارتقای روحیه کارکنان
3- افزایش ایمنی در محیط کار
4- افزایش کیفیت محصولات
5- بهبود بهره وری
6- تحویل به موقع
بهبود        7- جلب نظر مشتری
8- بهبود راندمان تولید
9- بهبود و ضعیت تجهیزات وماشین آلات
10- بهبود حس و همدلی، همکاری، روحیه مشارکت و کار گروهی
11- کاهش زمان انجام فعالیت ها
12-کاهش خرابی تجهیزات و ماشین آلات
13- کاهش ضایعات
کاهش            14- کاهش آلودگی ها
15- کاهش هزینه
16- آمادگی سازمان برای استقرار سایر سیستم های بهبود بهره وری
تایج و اهداف اجرای 5S
5S، برنامۀ مشارکتی جامع برای بهبود مستمر در تمامی سطوح سازمان
5S یک برنامۀ مساکتی جامع و فراگیر برای همه افراد صف وستاد در کلیۀ سطوح سازمان بوده و رویکرد مؤثری برای بالا بردن انگیزه کارکنان، افزایش بهره وری وبهبود محیط کار می باشد.
در بخش های تولیدی، 5S را به عنوان یکی از برنامه های بهبود مستمر به کار می گیرند، در صورتی که نمی توان همان برنامها را درواحد های ستادی (اداری) نیز استفاده نمود.
در صورتی که در واحدهای اداری از برنامه های واحدهای تولیدی استفاده شود، به جای افزایش بهره وری حتی ممکن است شاهد کاهش بهره وری نیز باشیم. بنابراین برای استقرار 5S در واحدهای اداری باید برنامه ای مخصوص این قسمت ها تدوین شده و به اجرا درآید.
آگاهی از این مسئله موجب شده است تا در سال های اخیر، بهره وری در بخش های اداری مورد توجه قرار گیرد و حتی توصیه شده است که اجرا و توسعه برنامۀ 5S از واحدهای اداری آغاز گردد. کارکنان  اداری و دفتری نباید تنها نظاره گر اجرای برنامه های ساماندهی در واحدهای تولیدی باشند بلکه باید برای ایجاد تعهد بیشتر در کارکنان تولیدی، برنامه های 5S را از قسمت های اداری شروع کرده و کارکنان ستادی را به عنوان الگوی تولیدی ها قرار داد. در این صورت کارکنان پس از مدتی همراه یکدیگر به مشارکت پرداخته و سازمان خود را به سامان خواهند رساند.

کاربرد اصول 5S در سازمان
با ورود به سازمان و مشاهده موارد زیر به راحتی می توان فهمید که باید برنامۀ 5S را در سازمان تدوین کرده و به مرحله اجرا گذاشت:
وجود مقدار زیادی اقلام غیر ضروری و سازماندهی نشده
جابه جایی های زیاد وعدم تمایز میان محیط کار، راهروها و گذرگاه ها
انباشته شدن کالاهای در جریان ساخت و ساخته شده و وقت گیر بودن جابه جایی آنها
وجود دوباره کاری های بسیار
تأخیر فراوان در سر رسید کارها
وجود حجم بالای اضافه کار
پایین بودن بیش از اندازه روحیه کارکنان
انجام وظیفه به صورت اجباری و نبودن حس تعلق سازمانی
ایمن نبودن محیط کار و بروز صدمه ها و حادثه های بی شمار
عدم پاکیزگی تجهیزات اداری و ماشین آلات تولیدی و بالا بودن سطح خرابی
عدم پاکیزگی دیوارها، پنجره ها، راهروها و تجهیزات روشنایی و همچنین تاریکی عمومی اتاق ها
غیر بهداشتی بودن مکان های عمومی از قبیل غذا خوری ها و دستشویی ها
با اجرای یک برنامۀ 5S، تمام موراد فوق برطرف شده و آراستگی و سلامت به محیط کار باز می گردد.

دلایل مقوبلیت عمومی برنامه های 5S
به دلیل زیر، برنامۀ 5S مورد استقبال بیشتر افراد قرار خواهد گرفت:
به  وجود آمدن محیط کار پاکیزه و سامان یافته
ایجاد راحتی و ایمنی در انجام وظایف محوله
قابل مشاهده بودن نتایج برای همه افراد درون سازمانی و برون سازمانی
خلق ایده ها و نظرات جدید به دلیل  پدید آمدن نتایج قابل مشاهده
گرایش طبیعی انسان به نظم و ترتیب
ایجاد و تقویت حس تعلق سازمانی در افراد به دلیل ایجاد محیط کاری پاکیزه و سامان یافته
افزایش حجم فعالیت های تجاری به دلیل موقعیت بهتر سازمان
درگیر شدن طیف وسیعی از واحدها و افراد سامزان در برنامه های 5S
فعالیت های 3 بند اول 5s ( Seiri ، Seiton و Seiso ) به صورت روزانه تکرار می شوند، به همین دلیل در بین برنامه های گوناگون بهبود مستمر، 5S بیشترین نتایج قابل مشاهده را ایجاد می نماید.
5S باعث می شود که همه افراد مفهوم بهبود را درک کرده وهمچنین برنامه ها، روش ها و مشکلات مربوط به آنها را بفهمند. این موضوع بدون تردید سطح خلاقیت افراد را ارتقاء داده و باعث افزایش انگیزش می گردد.

خصوصیات محیط های کاری مختلف واحتیاج به اجرای برنامۀ 5S
محیط کاری درجه یک: به محیط گفته می شود که در آن افراد آلودگی و آشفتگی ایجاد نمی کنند، اشیاء را به این سو و آن سو نمی اندازند و همه به نظافت محیط کمک می کنند. هر چیزی در جای خود و به طور مرتب قرار گرفته و کارها با روانی قابل لمس انجام می پذیرند. در چنین محیطی نیاز به نظافت و ساماندهی وجود نداشته و اجرای 5S کمتر احساس می شود.محیط کار درجه دو: به محیطی گفته میشود که در آن عده ای از افراد آلودگی و آشفتگی ایجاد می کنند و اشیاء را به این سو و آن سو می اندازند. در این محیط عده ای عهده دار نظافت هستند و همه جا را تمیز می کنند. در چنین محیطی کارها با سختی انجام می شود و چون زمان نظافت مشخص است، در قسمت عمده ای از روز محیط کار آشفته و کثیف به نظر می رسد.محیط کری درجه سه: این محیط بدترین نوع محیط کاری است. تمامی افراد آلودگی و آشفتگی ایجاد کرده و هر چیزی را به گوشه ای پرتاب می کنند. در چنین محیطی آشفتگی و کثیفی زیادی به چشم می خورد و کارها به سختی و با کندی قابل توجه ای انجام گرفته و هیچ کس عهده دار نظم و نظافت و ساماندهی نیست. اکنون سازمان خود را با محیط های فوق مقایسه کنید. اگر محیط کاری درجه یک داردی، باید به شما تبریک گفت ولی اگر در محیط کاری درجه دو یا سه مشغول به کار هستید با آشنایی بیشتر با اصول 5S پروژه ای تحت عنوان ساماندهی محیط کار تعریف و محیط خود را به محیط کاری درجه یک نزدیک نمایید.

مزایای نظام ساماندهی محیط کار
با توجه به این که نظام ساماندهی محیط کار یک نظام انسانی است، مزیت عمده آن نیز پرورش انسان در زمینه های مختلف می باشد:
ترغیب کارکنان به استفاده از دانش و آگاهی خود در زمینه بهره وری در محیط کار و تبدیل دانسته ها از قوه به فعل
جلب مشارکت مثبت کارکنان در ساماندهی محیط سازمان
رشد وشکوفایی قدرت خلاقیت کارکنان و توانایی آنها در پرداختن به مسائل مختلف
واداشتن افراد به تفکر در خصوص بهبود وضعیت بخش سازمانی خود و همچنین فعالیت های دیگر واحدها
بالا بردن روحیه کارکنان و در نتیجه دستیابی به تولید بیشتر و با کیفیت بهتر
ایجاد یک جریان عظیم و همه جانبه دار ارتباط های دو طرفه در سازمان
آگاهی مدیریت از قابلیت های افراد و شناسایی کارکنان توانمند
فراهم شدن فرصت های بسیار برای ارائه قابلیت های کارکنان
ایجاد حس همدلی بین کارکنان و رده های مختلف سرپرستی و مدیریتی
ارتقاء و بهبود روابط میان کارکنان و واحدهای سازمانی

Seiri   (S1)
مفهوم Seiri
Seiri به معنای جدا کردن اقلام غیر ضروری در محیط کار می باشد که می توان معادل فارسی تشخیص و ساماندهی را برای آن در نظر گرفت.
در فرهنگنامه های ژاپنی واژه Seiri  به صورت  زیر تعریف شده است:
ساماندهی موجودیت ها به منظور رفع بی نظمی ها و آشفتگی ها
از بین بردن اقلام غیر ضروری
رفع زوائد به عنوان آخرین مرحله از یک فرآیند (مثلاً در پارچه بافی)
به طور کلی Seiri به جداسازی، دور انداختن و تعیین تکلیف اقلام غیر ضروری در محیط کار گفته می شود. اجرای Seiri بیش از آنچه به نظر می رسد  دارای اهمیت است. اگر چه Seiri به اقلام غیر ضروری، بی ارزش و بدون استفاده می پردازد ولی این بدان معنی نیست که خود فرآیندSeiri  نیر بی اهمیت و بی ارزش است، در واقع تفکیک اقلام غیر ضروری، تعمیر کردن یا دور انداختن آنها، از آنچنان اهمتی برخوردار است که بدون انجام  آن سایر فعالیت های 5S نیز ناکار آمد و بی اثر خواهند شد.تصور کنید مرتب کردن و تمیز کردن محیط کاری که مملواز اشیاء فرسوده و شکسته و بی استفاده است تا چه اندازه می تواند بیهوده باشد. برای روش شدن مفهوم Seiri می توان گفت اگر هر آنچه را که در محیط کار وجود دارد به دو گروه ضروری و غیر ضروری تقسیم بندی کنیم. گروه غیر ضروری ها مورد بحث Seiri یا S1 خواهدبود. (فصل های بعد به اقلام ضروری می پردازند).

هدف از اجرای Seiri
همه فعالیت هایی که در Seiri انجام می گیرند در واقع اهداف زیررا دنبال می کنند:
تشخیص و جدا سازی اقلام غیر ضروری
تشخیص آلوده کننده ها و علل ایجاد آلودگی
ریشه یابی معایب و خرابی ها
تشخیص اتلاف کننده های منابع
تعیین اولویت ها برای رفع موارد فوق

(S2)   Seiton
مفهوم Seiton
Seiton به معنای قرار دادن هر چیزی در محل مناسب و به روش صحیح می باشد که می توان معادل فارسی نظم و ترتیب را به آن اختصاص داد.
در فرهنگ نامه های ژاپنی واژه Seiton این گونه تعریف شده است:
در دسترس قرار دادن
مرتب کردن
پس  از آنکه اشیای غیر ضروری در S1 شناسایی شده و دور ریخته شدند لازم است که اشیای مورد نیاز و ضروری در محل مناسب قرار داده شده و به صورت صحیح نگهداری شود. Seiton به اقلام و موارد مورد نیاز می پردازد و به عبارت دیگر می توان S2 را چنین عنوان کرد:
قرار دادن هر چیز مورد نیاز در بهترین مکان و به بهترین روش ممکن

هدف از اجرای Seiton
هدف Seiton قرار دادن اشیاء در محل مناسب به منظور دستیابی آسان و با توجه به کارآیی  آنها و در عین حال حفظ کیفیت و رعایت ایمنی در محیط کار است.
به عنوان مثال هدف Seiton در یک پارکینگ اتومبیل می تواند به این صورت تعریف شود:
هر اتومبیل جای مناسبی داشته باشد.
اتومبیل ها به راحتی داخل پارکینگ حرکت کنند.پ
به اتومبیل ها خسارتی وارد نشود
هر اتومبیل بدون نیاز به جابه جایی سایر اتومبیل ها بتواند محل پارکینگ را ترک کند.
اصل نظم و ترتیب در سراسر یک سازمان و در تمام جنبه های کاری و حتی شخصی کارکنا، کاربرد دارد. طراحی و ایجاد نظم و ترتیب مطلوب ومناسب نیازمند هوش و ابتکار بوده و هدف آن این است که هر چیزی، بدون نیاز به جستجو و زیر و رو کردن همه چیز در دسترس باشد.

(S3)  Seiso
مفهوم Seiso
Seiso به معنای تمیز کردن همه جانبه محیط کار می باشد که می توان معادل فارسی پاکیزه سازی را برای آن در نظر گرفت.
در فرهنگ نامه های ژاپنی معنی وازه Seiso به این شرح است:
تمیز کردن
مرتب کردن
کنار هم قرار دادن با نظم و ترتیب
پاکیزگی را می توان زیربنای فعالیت ها و در نهایت رمز بقای یک سازمان دانست به عنوان مثال نقطه آغازین کنترل کیفیت، وجود محیط کاری عاری از گرد و غبار و کثیفی است و نقطه آغازین نگهداری و تعمیرات، پاکیزه سازیکامل دستگاه ها و تجهیزات تولیدی و اداری می باشد.
پاکیزه سازی فعالیتی گروهی است که در آن تک تک افراد دارای وظایف و مسؤولیت هایی می باشند وتنها در صورتی می توان به انجام خوب انی کار گروهی امیدواربود که مسؤولیت های هر یک از افراد به وضوح مشخص شده و روحیه تعاون و همکاری درانجام کارهای محوله در بین همه افراد حکمفرما شود. از این جهت جهت می توان فرآیند پاکیزه سازی را به دفاع های منطقه ای در ورزش های گروهی همچون فوتبال تشبیه کرد.

هدف از اجرای Seiso
هدف Seiso رسیدن  به وضعیتی است که در آن هیچ آلودگی وجود نداشته باشد. هر موردی که عدم پاکیزگی را در پی داشته باشد باید بلافاصله شناسایی و نسبت به رفع آن اقدام گردد.
به عبارت دیگر باید این نگرش در میان افراد وجود داشته باشد که منظور از Seiso فقط تمیز کردناقلام و اشیاء نیست، بلکه Seiso تعهدیاست برای حفظ محیط کار و اشیاء موجود در آن در بهترین وضعیت و کیفیت ممکن و ایجاد نوعی بازرسی و بازینی برای تداوم این وضعیت. در حقیقت Seiso فرآیند تشخیص و تصحیح تمیز می باشد.
(S4) Seiketso
مفهوم  Seiketsu
Seiketsu به معنای ایجاد معیارها و استانداردهایی جهت حفظ وضعیت حاصل از S1 ، S2 و S3 و استمرار در آنها به وسیلۀ ایجاد خلاقیت، انگیزش و ابتکار در کلیۀ کارکنان با استفاده از مدیریت دیداری می باشد که می توان معادل فارسی استاندارد سازی را برای آن در نظر گرفت.
در فرهنگ نامه های ژاپنی  واژه Seiketsu به صورت زیر تعریف شده است:
سالم و بدون نقص
رفتار صریح و رک
درستکاری
پس از اجرای مراحل S1، S2 و S3 از فرآیند 5S، محیط سازمان به وضعیت سامان یافته، مرتب و نظم و پاکیزه تبدیل شده و از هرگونه آلودگی پاک می گردد. در این مرحله سازمان نیازمند نگهداری وضعیت مطلوب به دست آمده است. در صورتی که هدف سازمان اجرای کامل 5S باشد نباید اجازه داد که مراحل اجرایی 5S در این مرحله متوقف شوند. به همین منظور باید برای انجام صحیح فعالیت ها و استمرار در آنها،اتانداردهایی تعریف شود. به کمک این استانداردها می توان وضعیت محیط کار را در حد معینی از پاکیزگی  نگهداری نمود. مرحلۀ به وجود آمده Seiketsu نامیده می شود. برای ابقاء و ارتقاء سطح به دست آمده در خصوص 5S، روش های زیر مؤثر هستند:
ممیزی 5S توسط مدیریت ارشد سازمان
ایجاد رقابت درون واحد در راستای 5S
ایجاد رقابت درون شرکتی (کلیۀ واحد های سازمان)در راستای5S

هدف از اجرای Seiketsu
هدف اصلی از اجرای Seiketsu تداوم در اجرای مراحل S1، S2 و  از فرآیند 5S می باشد. همچنین Seiketsu  می تواند اهداف زیر را شامل شود:
تشخیص و آشکارسازی ناهمگونی ها و موارد غیر عادی با استفاده از تکنیک مدیریت دیداری
تعیین استاندارد رنگ آمیزی برای سطوح مختلف در سازمان
تعیین کلیۀ استانداردها و دستورالعمل های مورد نیاز
ایجاد تفکر انجام کار تحت یک استاندارد صحیح در کلیۀ کارکنان
َآشنا نمودن کارکنان با تفکر سیستمی و انجام عملیات مشخص طبق یک استاندارد صحیح
ایجاد تفکر استمرار درانجام فعالیت ها در کلیۀ کارکنان
ایجاد آگاهی در کارکنان نسبت به خطرات موجود در محیط پیرامون
تدوین استانداردهای افزایش ایمنی در محیط کار

(S5) Shitsuke
مفهوم Shitsuke
Shitsuke به معنای ایجاد شرایط و بستر مناسب فرهنگی برای رعایت قوانین و مقررات توسط کارکنان و به منظور نیل به عادت انجام هر کار به شیوۀ صحیح می باشد که در فارسی         می توان معادل انضباط را برای آن در نظر گرفت.
در فرهنگ نامه های ژاپنی واژه Shitsuke چنین تعریف شده است:
آموزش آداب و رسوم
به دست آوردن آداب معاشرت
با اجرای Shitsuke، استانداردهای انجام هر کار به شیوۀ درست، در سازمان ایجاد می شود. ایجاد چنین استانداردهایی مرحلۀ ابتدایی نهادینه نمودن 5S بوده و با اجرای S5، این مرحله کامل می گردد. اجرای استانداردهای به وجود آمده نیاز به  قوانین و مقررات خاص خود دارد که در مرحلۀ S5 تدوین گشته وبه کارکنان در خصوص عمل به آنها آموزش داده می شود. در این صورت است که شرایط و بستر مناسب فرهنگی در سازمان به وجود می آید تا کارکنان قوانین و مقررات را رعایت نموده و عمل به آنها را جزء عادت های کاری خود قلمداد نمایند. با توجه به این که فرهنگ یک سازمان مجموعه ای از عادت های کاری کارکنان آن سازمان می باشد، می توان نتیجه گرفت که عادت های کاری صحیح، فرهنگ سازمانی مناسبی را ایجاد خواهد کرد.
البته بایدبه این نکته توجه داشت که عادت های کاری صحیح به راحتی به دست نمی آیند بلکه حاصل تمرین، کوشش وممارست بسیار در انجام کارهای صحیح و ایجاد نظم وانضباط در کار می باشد. گستردگی دامنۀ قوانین که در مرحلۀ اجرای Shitsuke تدوین می گردند باید به گونه ای باشد که کلیۀ کارکنان سازمان را شامل شده و کارکنان بتوانند در برنامه های 5S مشارکت داشته باشند. این موضوع برای سازمانی که اجرای کامل برنامۀ 5S را در نظر دارد مطمئناً یک پیروزی بزرگ محسوب خواهد شد.

هدف از اجرای Shitsuke
هدف اصلی از اجرای Shitsuke استقرار نظام عادت به انجام هر کار به نحو صحیح (فرهنگ نظم و انضباط کاری)، با برقراری قوانین و مقررات خاص در بین کلیۀ کارکنان می باشد. Shitsuke همچنین می تواند اهداف زیر را شامل گردد:
تدوین مقررات و قوانین خاص برای اجرای استانداردهای تدوین شده در S4
ایجاد فرهنگ نظم و انضباط کاری در بین کارکنان سازمان
تکامل حلقۀ پنجگانۀ 5S با اجرای S5 به عنوان قوای محرکۀ مراحل چهارگانۀ قبلی و به منظور استمرار در فعالیت های 5S
ایجاد فرهنگ آموزش و نگاه و نگرش سرمایه ای به آن در سازمان
به مشارکت گرفتن کلیۀ کارکنان در فعالیت های بهسازی منابع سازمان به منظور ایاد تفرک مشارکت در کارکنان
ایجاد فرهنگ سخت کوشی برای انجام کارها در بین کارکنا
ارتقاء فرهنگ نگهداری سازمان در وضعیت مطلوب به لحاظ کیفیت، آراستگی و ایمنی در بین کارکنان
بستر سازی آغاز حرکت بهره وری در سازمان