چالش ها و موانع خدمت رسانی

نویسنده: احمد حمزه لو

مقدمه: در بحث خدمت رساني، دو دسته نيرو به چشم مي خورند: دسته اول نيروهاي مثبت يا وادارنده و دسته دوم نيروهاي منفي يا بازدارنده. خواهشها، ميلها و نيازها را معمولاً به نيروهاي مثبت تعبير مي كنند، كه شخص را به سوي هدف يا وضعيت خاصي منجمله خدمت به ديگران سوق مي دهند. ترسها، نفرتها و خـودخواهي ها را نيز معمولاً نيروهاي منفي مي خوانند كه شخص را از حالت خاصي دور مي كنند؛ ميان اين نيروهاي مثبت و منفي تفاوتهاي زيادي به چشم مي خورد، اما هر دو نيرو در اين صفت با هم شريكند كه هر دو در ايجاد و برقراري رفتار آدمي موثرند.
ضمن اينكه، نيازها و هدفها همبسته اند و يكي بدون ديگري نمي تواند باشد. نمي توان گفت، كسي نياز به قدرت جويي دارد، بدون اينكه هدف معيني داشته باشد. بنابراين، نياز و هدف، يك واحـــد تجزيه نشدني را تشكيل مي دهند و نيازهاي شخصي همه فعاليتهاي رواني آدمي را رهبري مي كنند.
ادراكات، افكار و عادات شخص در عرصه اجتماع و در حوزه خدمت رساني، همه از نيازها و هدفهاي او تاثير مي پذيرند و نيازها و هدفهاي شخص نيز پيوسته تحت تاثير اين دو دسته نيرو در حال تغيير و تحول هستند.
خدمت رساني اجتماعي زمانــي تحقق مي يابد كه از مرحله خدمت رساني فردي گذر كرده باشيم. خدمت رساني فردي زماني اتفاق مي افتد كه بدان احساس نياز كنيم و براي اينكه نياز به آدميت و خوب بودن و خدمت كردن را در آدمها زنده كنيم، بازگشت به خويش، لازم است. ليكن يكسري عوامل تحت عنوان موانع و چالشهاي پيش رو با ماموريت بازدارندگي، در مسير شكوفايي طبيعت پاك آدمي و خودآگاهي اجتماعي تاريخي اش، ايفاي نقش مي كنند و به جاي خوب بودن، خواب بودن را ارمغان و ارزاني اش مي دارند و اين عوامل همانهايي است كه موضوع بررسي ماست.

چالشها و موانع خدمت رساني عبارتند از:
1 – ناكارايي سازمانها و نهادهاي رايج دولتي: شيوه معمول دولتها اين است كه براي انجام هروظيفه يا فعاليتي، سازماني و يا نهادي تعريف مي كنند و اين وظيفه را به آن سازمان و يا نهادها مي سپارند و بعد از مدتي، برآيند مشاهدات، عدم تحقق خواسته ها و عدم رضايت مردمي است.
علت عمده ناكارايي و غيراثربخشي سازمانها و نهادهايي اين چنين، عبارت است از ساختارهاي غلط، روشهاي غيراصولي، لوث مسئوليتها بنا به علت موازي كاري در اجتماع، محدوديت بودجه و منابع مالي، اختيارات ناكافي، عدم استفاده از نيروهاي متخصص و عدم وجود نظامات كنترلي لازم و… از همـــه مهمتر اينكه هنوز فرهنگ مشتري مداري در سازمانها و نهادهاي دولتي ما چندان جا نيفتاده است. معمولاً احساس سازماني در اينگونه سازمانها و موسسات اين است كه آنها براي خود و در بهترين حالت براي مقام مافوقيعنـــي غالباً دولت كار مي كنند. هم از اين روست كه آنها از درون به بيرون نگاه مي كنند در حالي كه براي حصول اطمينان از اثربخشي، آنان مي بايستي از بيرون به درون نگاه كنند. يعني از چشم مردم و مشتري و يا در حقيقت كارفرماي واقعي خود، به قضاوت در خصوص عملكرد خود روي آورند.
2 – عدم وجود انگيزه كافي در مديران و مجريان راهبردهاي خدمت رساني: براي آنكه فرد به سطح بالايي از عملكرد در زمينه خدمت رساني برسد بايد تصميم بگيرد كه كار را انجام دهد (انگيزش) و بتواند كار را انجام دهد (توانايي) و مواد و وسايل مناسب انجام كار را در اختيار داشته باشد (آمادگي محيطي). عدم نبود هريك از اين زمينه ها به عملكرد لطمـه مي زند.
از مديري كه خود انگيزه كافي در جهت خدمت رساني ندارد، چه انتظاري در مورد ايجاد انگيزه در كاركنانش مي توان داشت؟
يكي ديگر از دلايل بي انگيزگي مديران و مسئولان در اين خصوص نيز، موضوع عزل و نصبهاي زودهنگام آنان است. مديراني كه آينده روشن و افق بلندمدتي در پيش روي خــود نمي بينند، غالباً كارنامه درخشاني هم ندارند.
براي خدمت رساني خوب و موثر، به روحيه بالا نياز داريم و براي ايجاد روحيه بالا در كاركنان و مسئولان، شناخت نيازهاي مادي و معنوي آنان و تلاش به منظور حل آن ضروري مي نمايد. از سوي ديگر، ايــــــن بي انگيزگي در برخي جاها نيز مي تواند به تشريفاتي گرديدن نحوه انجام كار بينجامد. كار تشريفاتي، يعني كاري عاري از محتوا يعني فرمايش لاجرم بلااثر.
پديده خدمت رساني تشريفاتي يعني ادامه كار با حداقل ها. يعني حداقل ميزاني از فعاليت و خدمت كه قابل پذيرش است و با آن مي توان در سازمان باقي ماند، بدون اينكه، كاري زمين مانده باشد.
3 – عدم انطباق سيستم هاي ارزيابي عملكرد با موضوع خدمت رساني: بدون شك ارزشيابي توانايي بالقوه كاركنان، كاري است بس دشوار و شايد هم، انجام آن، به طور مطلق، غيرممكن و محال باشد. مروري اجمالي بر عملكرد سازمانهاي مختلف، نشانگر و مويد اين قضيه است كه آدمي هنوز به ابزار و وسيله اي كه با آن بتواند اين توانائيها را دقيقاً اندازه گيري كند، دست نيافته است و اين در حالي است كه ارزشيابـي كننده ها نيز غالباً انسان هستند و بـــه واسطه خصوصيات انساني خويش، مملو از گرايشات ذهني و عواطف و احساسات و نظرات شخصي بوده كه نهايتاً در فرايند ارزشيابي گريز كامل از آنها ممكن نيست.
بسياري از علماي مديريت، برپايه همين استــــدلال ارزشيابي را از مشكل ترين و آسيب پذيرترين جنبه هاي مديريت دانسته اند.
اين اشتباه است كه ارزشيابيها براساس شكل و نه محتوا سنجيده مي شود و از آن اشتباه تر تلقي برخي از مديران از انجام ارزشيابي به عنوان يك رفع تكليف است و درنتيجه اين اشتباهات است كه فرصت تاثيرگذاري بر رفتار فرد، طي ارزيابي از دست مي رود.
همچنين، سيستم ارزشيابي عملكرد كاركنان و مسئولان بايد با مقاصد موردنظر مطابقت داشته باشد. اين اهداف در سازمانهاي مختلف به شكل قابل توجهي با هم تفاوت دارند.
يكي از ايراداتي كه در گذشته بـــــر سيستم هاي ارزشيابي عملكرد گرفته مي شد، اين بود كه مي كوشيدند با يك وسيله به چندين هدف نائل شوند. يعني يك روش ارزشيابي كه براي منظوري خاص از اعتبار كافي برخوردار بود، براي مقاصد وسيعي همچون ترفيعات، انتصابات، برنامه هاي آموزشي و حتي كاهش نيروي انساني به كار گرفته مي شد.
به نظر مي رسد سيستم هاي ارزشيابي عملكرد در سازمانها، انجام كار روزانه و رسانيدن سازمان به اهداف معيني را كانون توجه خود قرار داده و اين درحالي است كه اين اهداف از ديدگاه مخاطبان واقعي خود موردارزيابي قرار نمي گيرد.
آنچه كه امروز اتفاق مي افتد ارزيابيهاي درون سازماني براي اهداف برون سازماني است و اين موضوع شديداً نياز به اصلاح و بازنگري دارد.
هنوز پديده خدمت رساني و رضايت مردم از نحوه انجام كار، هدف اساسي ارزشيابيهاي سازماني قرار نگرفته و از آن اشتباه تر اينكه هنوز خدمت رساني به عنوان يك وظيفه و نه جوهر آدمي به شمار مي آيد.
سيستم هاي ارزيابي عملكرد فعلي، براساس متغيرهاي بازدهي به كار خود ادامــه مي دهند. بهترين مدير، مديري است كه فروش و يا درآمد بالاتري را كسب كرده باشد و اما متغيرهاي ميانجي يعني نگرش، اعتقادات، ادراكات و نارضايتي عمومي ناشي از اين شيوه عملكرد، متاسفانه مسكوت باقي مي ماند و به عنوان مشكلي بزرگ، فراروي مدير آينده، رخ مي نماياند.
ما براي غلبه بر اين مشكل، ناگزيريم به تعريف اهداف برون سازماني و ارزيابي عملكرد توسط عوامل و شاخصهاي برون سازماني بپردازيم.
4 – فرهنگ فردگرايي: ما از لحاظ تاريخچه و فرهنگ سازماني، به گونه اي غالب، فردگرا و فردمحور محسوب مي شويم. در مقام كارمند سازمان، مشكل افـــــراد بخصوصي را حل مي كنيم و در مقام مشتري و ارباب رجوع به جاي تبعيت از شيوه هاي عمومي، راه حلهاي انفرادي و سريع السيري را براي حل مشكلاتمان برمي گزينيم.
آنجـــا كه در مقام كارمند بدين نحو عمل مي كنيم، از نهادينه شــــــدن روحيه خدمت رساني جلوگيري و آنجا كه در مقام مشتري و ارباب رجوع روش دور زدن را اختيار مي كنيم، زمينه اصلاح و بهبود روشهاي عمومي خدمت رساني را از بين مي بريم.
براي خدمت رساني مي بايستي به مثابه انگشتان يك دست، چون يد واحده بود. مردم و يا شهروندان مي بايستي سازمانها را مأواي خود بدانند.
يعني جايي كه مشكلاتشان به سادگي و بـــــدون گذر از پيچ و خمهاي بزرگ و صعب العبـــــور اداري و بوروكراتيك حل مي گردد و سازمانها نيز بايستي شهروندان را كساني بدانند كه بايستي به آنان خدمت كردو نه به خدمت آنان رسيد.
روحيه فردگرايي در صحنه اجتماع، به تقابل شهروندان، مردم، ارباب رجوع و يا مشتري با سازمانها و نهادهاي رايج در جامعه خواهدانجاميد. هم از اين نظامات شورايي و مديريت مشاركتي و گروههاي حل مسئله و تيم هاي كاري و امثالهم به تدريج درحال شكل گيري و ايفاي نقش بوده كه لازم است بدان سرعت بخشيده شود.
5 – الگوهاي نامطلوب سازماني / اجتماعي: مديران و مسئولان، همچون والدين براي فرزندان، الگوهايي بلاترديد براي كاركنان خود هستند؛ مديراني كه ديرتر به سر كار مي آيند، مديراني كه زودتر از موعد به منزل مي روند، عدم جديت در كار، عدم صداقت و عدم شفافيت، پرداختهاي غيرعادلانه، تبعيض در استخدام، انتصاب، ترفيعات و… ترويج نظام جانبداري و اعطاي پاداش براساس خوش خدمتي و نه خدمت، ارجحيت منافع شخصي بر منافع اجتماعي و… همه موجبات پيدايي الگوهايي نامطلوب، از انگاره هاي مديريتــــي براي كاركنان سازمانها را فراهم مي آورند، چرا كه كاركنان بـــــه فراست درمي يابند كه براي موفقيت لازم است كه همانند مدير متبوعه خويش عمل كنند. ضمن اينكه در بهترين حالت ممكن، اين رويه ها و الگوها، كاركنان متعهد و دلسوز را به انزوا و از خودبيگانگي اجتماعي مي كشاند. يعني قهري پنهان.
اين موضوع در اجتماع نيز صدق مي كند، وجود مشاغلي كه با كمترين زحمت بيشترين درآمد را از آن خــود مي سازند، روحيه خدمت رساني را در كاركنان سازمانها و شهروندان جامعه نابود مي سازد.
6 – سيطره مفهوم تقابل در وضع مقررات و قوانين: براي تحقق خدمت رساني ازسوي سازمانها و نهادها به مردم و ارباب رجوع، وضع قوانين حمايتي ضروري مي نمايد. اين قوانين ضمن تكريم مردم، تكـــــريم مجريان را نيز مي بايستي متضمن گردند.
تكريم مردم از عهده كساني برمي آيد كه با كرامت شناخته شده، يعني خود طعم زندگي را چشيده باشند. بنابراين، در وضع قانـــــون، مي بايستي بر گسترش نظم تاكيد داشت و نه ايجاد محدوديتهاي غيرضروري. همچنين لازم است كـــه از وضع قوانين يك سويه و يك جانبه و واحد براي كليه آحاد، به نحوي كه پاسخگوي شرايط واقعي جامعه نباشد، خودداري كرد.
وضع قوانين بــــدون رعايت ضوابط پيش گفته، بر تقابل فرد و سازمان و تقابل دولت و ملت خواهدافزود.
نبايستي فراموش كرد كه هر قانوني لزوماً مي بايستي اجراي عدالت، امنيت، آزادي، نظم، آسايش و كرامت مردمي را جستجو كند، نه اينكه به واسطه عدم تطابق با فرهنگ موجود و يا ناهمخواني با شرايط كنوني و يا بنا به علت عدم تاثير در بهبود زندگي مردم، صرفاً محدودكننده و زاينده مشكلات و معضلات بيشتر براي شهروندان جامعه تلقي گردد.
اگر فرهنگ جامعه اي بنابه دلايل پيش گفته به سمت نقض قوانين موجود سوق پيدا كند، ما فاقد قدرت پيش بيني رفتارها و روحيات واحد درمورد خدمت رساني و درنتيجه شاهد بروز هرج و مرج در انگــــاره هاي اجتماعي خدمت رساني خواهيم بود.

منابع و مأخذ
1 – استال، گلن، اداره امور استخدامي، ترجمه منوچهر كوچك، انتشارات مركز آموزش مديريت دولتي، تهران، 1356.
2 – كونتز، هارولدواودانل، سيريل، اصول مديريت، ترجمه محمدعلي طوسي و ديگران، انتشارات مركز آموزش مديريت دولتي، جلد دوم، تهران 1370.
3 – مورهد، گريگور و كيكي گريفين، رفتار سازماني، ترجمه سيدمهدي الواني و غلامرضا معمارزاده، تهران، انتشارات مرواريد، 1374.
4 – كرچ، ديويد و كراچفيلد، ريچارد داس و اجرتون بلاكي، فرد در اجتماع، ترجمه محمود صناعي، تهران، موسسه روان شناسي دانشگاه تهران، 1354.
* تدبير