چرخه مديريت بهبود بهره‌وری در سازمان‌های توليدی

نویسنده: دكتر ايرج سلطاني

زيربناي استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري اين است كه كاركنان يك سازمان توليد فكر كنند. كمبود سازمانها در مقوله بهره وري ، پول، تجهيزات، مواد و امكانات مادي نيست بلكه كمبود اصلي توليد فكر است. سازمانهاي موفق و بهره ور علاوه بر نظم بوروكراتيك، تدابير خاصي براي استفاده از كليه ظرفيتهاي فكري و عملي كاركنان خود اتخاذ كرده اند. علي رغم اينكه اصولاً فعاليت دانشگران و كاركنان علمي و فكري فرمول پذير نيست سازمانهاي پيشرو در بهره وري به تدريج به مكانيسم و شيوه هاي رهبري و زمينه هاي مناسب فرهنگي براي هم‌افزايي تلاشها و انديشه هاي كاركنان علمي دست يافته اند و موفق شده اند از افكار و ابتكارات و دانش آفريني سازمانها و توسعه فكري اين كاركنان بهره بيشتري ببرند. مديريت موثر نيروي كار دانشگر و دانشمند نيازمند تدابيري است كه حاصل آن توسعه كيفي و كمي ظرفيت دانش اندوزي، استفاده كارساز از دانش و توسعه دانش در سطح ملي و سازماني است(4).
در صورت مديريت برفكر و دانش كاركنان سازمان، بهره وري در انديشه حاصل خواهد شد. مديريت بردانش و انديشه عبارت از مديريت دانش سازمان كه مي تواند گستره اي از ويژگيهاي عملكرد سازماني را بهبود بخشد. فكر و دانش عاملي بنيادي است كه كاربرد موفق آن، سازمانها را ياري مي كند تا خدمات و كالاهايي بديع ارائه دهند. اين منبع عظيم دانش، بسياري از گونه هاي مختلف فرايندهاي سازماني بهترين عملكردها، جلب اعتماد مشتري، نظامهاي اطلاعات مديريت، فرهنگ و هنجارها را دربر مي گيرد(5). به طور كلي بهره وري در انديشه با مكانيســــم‌ هاي زير به استقرار چرخه بهبود مديريت بهره وري كمك مي كند:
! نظام پيشنهادات فكرآفرين؛! نظامQ.C كارآفرين؛ ! نظامT.Q.M بهره ور.

يكي از روشهاي استقرار چرخه بهبود مديريت بهره وري اين است كه صرفه جويي در همه سازمان به عنوان يك اصل مورد توجه قرار گيرد. دستيابي به بهره وري مستمر از طريق صرفه جويي، باشعار حاصل نمي شود بلكه در اين راستا بايستي ساختارهاي مناسبي طراحي كرد. معمولاً صرفه جويي از طريق دو مكانيسم ساختـــارسازي و تشويق در سازمان نهادي مي شود.

روشهاي تجربه شده براي نهادي كردن صرفه جويي در يكي از سازمانهاي بزرگ صنعتي را مي توان به صورت زير خلاصه كرد:
ساختاري كردن صرفه جويي در مصرف انرژي از طريق دخيل كردن ميزان مصرف در پاداش توليد؛
برقراري رابطه بين خوب مصرف كردن و پاداش؛
برقراري رابطه بين كيفيت استفاده از مواد و پاداش؛
پرداخت مستقيم مبلغي از صرفه جويي هاي انجام شده انرژي به كاركنان؛
تشويق كتبي كاركناني كه ستاره صرفه جويي هستند.
براي استقرار چرخه بهبود مستمر بـــــهره‌وري از طريق صرفه جويي لازم است زمينه براي ساختارسازي فراهم شود.
3 – طراحي نظامهاي بهره ور:

براي استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري در كنار كارهاي فرهنگي و فرهنگ سازي بايد ساختارهاي مناسب و علمي طراحي و اجرا كرد. بعضاً مشاهده مي شود كه در سازمانها افراد زيادي هستند كه داوطلب توليد بهره وري هستند ولي ساختار مناسبي وجود ندارد كه از فكر، توان، استعداد و دلسوزي آنها به شكل معقول و منطقي استفاده شود. براين اساس، سازمانها بايستي به فكر طراحي ساز و كارهاي بهره ور باشند. به طور كلي دونوع از ساختارهاي بهره ور كه در عمل در يكي از سازمانهاي صنعتي تجربه شده را مي توان به شرح زير بيان كرد:
طراحي نظام نگهداري و تعميرات فراگير(TOTAL PROCUCTIVE MAINTENANCE= T.P.M)
نظامTPM يكي از ساختارهايي است كه در سازمانهاي توليدي و صنعتي بهره وري را در عمل ارتقا مي دهد. هدف از به كارگيري فرايند TPM عبارت از توانمندساختن همه كاركنان جهت به حداكثررساندن كارآيي عمليات نگهداري و تعميرات بهره ور جامع است. استفاده از اين نـظام، كانوني را فراهم مي آورد تا مشاركت كنندگان يا اعضاء بتوانند توانمنديها، قابليتها، دانش و تجربه خويش را ابــرازكنند. از طريق نت بهره ور جامع، همه مي كوشند تا سازمانشان بهترين سازمان در زمينه خود باشد. اين به نوبه خود موجب رشد توليد، ارتقاي كيفيت براي مشتري و هزينه كمتر براي توليدكننده مي گردد(6). به طور كلي TPM به طرق زير به استقرار چرخـــه بهبـود بهره وري كمك مي كند:

– به حداكثررساندن ميزان اثربخشي تجهيزات؛
– ايجاد يك سيستم كارآيي نگهداري و تعميرات؛
– ايجاد فرصت و شرايط مناسب براي همكاري كليه بخشهاي بهره برداري(7).
پياده سازي نظام مديريت كيفيت فراگير(TOTAL QUALITY MANAGEMENT = TQM)
نظامTQM يك ساختار بهره ور است و اين به خاطر اين است كه در مديريت كيفيت فراگير به‌جاي اينكه مسئوليت افزايش كيفيـــت و بهره وري فقط به دوش يك واحد خاصي در سازمان باشد برعهده مديران ارشد سازمان قرار مي گيرد. مديريت كيفيت فراگير فقط به محصول برنمي گردد و يك ديدگاه جامع نسبت به سازمان و محصول دارد و تمام فعاليتها و فرآيندها و جزئيات كار را در بردارد. به طور كلي پياده سازي نظامTQM در ابعاد زير به‌استقرار چرخه بهبود مديريت بهره وري كمك مي كند:
– خوشحال كردن مشتري؛
– منطقي ساختن قيمتها؛
– مشاركت همگاني؛
– سازگاري با محصولات؛
– استقرار استراتژي بهبود دائمي(8).
4 – استقرار نظام تحقيقات بهره وري:

بهبود بهره وري بدون تحقيقات اصلاً معني ندارد. براي استقرار چرخه بهبود بهره وري لازم است ذهنيت و مولفه هاي درگير بهره وري دائماً مورد تحقيق علمي قرار گرفته و راهكارهاي علمي به كار گرفته شود. بااستقرار نظام تحقيقات بهره وري اهداف زير تحقق مي يابد:

– محصولات جديدي براي واحدهاي توليدي طراحي مي شود؛
– كيفيت توليدات ارتقا مي يابد؛
– هزينه هاي توليد با نوآوري به شدت كاهش مي يابد؛
– مصرف انرژي بهينه مي شود؛
– ضايعات توليدي كاهش مي يابد(9).
هر مرحله از چرخه بهبود بهره وري نيازمند تحقيق است؛ در مرحله اندازه گيري بهره وري نياز به تدوين شاخص و ابزار اندازه گيري است كه در اين راستا با درنظرگرفتن شرايط، محيط، نياز مشتريان و تحولات دائماً بايستي شاخصهاي جديد طراحي گردند كه اين امر از طريق تحقيق حاصل مي شود.
تحليل وضعيت بهره وري از تحقيق تفكيك ناپذير است. هرنوع تحليل و بررسي نيازمند كارهاي تحقيقي جامعي است كه بتوان برمبناي نتايج تصميم گيري عقلايي انجام داد.
براي تدوين برنامه بهبود بهره وري نياز است كه مولفه هاي تاثيرگذار و مولفه هاي كليدي شناسايي و از آنها استفاده گردد كه اين امر باز با تحقيق و پژوهش حاصل مي گردد.
پس از اجراي برنامه هاي بهبود از طريق كارهاي تحقيقي مي توان از تجارب و نتايج به دست آمده در روند بهبود آينده استفاده كرد. بنابراين، بهبود بهره وري بدون تحقيق كار سخت و مشكلي خواهد بود.
5 – توسعه منابع انساني:

توسعه منابع انساني در هر كار سازماني كارساز خواهد بود. زماني كه كاركنان سازمان از بالندگي لازم برخوردار باشند، بهره وري بهبود مي يابد. در فرآيند توسعه منابع انساني، كاركنان سازمان به مجموعه اي از كيفيتها مجهز مي شوند كه اين كيفيتها موجب جامع نگري و تعادل مي گردد. يكي از شاخصهاي انسان توسعه يافته سازماني، بهره ور عمل كردن آنهاست و اين بدين معنا است كه توسعه يافتگي در تخصصي عمل كردن نيست بلكه در اين است كه فرد از تخصص خود به شكل بهره ور در سازمان استفاده كند.

بهره ور عمل كردن امر اكتسابي است يعني كاركنان يك سازمان بايستي ياد بگيرند كه چگونه عمل كنند كه بهره ور باشد. به طور كلي، توسعه منابع انساني از طرق زير به استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري كمك مي كند:

كاركنان با فلســـفه و ماموريت سازمان آشنا مي شوند؛
كاركنان با كمي كردن كار آشنا خواهند شد؛
شيوه حل مسئله را ياد مي گيرند؛
كاربرد تكنيك هاي بهره ور را مي آموزند؛
از فناوري اطلاعات در بهبود بهره وري كمك مي گيرند.
6 – استقرار نظام مديريت عملكرد:

مديريت عملكرد با نگرش جامع به عملكرد بهره وري سازمان همواره تصوير روشني از بهره وري سازمان به دست مي دهد.
زماني كه بر فرآيند و عملكرد سازمان مديريت شود بهره وري و بهينه سازي آن تضمين مي گردد. به طور كلي استقرار مديريت عملكرد در ابعاد زير به بهبود چرخه مديريت بهره وري كمك خواهد كرد:
– در منابع انسانــي اصلاحات و بهبود ايجاد مي كنند؛
– اهداف فردي و اهداف بهره وري سازماني را يكي مي كنند؛
– زمينه اصلاحات ساختار در بهره وري را فراهم مي سازند؛
– فرآيند مسئله يابي مناسب در بهره وري در سازمان حاكم مي شود؛
– از طريق تفاوت قائل شدن به افراد بهره ور و غيربهره ور انگيزه توليد مي كند؛
– در بهره وري سازماني ايجاد سينرژي مي كند؛
– باورهاي جديد نسبت به بهره وري سازماني مطرح مي سازد.
نتيجه گيري
استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري نيازمند عزم جدي بوده و در اين راستا بايستي سازوكارهاي عملياتي طراحي كرد و آنها را به كار گرفت.
قبل از طراحي سازوكارها، آسيب شناسي وضعيت بهره وري سازمانها، موجب مي شود كه سازوكارهاي عملياتي متناسب با شرايط سازمانها طراحي گردد و براي بهبود بهره وري در سازمانها مي توان از راهكارهاي عملي تجربه شده نظير نهادي كردن بهره وري در انديشه، نهادي كردن صرفه جويي، طراحي ساختارهاي بهره ور، توسعه منابع انساني، طراحي نظام تحقيقات بهره وري و استقرار مديريت عملكرد كمك گرفت.

منابع و ماخذ
1 – هشتميـــن همايش ملي بهره وري، افزايش بهره وري گامهاي كوتاه اما استوار، مجله تدبير، شماره 112، تيرماه 80، ص 85.
2 – بابك، علوي، ارزشهاي فرهنگي و جهت گيري‌هاي كاركنان، مجله تدبير، شماره 118، آذرماه 80، ص 61.
3 – هال پي گريگرسون و جي استيوارت بلاك، حضور رهبران در عرصه هاي جهاني، ترجمه صابر مقدمي. مجله تدبير، شماره 116، سال 80، ص 28.
4 – عليرضا، فريدونيان و ليلا يوسفي، راهبري و مديريت نيروهاي دانشگر، مجله تدبير، شماره 119، دي ماه 80، ص 22.
5 – مهرداد، آذري، مديريت دانش، عملكردها و چالشها، مجله تدبير، شماره 114، مهر 80، ص 47.
6 – ديويد، هاچينز، نت بهره ور جامع، جزوه منتشر نشده، شركت فولاد مباركه، آموزش و توسعه منابع انساني، ص 3.
7 – ايرج، سلطاني، بنيادهاي مشاركت در نظام مديريت و تصميم گيري، مجله تدبير، شماره 107، آبان 79، ص 31.
8 – ايرج، سلطاني، دستاوردهاي فرهنگي مديريت كيفيت فراگير، مجله تدبير، شماره 112، خرداد 80، ص 51.
9 – الهيار، داغبندان، منوچهر، صوفي، ارزيابي عملكرد واحدهاي تحقيق و توسعه در چارچوب اهداف استقرار آنها در بخش صنعت، مجموعـــه مقالات سومين همايش بين المللي مراكز تحقيق و توسعه صنايع و معادن، 1380، ص 281.
*ايرج سلطاني دكتري مديريت آموزشي، مدرس دانشگاه و مديرتحقيقات نيروي انساني شركت فولاد مباركه

*این مقاله درماهنامه تدبیر به چاپ رسیده است.

In economics, productivity is the amount of output created (in terms of goods produced or services rendered) per unit input used. For instance, labor productivity is typically measured as output per worker or output per labor-hour.

Production, however, is the act of making things; in particular the act of making products that will be traded or sold commercially. Production decisions concentrate on what goods to produce, how to produce them, the costs of producing them, and optimizing the mix of resource inputs used in their production.

Productivity and production management is the art of conducting and directing, through the application of frameworks and techniques, all aspects and operations of developing, creating, and innovating products.

Productivity and production management’s ultimate goal is the efficient consumption and allocation of resource inputs to maximize the quality and quantity of goods produced or services rendered.

To improve productivity and production management, organizations should use forecasts on demand to preordain production plans. Through it, miscalculations could be sidestepped. Businesses that produce to order would be able to supervise the backlog of unfilled orders, while those that produce to stock would be enabled to observe and control the level of inventory. Forecasting capabilities could be enhanced by way of incorporating excellent information technology.

Another tool for enhancement is standardization—a necessary foundation on which innovations can be focused. Standardizing methods can be implemented by prognosticating revolution on product and on process. These involve methodologies such as process reengineering and major product redesign, both requiring process automation. Some enterprises choose to do small upgrading at a time to minimize the cost of these processes.

Another way to improve productivity and production management is keeping managers vigilant of the factors that constitute problems regarding quality, cost and time in the production area. The most popular approaches are lean manufacturing and workplace improvement. Both approaches encourage worker and management collaboration emanating mutual respect; and straightforward and transparent improvement methodologies.

Lean marketing is the methodical extermination of wastes that are the root of productivity and production incompetence and slow advancements. These wastes may include: overproduction; inaccurate inventory; slow-paced transportation; product defects; and unnecessary processes.

Workplace improvement involves activities such as developing good relationships circling around the workers, management, suppliers and consumers; acquiring proper and state-of-the-art technology; empowering workers to make improvements; improving production scheduling, quality assurance, inventory, manufacturing methods and efficiency control; and conserving materials, energy and time.

To gain productivity and production management advantage, the aforementioned can be organizationally applied. If not, researching on ways on developing this field could be conducted. One point is vital: total restructuring of productivity and production ways is harder than maintaining good and tested practices.