چكيده:
در اين مقاله، من ديدگاه ويژه‌اي به فن‌آفرين، يعني يک دانشمند يا مهندس اتخاذ مي کنم؛ فردي که کسب وکار مخاطره آميز جديدي را براي تجاري کردن فناوري‌اش طراحي مي کند. هدف، معرفي موضوع ها و گزينه‌هايياست که در فرايند طراحي يک شرکت رايج‌اند و بر روي رشد شرکت تأثير فزاينده اي دارند. در اين مقاله، قوانين طراحي براي شرکت هاي فناورانه (Technological Firms) ارائه مي شود: چگونه درباره مرتبط ترين هدفهاي طراحي تصميم بگيريم، و چگونه از راه انتخاب ابزارهاي مناسب، به نتايج دست بيابيم؟ به منظور دستيابي به اين نتيجه از بينش و شناخت حاصل ازنظامهاي گوناگون دانشگاهي، به ويژه کارآفريني، نظريه مديريت راهبردي، نظريه سازماني و مديريت عمليات استفاده مي شود. مقاله، فن آفرينها را افراد حرفه اي مي نامد که قادرند عدم اطمينان هاي مربوط به طراحي شرکتهاي فناورانه را، مديريت کنند.
1. طراحي شرکتهاي فناوري، انگيزه اي براي يک حرفه
شرکت چيست؟
تعريف قانوني و کاري اصطلاح شرکت، ازکاربرد واژه انگليسي محاوره اي و نيز بيشتر زبانهاي اروپايي متفاوت است. از اين رو، شرکت از لحاظ قانوني(از زمان ناپلئون) نامي تعريف مي شود- که فقط – تحت آن نام، يک فروشنده، کسب و کارش را اداره كرده، در بازار کار مي کند و مي تواند اقامه دعوي و شکايت کند يا از جنبه‌هاي ديگر، متعهد و مديون شناخته شود. نام شرکت بايد نيازمندي هاي ويژه‌اي را تأمين کند. بايد حقيقي بوده، گمراه کننده نباشد. نام شرکت بايد منحصر به فرد باشد، تا ازشرکتهاي ديگرشناسايي شود و استانداردهاي تماميت و يکپارچگي را تأمين کند. نخستين گزينه طراحي خلاق در طراحي يک شرکت فناورانه، نامگذاري آن است. در انگليسي محاوره‌اي، اصطلاح شرکت، کل شرکت (نام، موجوديت قانوني و سازمانش) را شامل مي شود. ما گستره اين تعريف محاوره اي را، که درراستاي هدفهاي حوزه مديريت تکنولوژي است و ابزارهايي براي تبديل تکنولوژي به محصول فراهم مي آورد، و سپس محصولها را در بازارها به پول تبديل مي کند و در نهايت بازده مالي براي کوشش‌هاي تقبل شده کسب مي کند، بيان مي کنيم. بنابراين، شرکتها به عنوان سيستم‌هاي پيچيده اي طرح مي شوند که حوزه هاي متعددي را پوشش مي دهند. دومين گزينه مهم طراحي براي شرکتهاي فناوري، موجوديت قانوني آنها است. شرکتهاي سهامي، مانند هر فردي مي توانند دربازار، طرفهاي يک قرارداد باشند، بنابراين از راه سيستم قضايي ثبت و تاسيس شوند. قانون شرکت سهامي، يک گونه از گونه‌هاي قانوني عرضه مي کند که تا اندازه اي(در مورد مسئوليت محدود) يا کاملأ ( درمورد شرکتهاي سهامي) از افرادي که آن را به وجود آورده اند يا مالک آن هستند، مستقل است. شرکتهاي غير سهامي، به نقشهاي افرادي توجه دارند که تحت نام شرکتي فعاليت مي کنند، ازجمله: قدرت تصميم گيري شان، مسئوليت ها، سهم ريسکي که بايد تقبل کنند، سهمي ازمنافع و پاداشهايي که دريافت مي کنند. اما، اساس و مبناي راهنماي طراحي يک شرکت فنآوري ، بايد همواره رشد فعاليتهايش باشد.
2. چه کسي شرکتهاي فناوري را طراحي مي کند؟
در اينجا مفيد است که بين سه نقش، تمايز قائل شوم. به آنهايي که يک شرکت را راه اندازي كرده، تشکيل مي دهند، کارآفرين، يا با تاکيد بر مشخصات راه اندازي شرکتهاي فني، فن آفرين گفته مي‌شود. فن‌آفرين، اغلب عوامل ديگري ازجمله مشتريان، تأمين کنندگان، خبرگان کليدي، يا سرمايه گذاران را به عنوان سهامدار در يک کوشش مشترک درگير مي سازد که هر يك به شرکت فناورانه کمک مي کنند و در ريسک و مخاطره‌ها، مسئوليت پذيري، منابع و- در صورت موفقيت- پاداشهاي شرکت سهيم مي شوند. بعد ازراه اندازي و تشکيل شرکت، اداره آن را به مديران مي سپارند. تخصيص و تخصيص مجدد اين سه نقش، يک کوشش مستمر طراحي کارآفريني براي يک شرکت فناورانه است. فن‌آفرين و مديريت به اتفاق همديگر براي طراحي کسب وکار شرکت فناورانه به عنوان يک موجوديت اقتصادي مسئول هستند که حداکثرسازي نتايج و بازده کوششها و سرمايه هاي مصرف شده را هدف قرار مي‌دهند. براي تحقق اين هدف، مدلهاي کسب و کار بايد طراحي شوند که رفتار شرکتها را در بازار تعريف مي کنند. استراتژي هاي کسب و کار، مانند ورود به بازارها يا خروج از بازارها را مي‌پذيرند، نيازها را جرح و تعديل مي کنند، و با ساير شرکتها در بازار، رقابت يا همکاري مي‌کنند.
شرکتها با مفهوم سازمان عجين شده است. سازمان ها، ساختار هماهنگ شده پايدار و پايا هستند. طراحي شرکتهاي فني، طراحي سازمان را به عنوان گزينشي درباره چگونگي تعريف وظايف، و اين که کدام قوانين برهماهنگي شان حاکم است، ايجاب مي کند.
وظايف طراحي سازمان، از وظايف طراحي کسب وکار و فني بسيار متفاوت است، زيرا طراحي سازماني، طراحي اجتماعي و رهبري، برانگيختن افراد براي پيوستن به گروه، پذيرفتن رفتار تيمي، به کاربردن سعي و کوششها براي رسيدن به هدفهاي مشترک را ايجاب مي کنند. همه ابعاد يک سازمان با همديگر ارتباط دارند و به موقعيت خاصي، که يک شرکت فناورانه در آن فعاليت مي کند، وابسته بسيار هستند. براي مثال، يک دانشجوي علوم، يک فناوري را در دانشگاه توسعه مي دهد، سپس شرکتي را با هدف توسعه و تجاري کردن محصولاتش راه اندازي مي کند. او، خودش کارآفرين، سهامدار و مدير است. با کسب موفقيت اوليه، افرادي را استخدام كرده، به آنها مشاغلي واگذارمي کند، که با سرپرستي کارکنان، به انجام وظايف مديريتي مي پردازد. با رشد سازمان، او تصميم مي گيرد که مديريت را به فرد ديگري واگذار كرده، بر روي توسعه محصول تمرکز كند. پس با واگذاري نقش مديريت به فردي ديگر، او فقط مالک و سهامدار باقي مي ماند.
3. منطق طراحي شرکتهاي فناورانه- ابزارها و هدفها
ديدگاه اقتصادي
نظريه اقتصادي، يک نظريه ساده است که بر اساس آن، شرکتها به عنوان سيستم‌هاي بسته الگو مي شوند که بيشترين رانتهاي ممکن يا حداکثر سود را دنبال مي کنند. با ملاحظه اين نتيجه، يک شرکت فناوري، از لحاظ اقتصادي، ازهرنوع شرکت ديگري متفاوت نيست. دانشمندان و مهندسان، خودشان را به ارزشهاي اخلاقي بهبود رفاه انسان از راه فناوري مقيد و ملزم مي‌سازند. بنابراين شرکتهاي فناوري و تيمهاي مديريت شان اغلب با يک تضاد منافع دروني طولاني مدت زندگي مي کنند؛ تضادي که بين بخش فني، انتفاعي، ارزشي وجود دارد. به همين ترتيب، با حرکت از علم و تکنولوژي به سمت مديريت کسب و کار، هرمهندس يا دانشمند، شخصاً، انطباق و سازگاري با دو دنيا ازارزشهاي بسيار متفاوت را تجربه مي کند. پس هدف اقتصادي مهم طراحي شرکت ها، حداکثر سازي سود، دربلند مدت است.
در محدوده مديريت يک شرکت، نقش برنامه ريزي راهبردي، برنامه ريزي براي موفقيت است، يا به زبان اقتصادي، دستيابي به رانتهاي بيش از اندازه متوسط است،. معني سنتي برنامه ريزي راهبردي، تعيين موقعيت يک شرکت در يک صنعت است که فشار رقابتي پايين به آن امکان خواهد داد که سودآورباشد. بنابراين، يک گزينه مهم طراحي، انتخاب صنعتي است که شرکت در آن رقابت مي کند. صنايع از لحاظ سودآوري ذاتي شان متفاوت هستند و همه صنايع براي سودآوري پايدار يک شرکت، فرصتهاي برابر فراهم نمي کنند. بنابراين طراحي راهبردي يک شرکت فناوري نه فقط از فهم و شناخت نسبت به فناورانه رشد مي کند، بلکه به همان اندازه، از فهم و شناخت ژرف نسبت به قوانين رقابت رشد مي کند که جذابيت يک صنعت را معين مي‌سازد.
وظيفه طراحي سازماني، توسعه و اجراي يک ساختار کارآمد و کارا براي سازگار کردن شرکت با نيازهاي صنعت است. بنابراين، قانون طراحي نظريه اقتضايي سازمان(گالبرايت، 1973) اين است که هر چه شرکت با نيازصنعت هماهنگ‌تر شود، کارکردش افزايش خواهد يافت. نقش مديريت، حفظ يک فرايند طراحي مستمر براي حفظ و يا بهبود اين هماهنگي است. بنابراين طراحي اساس سازمان با مرحله تحليل وظيفه، براي فهم و تعيين فعاليتهاي اقتصادي لازم براي واکنش نشان دادن به موقعيت درمحيط رقابتي شروع مي شود. دومين مرحله در فرايند طراحي سازماني، گروه بندي و تلفيق وظايف تخصصي به منظور ايجاد هماهنگي بين آنها است. طراح سازماني، وسائل متعددي براي رسيدن به هماهنگي از راه ساختارمند کردن سازمان، در اختيار دارد. اين ابزارها درپنج مقوله کلي: سرپرستي مستقيم، استاندارد کردن فرايندهاي کار، استاندارد کردن مهارتها و توسعه آموزش حرفه اي، استاندارد کردن خروجي، تعديل و اصلاح متقابل قرار مي‌گيرند.
از بحث بالا مي توان دريافت که طراحي سازماني، يک فرايند بهينه سازي چند معياره است که دست سازمان را براي انتخاب بين گزينه هاي طراحي بازمي‌گذارد. نتيجه رسمي طراحي سازماني، نمودار سازماني است، که ساختار يک سازمان را به عنوان واحدها و قسمت هايي تشريح مي کند که در يک سلسله مراتب مرتب مي شوند.
4. شرکتهاي فناورانه در حوزه فناوري هستند
عنوان شرکتهاي فناورانه نشان مي دهد که اين مقاله با طراحي شرکتهايي سروکار دارد که خاص هستند، بدين علت که آنها فناوري ارتباط راهبردي را دربرمي‌گيرند. بنابراين فن‌آفرين مي تواند به ويژه از پذيرش يک رويکرد منبع مدار، نسبت به شرکت بهره مند شود. اين رويکرد به درون سازمان براي منابع برتري رقابتي پايدار مي نگرد. رويکرد منبع مدارمکمل رويکرد برون نگراست، نه مخالف و در تقابل با آن. رويکرد منبع مدار تصديق مي‌کند که ساختار دروني يک شرکت مي‌تواند ارزشمند و نادر، يا حتي منحصر به فرد و بي نظير باشد. بدين علت که آن، نتيجه کوشش گسترده طراحي است. منابع در مفهوم اقتصادي شامل همه دارايي ها، قابليتها، فرايندهاي سازماني، ويژگيها و مشخصات شرکت، اطلاعات، دانش، و … است که تحت کنترل يک شرکت هستند که شرکت را به طراحي و اجراي استراتژي‌هايي قادر مي سازند که اثربخشي و کارايي را بهبود مي دهند. روشن است که منابع ساده اي مانند: ماشين آلات يا برنامه‌هاي کامپيوتري، منابع راهبردي نيستند، بدين علت که آنها نادر نيستند زيرا رقبا مي‌توانند آنها را بخرند. بدين‌گونه آنها نمي توانند يک منبع برتري رقابتي پايدارباشند. اين عامل، براهميت طراحي شرکتهاي فناوري مي‌افزايد، که منابع منحصر به فرد و راهبردي مي توانند فقط منابعي باشند که طراحي مي شوند و درون شرکت ساخته مي شوند.
قابليتهاي سازماني يا شايستگي هاي بنيادين نمونه هايي از منابع چسبناکي هستند که نمي توانندبه سهولت از يک شرکت به شرکت ديگري انتقال يابند. قابليتها مستلزم الگوهاي پيچيده هماهنگي بين افراد و ساير منابع هستند. تکميل چنين هماهنگي، نيازمند يادگيري از راه تکرار است. يادگيري تجربه مدار از راه تکرار پي در پي و فراوان فعاليت هاي مشابه به منظور ساختن رويه هاي روزمره سازمان (از طريق به كارگيري دانش سازمان براي حل مسائل به وجود آمده) زمانبر است. به عبارت ديگر، نه فقط ساختارهاي رسمي، بلکه همه الگوهاي تصميم گيري و حل مسئله، تابع کوشش هاي طراحي شرکتهاي فناورانه هستند. تمايزهاي بين شرکتها را مي‌توان از تصور شرکتهاي فناورانه به عنوان مجموعه اي از منابع دريافت که به گونه‌اي نامتجانس در بين شرکتها توزيع شده، به گونه اي متفاوت توسط هر شرکت تلفيق و ترکيب مي شوند.چنين تفاوتها و تمايزها در طي زمان حفظ مي شوند و مي‌توانند منابع برتري رقابتي پايدار باشند، که با تحليل بروني صنعت فهميده نمي‌شوند.
5. زمان بندي و انعطاف پذيري طراحي
از آنچه تاکنون گفته ام، آشکار است که شرکتهاي فناورانه، با مسئله هميشگي زمان بندي روبه‌رو هستند. منابع منحصر به فرد، فناوري و قابليتها بايد درون شرکت طراحي شوند، که ده سال يا بيشتر طول مي‌کشد. بنابراين، شايستگي بنيادين مي‌تواند به سهولت به انعطاف ناپذيري هاي بنيادين تبديل شوند. زماني که سازگاري سريع شرکت براي حفظ تناسب رضايت مندانه با نيازهاي در حال تغيير بازار غير ممکن باشد، چنين موقعيت هايي به عنوان رقابت بي قرار و ناآرام (hyper) يا محيط هاي رقابتي متلاطم تشريح مي شوند؛ جايي که تغييرها در محيط رقابتي، بر سرعت فرايند طراحي و طراحي مجدد در درون شرکت پيشي مي‌گيرد. در چنين شرايطي، طراحي روابط با ساير شرکتها وشبکه ها اهميت پيدا مي کنند و حوزه طراحي شرکت را توسعه مي دهند.
رويکرد شبکه اي به شرکت، يک ديدگاه جديد، اما سومين ديدگاه نسبت به طراحي شرکت است که به سرعت در حال توسعه است. شبکه ها مي توانند به گونه‌هاي بسياري مثل تجزيه شرکتهاي بزرگ موجود به صورت واحدهاي کاري مستقلتر، از راه واگذاري بخشهاي زيادي از توليد به ديگران در شکل قراردادهاي فرعي، و از راه اعطاي جواز طراحي مي‌شوند.
از ديدگاه هر شرکتي، سود اصلي همکاري در شبکه ها، اين است که آنها مي‌توانند بر روي يک مجموعه محدودي از فعاليتها، شايستگيهاي بنيادين يا تکنولوژي‌هايي تمرکز کنند و در آنها تخصص کسب کنند، در حالي که به فناوريها و منابع تکميلي شبکه ها دسترسي داشته باشند. به جاي طراحي مجدد شرکت در مواجهه با تغييرات بازار، شبکه به صورت يک گزينه براي آرايش دادن منابع، براي نيازهاي موقتي بازارعمل مي‌کند. بنابراين شبکه، انعطاف پذيري فراهم مي‌سازد، در حالي که از ثبات نسبي شرکت حفاظت مي‌کند.
وليکن، شبکه ها بدون هزينه نيستند. براي اهرم سازي شبکه ها، شرکتهاي فناوري نياز دارند که قابليت هاي تخصيص يافته به طراحي را توسعه دهند و روابط شبکه اي را، در کنار منابع استراژيک فني خودشان حفظ کنند. اين قابليت شامل قابليت اداره و مديريت سيستم هاي اطلاعاتي بين سازماني است، که مي تواند به طور بنيادين فرايندهاي کسب و کار دروني يک شرکت و الگوي ارتباطهاي شرکت را تغيير دهد.
خوشه ها، شبکه هايي هستند که شايستگي هاي فناوري خاص را توسعه مي دهند و در مجاورت جغرافيايي يک منطقه واقع مي شوند. مشهورترين نمونه‌ها از خوشه ها عبارتند از: دره سيليکون و بوستون در آمريكا و کمبريج و مونيخ در اروپا.
6. شرکت هاي فناورانه و نوآوري: يک ديدگاه طراحي تکاملي
تاکنون شرکت به عنوان يک نهاد داراي نام، هويت قانوني و يک سازمان نشان داده شد. بنابراين، مرز شرکت – اينكه در درون شرکت چيست و چه چيزي در بيرون شرکت باقي مي ماند- يک مفهوم اساسي درهر سه ديدگاه ارائه شده، تاکنون است. در ديدگاه برون نگر، طراحي دروني شرکت از نيازمندي هاي بروني تبعيت مي کند، در حالي که ديدگاه درون نگر، بيان مي کند که محيطهاي بروني مطلوب بر اساس ساختارهاي دروني موجود، جستجو و دنبال مي شوند و همچنين رويکرد شبکه اي بر روي تناسب روابط مرزي بين شرکتها تأکيد مي کند.
ديدگاه چهارم، ديدگاه تکاملي به تغييرو پيشرفت درطي زمان توجه مي کند و بنابراين مکمل سه ديدگاه استاتيک و ساکن است. براي مثال، وقتي منابع راهبردي به علت منسوخ و کهنه شدن يک فناوري، همچون گذشته ارزشمند نيستند، آنها مي‌توانند منبع ضعفها و انعطاف ناپذيري هايي بشوند که مانع توسعه و پيشرفت رقابتي بيشتر شرکت فناوري مي شوند. اين فرايند احتمالاً براي شرکتهاي فناوري رخ مي دهد بدين علت که آنها ماهيتا و ذاتي بايد نوآوري را بر انگيزانند که در نتيجه سبب کهنگي و مهجوريت فناوريها مي شوند. همزمان، تحقيق و نوآوري براي محصول جديد به يادگيري و پرورش شايستگي درون شرکت کمک مي کند. کسب شناخت، نسبت به طراحي شرکت، مسير توسعه خاص شرکت فناوري است. تيس و همکارانش (1997)، قابليت هاي پويا را به عنوان امور روزمره و کارهاي يکنواخت سازماني شناسايي كردند که مسيرهاي پيشرفت و توسعه و بنابراين کارکرد رقابتي شرکت را در بازارهاي درحال تغييرتعيين مي کند. قابليت هاي پويا مي توانند جريانهاي عادي يادگيري، نوآوري، توليد محصولات جديد يا فرايندهاي توليد باشند.
درديدگاه تکاملي، شرکتها، نه فقط به وسيله بازار يا صنعتي که موقعيت شان در آن تعيين مي شود، از همديگر متفاوتند، بلکه از لحاظ مراحل چرخه زندگي محصول که در آن تخصص پيدا مي کنند، متفاوت هستند. ميلز و اسنو (1978)، چهار نوع طراحي ثابت شرکت را شناسايي کردند:
1. پيشگام و پيشرو که در تجربه و آزمايش اکتشافي و ابداع مفاهيم محصول جديد قوي است.
2. تحليل گر: تحليل گر در تحليل ايده هاي كوچك اما ابتکاري كه پتانسيل پذيرش انبوه در بازارها را دارند، قوي هستند.
3. بازاريابان به بازارها و کانالهاي توزيع موجود براي دسترسي به مشتريان دسترسي دارند.
4. مدافعان، قابليت هاي ويژه‌اي در معرفي فرايندهاي توليد بسيارمعتبر، با کيفيت بالا و مقرون به صرفه دارند.
اين مقاله، چهار منطق بديل طراحي و فرايندهاي طراحي مرتبط براي شرکتهاي فناورانه معرفي کرده است. اولاً، يک منطق برون نگرطرح مي کند که شرکت خودش را براي کسب بهترين کارکرد، با شرايط رقابتي بروني منطبق مي‌سازد. ثانياً، يک منطق درون نگر طرح مي کند که شرکت کاربستهايي را جستجو و دنبال مي کند که با شايستگي هاي درونيش بهتر سازگار مي شوند. منطق شبکه اي، نه فقط طراحي شرکتها را طرح مي كند، بلکه روابطش را نيز با ساير شرکتها مطرح مي سازد. و بالاخره منطق تکاملي، نه فقط طراحي ساختارهاي استاتيک و ساکن شرکت را مطرح مي‌سازد، بلکه مسيرهاي توسعه و پيشرفت آن را در طي زمان بيان مي کند. اين منطق هاي طراحي، مکمل هم هستند؛ نه گزينه هايي براي انتخاب شدن. بدين معنا که هر کدام از آنها با دانش و شناخت هاي مهم شان به طراحي يک شرکت فناورانه کمک مي کنند. طراحي هاي خوب و با ثبات به تأمين همزمان همه منطق هاي طراحي نيازخواهند داشت.
منبع:
Katzy, Bernard, R.(2006). «Design of Technological Firm, «Managing Technology and Innovation», Routledge Taylor & Francis group, p23-42.
تدبیر
