منو
الف) ويژگي‌هاي جمعيتي و وضعيت اشتغال منابع انساني
جمعيت ژاپن اکنون حدود 128 ميليون نفر برآورد مي‌شود. تراکم جمعيت در هر کيلومتر مربع 338 نفر است (اين نرخ در کشور ما 41 نفر است). افزايش جمعيت، بطور ناگهاني، پس از پايان جنگ جهاني دوم و بازگشت سربازان به خانه‌هاي خود اتفاق افتاد. پس از اين افزايش،در دهه‌هاي 80 و 90، ژاپن سياست کاهش مواليد را (در چارچوب سياست‌هاي جهاني سازي) در پيش گرفت. طبق اين سياست پيش‌بيني مي‌شد که جمعيت ژاپن در سال 2050 به 101 ميليون نفر کاهش يابد، ولي اکنون برآورد مي‌شود که در سال مورد نظر، جمعيت به پنجاه درصد ميزان کنوني برسد. افزايش جمعيت سالخورده در رده سني 65 سال و بالاتر (حدود 20درصد جمعيت)،افزايش تعداد بازنشستگان،کاهش نرخ تولد (حدود 25/1)، کاهش جمعيت جوان در رده سني 20 ساله (حدود يک پنجم جمعيت سالخورده)، پايين‌بودن نسبت کودکان زير 15 سال در مقايسه با ساير کشورهاي جهان، کمبود جمعيت آماده به کار در آينده،بحران‌هاي ناشي از پرداخت حقوق بازنشستگي و …،مازاد سرمايه‌گذاري انجام شده براي زيرساخت‌ها، تجرد بيش از 4 ميليون زن و مرد ژاپني و … از عوارض و مشکلات جمعيتي ژاپن است و کارشناسان مديريت منابع انساني را نگران کرده است. در سال‌هاي اخير، دولت سياست تشويق مردم به زاد وولد را در پيش گرفته است. پرداخت 250 هزار ين پاداش براي تولد هر بچه و تامين هزينه‌هاي دوران بارداري و زايمان و درمان، از جمله اين تشويق‌هاست که چندان هم موثر نبوده است.
درخصوص وضعيت اشتغال منابع انساني نيز آمار نشان مي‌دهد که 000/500/63 نفر از مردم به کار اشتغال دارند. اصلاحات ساختاري اخير در ژاپن نرخ اشتغال را افزايش داده است و نرخ بيکاري (که در دهه 90، دهه‌اي که از آن با عنوان دهه تباه شده ياد مي‌شود، به بالاترين ميزان خود رسيده بود) در سال 2006 به 5/4-4 درصد رسيده است.
فرصت‌هاي شغلي 4 سال اخير نيز، در رده‌هاي مختلف سني ميزان بيکاري را کاهش داده است. با اين تفاصيل، ويژگي‌هاي منابع انساني آماده به کار ژاپن در سال‌هاي اخير را مي‌توان بشرح زيرنشان داد:
جدول شماره1: ويژگي‌هاي منابع انساني آماده به کار ژاپن و نرخ اشتغال در چهار سال متوالي
ويژگي (تعداد به ميليون نفر)Source: Ministry of Internal Affairs & Communication, Japan, 2006
ژاپن در ميان کشورهاي پيشرفته فرانسه، آلمان، هلند، انگلستان، آمريکا و منطقه پولي يورو، پايين‌ترين نرخ بيکاري منابع انساني را دارد و بنحوي توانسته بر اين بحران غلبه کند. نظام بازنشستگي در ژاپن هم بر موازنه منابع انساني آن تأثيرگذار است. سن بازنشستگي در سال 1985، 55 و در سال 2001، 60 سال بوده که اکنون به 65 سال افزايش يافته است. امروزه تمايل فزاينده‌اي در شرکتها جهت استخدام مجدد منابع انساني از طريق قراردادهاي بعد از بازنشستگي (با دريافت حدود 75 درصد از کل دريافتي سال آخر خدمت) بوجود آمده است. علت اصلي اين اين امر نيز عدم تعادل در ساختار سني جمعيت شاغل است که نگراني‌هاي زيادي را ايجاد کرده است. بعنوان مثال، شرکت کاتاليست و مواد شيميايي ژاپن، اعلام کرده که ميانگين سني منابع انساني آن 1/41 سال است و بزودي تعداد زيادي از افراد به مرز بازنشستگي مي‌رسند. اين شرکت بشدت نگران کمبود منابع انساني در رده‌هاي مديريتي و نيروهاي حرفه‌اي (داراي مهارت، دانش و تجارب لازم) است و درصدد است تا حد امکان تجارب نسل قديمي‌تر را به جوانان شاغل در شرکت منتقل سازد. در بکارگيري مجدد بازنشستگان، افراد مستعد با خصوصيات زير مدنظر قرار مي‌گيرند: انگيزه‌هاي قوي و حيات بخش داشته باشند، دانش و مهارتهاي موردنياز را دارا باشند، در طول خدمت به سازمان وفاداري نشان داده باشند و ويژگي‌هاي شخصيتي آنها به نحوي باشد که به نظم ويکپارچگي موجود در شرکت کمک‌کند.
معمولاً انتظار مي‌رود که افراد بازنشسته در شروع مجدد کار خود، آموخته‌هاي خود رابه سايرمنابع انسانيمنتقلسازند، درواقعوظيفهاصليآنان بر اين مبناتعريفميشود.
ب) صنعت نفت (و ساير منابع انرژي)در ژاپن:
همانطور که در نمودارها ملاحظه مي‌شود، حقوق و مزاياي شرکت براي هر دو رده با هم تفاوت دارد. مزايايي چون حق عائله‌مندي (براساس تعداد خانوار), حق مسکن (براساس اينکه کارمند خانه‌دار يا مستقل باشد يا خير)، فوق‌العاده کار در شعب وابسته به شرکت در نقاط دوردست,فوق‌العاده اضافه‌کاري اداري, اضافه‌کاري روزهاي تعطيل, فوق‌العاده کار در شيفت شبانه (شب‌کار), پاداش‌هاي ويژه ( مانند حق تفاوت زمان، حق وظيفه، پاداش سال‌نو وانجام کارهاي فوق‌العاده در مواقع ضروري) نيز از جمله ديگر پرداخت‌هاي شرکت است. در موارد فوت هر يک از منابع انساني، به بازماندگان 35 ميليون ين و در موارد از کارافتادگي،35-3/1 ميليون ين (حسب ميزان از کارافتادگي) پرداخت مي‌شود.
“در شرکت JGC” نيز حقوق پايه منابع انساني براساس نتايج ارزيابي شايستگي و عملکرد تعيين مي‌شود. حقوق پايه ثابت نيست بلکه براساس نتايج ارزيابي ممکن است افزايش يا کاهش قابل توجهي يابد. نمودار شماره 4 نشان مي‌دهد که فردي که حقوق وي در سطح پايين بوده بدليل نتايج مطلوب عملکرد افزايش حقوق قابل توجهي داشته است. نمودار شماره 5 عکس اين مطلب است. ضمناً در مواردي که حقوق بالا بوده ولي نتيجه ارزيابي متوسط باشد هيچگونه افزايش جديدي در حقوق اعمال نمي‌شود. همچنين در مواردي که حقوق پايين بوده و ارزيابي متوسط باشد افزايش جديد حقوق در سطح متوسط صورت مي‌گيرد.
8-7- ساعات کار و مرخصي‌ها
در شرکتهاي نفتي ژاپن ثبت ساعات کار منابع انساني با دقت صورت مي‌پذيرد. اين امر البته با سيستم حضور و غياب در کشورهاي در حال توسعه تفاوت ماهوي دارد. در صنعت نفت ژاپن اين امر نه فقط براي اطمينان از حضور فيزيکي منابع انساني است، بلکه اهداف مهمي مانند مديريت پروژه (اندازه‌گيري پيشرفت آن)، کنترل هزينه‌هاي پروژه، تجزيه و تحليل بهره‌وري و… مد نظر قرار مي‌گيرد.
“شرکتJGC ” سيستم MH را راهي براي پاسخ به سئوالات کليدي در پروژه‌هاي خود و برآورد هزينه‌هاي مهندسي، مواد، ساخت و ساير موارد مي‌داند. بطور کلي سيستم MH بازده مفيدي براي پيشرفت تجاري, گزارش به مديران ارشد شرکت, قسمت منابع انساني شرکت (براي تخصيص منابع انساني در موارد کمبود), مديريت پروژه (براي گزارش ميزان پيشرفت) دارد و با استفاده از آن مي‌توان ميزان ساعات واقعي موردنياز براي پروژه‌هاي آتي و هزينه‌هاي مربوط به آن را محاسبه‌کرد.
در “شرکت کاتاليست و مواد شيميايي” و “شرکت JGC” ميزان ساعات کار در ادارات ودفاتر40 ساعت در هفته است. اين ميزان در سايتها، به 48 ساعت ميرسد. بجز سايتها ¸ساير ادارات مي‌توانند محدوده ساعت کار خود را براساس زمان اصلي (Core Time) که از ساعت 10 تا 15 است تعيين‌کنند. ساعت ناهار درهرحال از13-12 است. روزهاي آخر هفته ( شنبه و يکشنبه) و تعطيلات ملي مانند ساير شرکتهاي ژاپني تعطيل هستند. علاوه براين، سه روز هم تعطيلي ويژه وجود دارد.
حداقل مرخصي ساليانه در ژاپن 5/8 روز است ولي در شرکتهاي مختلف اين ميزان متفاوت است. مثلا” در “JGC” اين ميزان از 10 روز شروع مي‌شود. بهرحال معيار اصلي اين است که کارکنان بايد حداقل 80% روزهاي کاري رادرشرکت حضور داشته باشند. ضمناً در صورت عدم استفاده از مرخصي استحقاقي مي‌توان آن را تا دو سال ذخيره کرد, استفاده از مرخصي‌هاي مازاد شده محدود به موارد بيماري ودرمان خواهد بود. مرخصي‌هاي اضطراري هم پيش بيني شده است: استراحت پس از انجام يک پروژه(3روز) ، ازدواج(5روز)، تولد بچه (3روز)، سوگواري (1 تا 5 روز)، انتقال به ساير قسمت‌ها(4 تا 5 روز) و مرخصي براي تجديدقوا (حسب مورد). ضمناً مرخصي براي نگهداري ازبچه تا5/1سالگي کودک برقراراست ,همينطوربراي نگهداري ازافرادفاميل تا1سال اعطامي‌شود.دراين مدت به کارمند هيچ نوع حقوق و مزايا داده نمي‌شود ولي مزاياي بيمه تامين اجتماعي تعلق مي‌گيرد.
در شرکت نفت نيپون نيز ساعات کار در هر روز 5/7 ساعت است. ساعت 10 تا 15 بعنوان ساعت پايه (حضورالزامي) تلقي مي‌شود و باقيمانده ساعات را منابع انساني شرکت مي‌توانند با توافق دو طرفه بصورت شناور پرکنند. البته همانطور که قبلاً ذکر شد، پالايشگاه‌ها بصورت 24 ساعته و در شيفت‌هاي مختلف کار مي‌کنند.
9-7- نظام آموزش
راهبرداساسي شرکتهاي نفتي اين است که هريک ازکارکنان مسئولندکه مسيرارتقاي علمي و شغلي خود را شخصاً پيگيري کنند. “شرکت JGC” هم ابزار لازم را براي اينکار فراهم مي‌کند. مسيرحرکت شغلي هر کارمند جديدالاستخدام بصورت زيراست:
ضمناً مشارکت در تصميم گيري‌ها و ارائه نقطه نظرات در اداره شرکت, جزء برنامه‌هاي آموزشي بوده و روش مناسبي براي آموختن يافته‌ها به يکديگرمحسوب مي‌شود. افراد نقطه نظرات خودرابه مديرقسمت ارائه مي‌کنند و او نيز به مديربخش ارائه مي‌دهد و نهايتاً رئيس شرکت آنهاراجمع بندي و مورداستفاده قرارمي‌دهد.
در بدو ورود به شرکت و حضور در برنامه‌هاي آموزشي, فرد درسمينارهاي تخصصي, سمينارهاي عمومي و آموزش زبان انگليسي حضور مي‌يابد.آموزش پس ازجذب فردجديدالاستخدام دربخش مورد نظرهمچنان ادامه پيدا مي‌يابدوهيچگاه متوقف نمي‌شود.همانطورکه ذکر شد دونوع اصلي آموزش وجود دارد:
1. درآموزش حين کار , مدير قسمت بعنوان مربي آموخته‌هاي خود را درحين کاربه کارمند مي‌کند و پيشرفت کارمند بطورمستقيم ثبت مي‌شود وبه قسمت مديريت شرکت ارسال مي‌گردد.
2. درآموزش خارج ازکار که حدود يکسال بطول مي‌انجامد ، کارمند به فراگيري: مهارتهاي ارتباطي, چگونگي ارائه سمينار, مهارتهاي مذاکره, مهارتهاي عقد قرارداد, تيمسازي, کنترل زمان و هزينه در پروژه‌ها, حسابداري وامورمالي, مهارتهاي سرپرستي,تشکيل جلسات HSE مي‌پردازد. اين دوره‌ها معمولاً در کالج فني شرکت ارائه مي‌گردد. اين کالج که در سال2001 تاسيس شده با بهره گيري از100 مدرس, به آموزش‌هاي مديريت پروژه, دوره‌هاي فني, ايمني, IT وغيره مي‌پردازد. مدرسين از ميان مهندسين ارشد شرکت ويا رده‌هاي بالاتر انتخاب مي‌شوند. کلاسها هم از ساعت19-17 هر روز برگزار مي‌شود.
يکي از روشهاي آموزش دراين کالج,انتقال تجارب فني توسط نسل قديم شرکت به نسل جديد است که از انواع روشهاي مديريت دانش محسوب مي‌شود.دراين کلاس مدرسين تجارب واقعي خود, مهارتهاي کسب شده, چگونگي سپري شدن دوره کاري ورسيدن به موقعيت کنوني و……رابراي نسل جديد بيان مي‌کنند. هر ساله بيش از 60% از کارکنان شرکت در دوره‌هاي آموزشي شرکت مي‌کنند. تعداد افراد آموزش ديده تا سال جاري بالغ بر 000/10 نفربوده و عمده شرکت کنندگان زير40 سال سن داشته‌اند.
نظام جديد آموزش در “پالايشگاه ساکايدي”، وابسته به “شرکت نفت کاسمو” با شدت و حّدت، افزايش صلاحيت و شايستگي منابع انساني خود را هدف قرارداده است. 4دليل اصلي استقرار اين نظام عبارتند از: 1- پالايشگاه در ميدان رقابتب با ساير پالايشگاه‌ها دوام بياورد، زيرا قيمت محصولات و فرآورده‌هاي نفتي در بازار ژاپن تابع قيمت‌هاي بين‌المللي است. لذا بايد از طريق آموزش افراد را کارآمدتر کرد تا هزينه‌هاي اقتصادي کاهش يابد. 2- يکي از مشکلات امروزه پالايشگاه ساکايدي فقدان نظام ارشديت و کمبود افراد ارشد در عمليات پالايشگاهي، در مقايسه با ساير پالايشگاه‌هاي ژاپن است (در مطالعه‌اي که توسط سالمون درخصوص پالايشگاه‌هاي ژاپن انجام شده، اين مشکل گزارش شده است). 3- برخي از پالايشگاه‌هاي ديگر از سال‌ها قبل تا کنون شروع به کاهش تعداد منابع انساني خود (در سطح اپراتورها) کرده‌اند و کمبود افراد خارج شده را با آموزش ديگران جبران کرده‌اند. 4- اخيراً همه شرکتهاي نفتي برنامه کاهش هزينه‌هاي خود و نيز کاهش نيروي کار را اعلام کرده‌اند.
باتوجه به اين دلايل، نظام جديد آموزش درصدد است که اولاً از طريق ايجاد يک شبکه و اتصال به برنامه‌هاي آموزشي ساير پالايشگاه‌هاي گروه خود (کاسمو)، نظام ارشديت را استقرار بخشد، مهارتهاي منابع انساني خود را افزايش دهد و از اين طريق هزينه‌هاي اقتصادي راتا حدقابل توجهي (700 ين به ازاي پالايش هر ليتر نفت‌خام) کاهش دهد. اين هزينه شامل صرفه‌جوئي در هزينه‌هاي منابع انساني، هزينه‌هاي نگهداشت و تعميرات و بالاخره کاهش مصرف انرژي مي‌شود. با کاهش منابع انساني، مسئوليت ساير منابع انساني موجود، با بکارگيري دو روش غني‌سازي شغل و توسعه شغل و ارائه آموزش‌هاي لازم به آنان افزايش مي‌يابد. آموزش‌هاي يادشده شامل آموزش ضمن خدمت، آموزش خارج از خدمت و يادگيري توسط خود کارکنان است. ضمناً در نظام جديد آموزشي علاوه بر روش “يادگيري چگونگي انجام کار” ، روش “يادگيري ماهيت و چرايي انجام عمليات” هم مورد توجه قرارگرفته است. در هر دو روش،مهارتهاي لازم براي انجام کار، دانش موردنياز (درک ماهيت کار) و توانايي انجام کار مورد نظر قرارمي‌گيرد. براي هر يک از کارکنان پالايشگاه، يک شناسنامه آموزشي همراه با جدول زمان‌بندي آموزش تهيه و نتايج دوره‌هاي آموزشي در آن ثبت مي‌گردد. مهارت با گروه کارکردن نيز از جمله اين آموزش‌هاست. آمار آموزشي نشان مي‌دهد که در پالايشگاه ساکايدي، تعداد کارکنان آموزش ديده از 57 نفر در سال 1999(با 104 ساعت آموزش)به 82 نفر در سال 2003 (با 146 ساعت آموزش) افزايش يافته است. علاوه بر اين، سرپرستان قسمت‌ها بايد تحت آموزش TWI (که يک استاندارد آموزشي استقرار يافته در سال 1940 بوده است) قرارگيرند.
در “شرکت UYENO” نظام آموزش بر سه محور استوار است: دوره‌هاي آموزشي برگزيده در هر سال (براي حدود يکصدنفر از منابع انساني حسب ضرورت شغلي), آموزش‌هاي مربوط به کار بر روي عرشه کشتي (که هر دوره حدود 2 هفته بطول مي‌انجامد) و کنترل کيفيت جامع (که از سال 1983 آغاز شد و هم اکنون نيز در گروه‌هاي تعيين‌شده, هر گروه شامل 8 راننده, ادامه مي‌يابد). اين دسته از آموزش‌ها منجر به اخذ گواهينامه ISO9002 مي‌شود. اما از ميان همه آموزش‌هاي رايج، آموزش مهارتهاي ايمني و مديريت ايمني براي رانندگان، اهميت خاصي در شرکت دارد. به رانندگاني که عملکرد آنها در رانندگي و بکارگيري يافته‌هاي ايمني، رضايت‌بخش نباشد،درجه C، به رانندگان داراي عملکرد رضايت‌بخش درجه B، به رانندگاني که پس از اخذ درجه B هيچ سانحه و حادثه‌اي نداشته‌اند درجه A و به بهترين آنها درجه AA داده مي‌شود. بالاترين درجه،AAA است و به رانندگاني اعطاء مي‌شود که از آکادمي ايمني وابسته به شرکت فارغ‌التحصيل شده باشند. امتيازات متعلقه به رانندگان نيز براساس کسب يکي از درجات فوق است. از طريق اجراي اين دوره‌هاي آموزشي, درتمام وسائط نقليه وابسته به شرکت، ميزان سوانح و تصادفات از 170 مورد در سال 2002، به 60 مورد در سال 2005 کاهش يافته و حدود 64 درصد تقليل يافته است”. ضمناً تمام امکانات کمک آموزشي (از جمله جايگاه سوخت‌گيري، تجهيزات ورود و انتقال نفت‌خام و فرآورده‌ها به تانکرها، سيستم‌هاي مکانيکي وسائط نقليه، مخازن نفتي و ..) نيز در محوطه شرکت شبيه‌سازي شده و آموزش‌ها به دو صورت تئوري و عملي صورت مي‌گيرد.
از ديدگاه مسئولان منابع انساني “شرکت JGC”، اندازه‌گيري اثربخشي آموزش‌ها خيلي مشکل است، چون بعضاً با اهداف سازمان ارتباط مستقيم ندارند. البته اندازه‌گيري اثربخشي دوره‌هايي مثل زبان انگليسي و آموزش‌هاي خارج از کار سهل‌تر است. در پايان هر دوره آموزشي حين خدمت نيز گواهينامه‌اي توسط قسمت مربوطه صادر مي‌شود و نهايتاً گزارش عملکرد آموزشي کارمند براي مديريت ارشد شرکت ارسال مي‌شود و با هماهنگي قبلي، سميناري توسط وي ارائه مي‌شود. معمولاً اين سمينارها براي کارکنان بسيار مهم تلقي مي‌شود چون بهترين فرصتي است که توانايي‌هاي خود را به مديران ارشد نشان مي‌دهند و معمولاً مسيرهاي ترقي و پيشرفت در اين فرصت‌ها هموار مي‌شود. گردش شغلي که در اغلب سازمان‌هاي ژاپني بعنوان يک روش آموزشي صورت مي‌گيرد، در اين شرکت در موارد خاص و براساس ضرورت شغلي انجام مي‌گيرد. يک مرکز آموزش هم دريوکوهاما واقع شده که فقط دورهHSE را ارائه مي‌کند. اين مرکزتوسط يک سازمان انگليسي سازماندهي شده است.ايمني در شرکت بسيار مهم و اساسي است وهرساله به قسمتهائي که حادثه نداشته اند جايزه تعلق مي‌گيرد. سال2006 نيز شرکت تابعهJGC دراندونزي بدليل نداشتن حادثه ورعايت کامل نکات ايمني برنده جايزه شد که به رئيس آن (يوسف کالا)تعلق گرفت.
مروري برمباحث آموزشي شرکت,نشان مي‌دهد کهSelf-Development در سرلوحه برنامه‌هاي شرکت قراردارد. آماده‌سازي منابع انساني براي مديريت آينده هم مورد توجه است. معمولاً کارشناسان ومهندسين واجد شرايط براي طي دوره‌هايMBA به انستيتوهاي معتبرمعرفي مي‌شوند و پس از فارغ التحصيلي آماده پذيرش مسئوليت درشعب واردات وابسته بهJGC درداخل و خارج کشورمي‌شوند.
جمع‌بندي:
مطالعه و بررسي در خصوص ژاپن، کشوري که با مساحت اندک و جمعيت نسبتاً زياد خود توانسته است الگوي بسياري از کشورهاي ديگر قرارگيرد، ما را به اين امر رهنمون مي‌سازد که اين پيشرفت حاصل نگرديده است، مگر به مدد بکارگيري يافته‌هاي علوم مديريت، بويژه مديريت منابع انساني. اين امر بويژه در بخش صنعت نفت ژاپن، موجب تحولات بسياري شده است. در اين نوشتار، ابتدا به ويژگي‌هاي جمعيتي ژاپن و ساختار آن و نيز وضعيت اشتغال منابع انساني اشاره شده است. به هم خوردن تعادل جمعيت شاغل در ژاپن در رده‌هاي سني مختلف، افزايش جمعيت سالخورده و بازنشسته، کاهش جمعيت جوان و آماده به کار براي آينده، افزايش تعداد کارکنان نيمه‌وقت، بحران‌هاي مالي ناشي از اين وضعيت و کاهش نرخ تولد، از عوارض جمعيتي ژاپن است که متخصصان منابع انساني را نگران کرده است. توجه به اين مشکلات و راهکارهاي مديريتي بکار گرفته شده در ژاپن، مي‌تواند راهکارهاي جديدي را در بخش مديريت منابع انساني کشورمان فراروي ما قراردهد. در ادامه مقاله، وضعيت صنعت نفت و ساير منابع انرژي ژاپن به طور اخص به تصوير کشيده است. ژاپن پس از دوران مدرن‌سازي در صنعت نفت،دچار جنگ دوم جهاني شد و صنعت نفت آن نظير ساير صنايع مضمحل شد ولي طي 10 سال موفق شد با جذب سرمايه‌هاي خارجي و برقراري ارتباط نزديک با شرکتهاي برتر نفتي جهان و نيز کشورهاي توليدکننده نفت، بويژه خاورميانه، صنعت نفت خود را بازسازي کند. در بخش‌بعدي مقاله تحليلي بر چگونگي بکارگيري يافته‌هاي علوم مديريت در صنعت نفت ژاپن ارائه شده است. مديريت بحران (هنگام وقوع 3 بحران جهاني نفت در دهه‌هاي 1970 تا 1990)، مديريت انرژي (مانند بهينه‌سازي مصرف نفت و ساير صنايع انرژي و استفاده از انرژي‌هاي جايگزين)، مديريت استراتژيک (از جمله تدوين برنامه استراتژيک تا سال 2030 و شناسايي نقاط قوت، محدوديت‌ها،فرصت‌ها و تهديدها در بخش صنعت نفت)، مديريت فناوري (مانند ارتقاء فناوري پالايشگاه‌هاي موجود و افزايش کيفيت فرآورده‌هاي نفتي)، مقررات‌زدايي و حذف قوانين زائد در صنعت نفت (نظير لغو قانون محدوديت واردات و صادرات فرآورده‌ها، لغو قانون صنعت نفت مصوب سال 1962 و جايگزيني قوانين مربوط به ذخيره‌سازي استراتژيک نفت)،اصلاح ساختار شرکتهاي نفتي (نظير خصوصي‌سازي به مفهوم واقعي، تعديل منابع مازاد انساني، ادغام شرکتهاي مشابه و کاهش تعداد پالايشگاه‌ها تا حدود 61 درصد)، اعمال يافته‌هاي مديريت منابع انساني (از جمله در جذب و استخدام منابع انساني، تغيير نظام ارزيابي عملکرد از ارشديت-محوري به توانايي-محوري، تاکيد بر مشارکت و مسئوليت‌پذيري،اجراي نظام انگيزش در کار، بهبود نظام ارتقاء و اعطاي ترفيع، تاکيد بر فعاليت‌هاي گروهي بجاي کارهاي انفرادي، اعمال نظام تصميم‌گيري به سبک ژاپني‌ها، بهسازي نظام حقوق و دستمزد و پاداش در شرکتهاي نفتي،نظارت بر کارکرد فيزيکي منابع انساني و بالاخره بهره‌گيري از اجراي نظام نوين آموزش در بخش صنعت نفت). در همه موارد فوق نگارنده کوشيده است از نزديک، برخي از شرکتهاي موفق در صنعت نفت ژاپن (نظير JGC،نيپون، کاسمو، صنايع کاتاليست، حمل و نقل و فرآورده‌ها و…) را مورد مطالعه قرارداده و تجربيات ارزشمند آنها را پس از بکارگيري يافته‌هاي مديريت، بويژه مديريت منابع انساني ارائه نمايد. چراکه تعمق در اين يافته‌ها در ارتقاء جايگاه صنعت نفت ايران مي‌تواند مثمر ثمر باشد.
اصناف
شرکت ها
سازمان ها
دانشگاه ها
استارتاپ ها
مشاغل خانگی
