طبق ديدگاه پيرس و برايسون
تهيه کننده:
مجتبي لشکربلوکي
مشخصات گزارش:
گزارش درس کنترل استراتژيک
انواع کنترل استراتژيک
چهار نوع اساسي کنترل استراتژيک عبارت اند از:
1 -کنترل فرضيات
2 -کنترل اجرا
3 -نظارت استراتژيک
4 -کنترل آگاهي¬هاي ويژه
1 -کنترل فرضيات
کنترل فرضيه براي رسيدگي سيستماتيک و مداوم اين است که آيا فرضيات تعيين شده در زمان برنامه ريزي و اجرا هنوز اعتبار دارند. فرضيات کليدي بايد در طول فرايند برنامه ريزي معين شوند اين فرضيات بايد ثبت شوند.
فرضيات، در درجه سخت با دو گروه عوامل سرو کار دارند: محيطي وصنعتي.
• عوامل محيطي: مؤسسات بر عوامل محيطي کنترل ندارند يا کنترل بسيار کمي دارند، اما اين عوامل براي موفقيت استراتژي تأثير تعيين کنندهاي دارند. تورم، تکنولوژي، نرخ بهره، مقررات، تغييرات اجتماعي/ جمعيت شناسي نمونه هايي از اين عوامل اند.
• عوامل صنعت: اين عوامل برعملکرد شرکتهاي مربوط به همان صنعت تأثير دارند اين عوامل در صنايع مختلف متفاوت اند.
2 -کنترل اجرا
مرحله عمليات مديريت استراتژيک در مجموعه اي از گامها، برنامه اجرا، سرمايه گذاريها و حرکت هاي تعهد شده در طول يک دوره زماني براي اجراي استراتژي قرار دارد.
در به کار بردن کنترل هاي اجراي متمرکز و نظارت بر پيشرفتهاي استراتژيک دو رويکرد مفيد وجود دارد:
شيوه نخست موافقت در مرحله زودرس فرايند برنامه ريزي درباره اين است که کدام پيشرفتها، يا مراحلي از آن پيشرفتها عوامل حياتي موفقيت استراتژي يا آن پيشرفت مي باشند.
رويکرد دوم براي نظارت بر پيشرفتهاي استراتژيک از سنجشهاي توقف/حرکت مرتبط به مجموعه¬اي از عوامل معنا دار زمان، هزينه، تحقيق و توسعه، موفقيت و غيره مربوط به پيشرفتهاي مشخص است.
3 -نظارت استراتژيک
کنترل فرضيات و کنترل اجرا ماهيتاً کنترل متمرکزاند. نوع سوم کنترل استراتژيک يعني نظارت استراتژيک براي زير نظر گرفتن بخش وسيعي از رخدادهاي درون و بيرون شرکت که پيشرفت استراتژيک مؤسسه را تهديد مي کند تدوين مي شود.
نظارت استراتژيک بايد حتي المقدور غير متمرکز باقي بماند و به صورت فعاليت آزاد شناخت محيط طراحي شود. مکاتبات بازرگاني، گردهمايي هاي تجاري، مذاکرت و مشاهدات و قصد قبلي و بدون قصد قبلي همه منابع نظارت استراتژيک هستند.
4 -کنترل آگاهيهاي ويژه
کنترل آگاهي ويژه نيازمند به ملاحظه مجدد عميق و غالباً سريع استراتژي بنيادي مؤسسه بر اساس يک رويداد اتفاقي و غير منتظره است.
نظام¬هاي کنترل عملياتي
انواع نظام های کنترل عملياتی:
• نظام¬های بودجه¬بندی
• جداول زمانی
• عوامل کليدی موفقيت
مراحل نظام های کنترل عملياتی
نظام¬هاي کنترل عملياتي براي اثربخشي بايد چهار مرحله عمومي را در هر کنترل بعد عمل طي نمايند:
1- تعيين استانداردهاي عملکرد
2- اندازه گيري عملکرد واقعي
3- تشخيص تفاوت با استانداردها
4- تدوين اقدامات اصلاح يا تعديل
نظام¬هاي بودجه بندي
فرايند بودجه طلايه دار يا صورت ابتدايي برنامه ريزي استراتژي است. بودجه بندي سرمايه اي به ويژه وسايل تخصيص منابع استراتژي را فراهم مي نمايد.
بودجه درآمد به عنوان ابزاري براي کنترل اجراي استراتژي اهميت ويژه اي دارد بودجه در آمد به عنوان ابزاري براي کنترل اجراي استراتژي اهميت ويژه اي دارد.
بودجه درآمد، يک سيستم پيش آگاهي زود رس درباره اثر بخشي استراتژي مؤسسه ايجاد مي کند.
براي کنترل استفاده از منابع سرمايه غالباً دو نوع بودجه ديگر نيز تدوين مي شود:
1 بودجه نقدي
2 بودجه هزينه
جداول زماني
جداول زماني غالباً يک عامل کليدي در موفقيت استراتژي هستند. زمانبندي صرفاً يک ابزار برنامه ريزي براي تخصيص منابع داراي محدوديت زماني، يا تنظيم ترتيب فعاليتهاي وابسته به هم است.
عوامل کليدي موفقيت
عوامل کليدي موفقيت حوزه هايي از عملکرد که بايد توجه دايمي مديريت به آنها معطوف باشد را تعيين مي نمايد. عوامل کليدي موفقيت با تمرکز بر عملکرد داخلي عبارت اند از:
1 – بهبود بهره وري
2 – روحيه خوب کارکنان
3 – بهبود کيفيت محصول / خدمات
4 – افزايش درآمد هر سهم
5 –رشد سهم بازار
6 –تکميل تسهيلات جديد
نظارت بر عملکرد و ارزيابي انحرافات
نظام¬هاي کنترل عمليات به ايجاد استانداردهاي عملکرد نياز دارند. زماني که استراتژي در دست اجراست پيشرفت نيزبايد زير نظر باشد و انحراف از استانداردها مورد سنجش قرار گيرد.
نظام¬هاي پاداش
ايجاد انگيزه براي اجرا و کنترل
اجرا و کنترل استراتژي به فرد فرد اعضاي سازماني، به ويژه مديران کليدي بستگي دارد. ايجاد انگيزه دادن پاداش به عملکرد مطلوب افراد و واحدهاي سازماني عناصر کليدي اجراي استراتژي اثر بخشند.
طرحهاي کوتاه مدت پاداشهاي مديران، معمولاً بر سود سال گذشته يا فصل گذشته اتکا مي نمايند.
اين تمرکز صرف بر نتيجه نهايي در ترويج استراتژي جديد چهار ضعف عمده دارد:
1 – نگاهش به گذشته است.
2 – کانون توجه آن کوتاه مدت است.
3 – عمدتاً به علت روشهاي حسابداري متداول، سود و زيان استراتژيک در نظر گرفته نمي شود.
4 – سرمايه گذاري زمان، پول در استراتژي آينده معمولاً تاثير منفي دارد.
نظام پاداش اثر بخش بايد پاداشهايي داشته باشد که آفريدن عملکرد هاي بالقوه آينده و همچنين نتايج سال گذشته را کنترل و ارزيابي نمايد.
توصيه ديگري درباره تدوين نظامهاي پاداش که تفکر بلند مدت استراتژيک و همچنين کوتاه مدت را پاداش مي دهند استفاده از بودجه هاي استراتژيک است.
محاسبه عملکرد
محاسبه عملکرد سازمان يکي از فعاليتهاي مهمي است که به هنگام ارزيابي استراتژي انجام مي شود. هنگام محاسبه عملکرد سازمان، نتايج مورد انتظار را با نتايج واقعي مقايسه مي کنند.
نداشتن پيشرفت رضايت بخش در جهت تأمين هدفهاي سالانه خود نشانه و دليلي بر اين است که بايد اقدامات اصلاحي به عمل آيد.
معمولاً براي ارزيابي استراتژي از نسبتهاي مالي شاخصهاي کمي استفاده مي کنند و استراتژيستها بدين وسيله مي کوشند بين سازمان سه نوع مقايسه به عمل آورند.
1 – مقايسه عملکرد شرکت در دوره هاي مختلف زماني
2 – مقايسه عملکرد شرکت با عملکرد شرکتهاي رقيب
3 – مقايسه عملکرد شرکت با ميانگين صنعت
برخي نسبتهاي مالي که براي ارزيابي استراتژي مورد استفاده قرار مي گيرد:
1 – بازده سرمايه
