گام‌هايی درجهت دستيابی به برتری

مدير به مثابه آموزگار
سازمانها كم كم بايد تغيير فرهنگ را پذيرا شوند. يعني به جاي نظام سلسله مراتبي، سيستم مديريت مشاركتي را جايگزين سازند. مديريت مشاركتي بيش از هر چيز، يك راه انتشار شور و شوق و توسعه خلاقيت در سازمان است و هدفش ارتقا انرژي به نحوي است كه نشان دهد كه بيش از سازمانهاي استبدادي كارآيي دارد.
حال اجازه دهيد ابتدا نقش مدير را در قالب يك آموزگار، موردبررسي قرار دهيم. اگر شما تاكنون آموزش داده باشيد، مي دانيد كه آموزگار از اينكه عده اي در يك كلاس پيرامون او جمع شــوند و وي در ميان آنها نفر اول باشد، لذت مي برد. حضور مدير ارشد نيز درميان گروه مديران شباهت به همين حالت دارد. ازطرف ديگر، وظيفه يك آموزگار، آموزش شاگردانش به بهترين صورت ممكن است. «آموزش» هم در لغت به معني «رهبري كردن» است و آن فرايندي است كه طي آن آموزگار مطالبي را به دانش آموزان ياد مي دهد و اين دقيقاً شبيه وظيفه يك مدير اجرايي است در چارچوب مديريت مشاركتي. مديراجرايي در اين موقعيت سعي مي كند قابليتها و عملكرد افراد تحت سرپرستي خود را به گونه اي توسعه دهد كه حتي بهتر از خودش باشند. نقش آموزش دهنده مدير ارشد وقتي بيشتر مي شود كه او يك مدير مبتدي را درجايگاه درستش قرار دهد و براي او يك هدف مشخص درنظر گيرد. اما مدير تازه كار راهي را درپيش مي گيرد كه با مسير مشخص شده توسط مدير ارشد متفاوت باشد، و درنتيجه به نظر برسد كه انتخاب اين مدير بيهوده بوده و يك نوع تلف كردن وقت و منابع است.
مديريت مشاركتي دربرخورد با اين مسئله غامض اجازه مي دهد كه مدير تازه كار چنانچه مشتاق باشد مسير انتخابش را طي كند، اما همچون يك مدرس پرواز كه امكان مي دهد تا خلبان مبتدي پرواز داشته باشد، ولي همواره مواظب است تا او سقوط نكند، به مدير تازه كار مجال مي دهد تا راه خودش را برود، اما هيچ وقت نخواهد گذاشت تا وي فروافتد. هرچند تصميم گيري در اين زمينه مشكل است ولي از يك جهت، مدير تازه كار تجربيات مهمي به دست مي آورد (و حتي مدير ارشد هم ممكن است چيزهاي جديدي بياموزد) و از جهت ديگر، چنانچه مدير ارشد در روش خود سماجت كند و مدير تازه كار را مجبور سازد تا راهي را كه او مي گويد طي كند، ديگر مدير مشاركتي نخواهد بود، بلكه همچون يك فرد مستبد عمل كرده است.
اجازه دهيد كمي مكث كنيم و روش قديمي مستبدانه را با روش جديد مشاركتي مقايسه كنيم. تفاوت آنها در دو وجه خود را نشان مي دهد. اول آنكه آنها به كاركنان چگونه مي نگرند؟ دوم آنكه آنها نقش خود را در انجام كار چگونه مي بينند؟
يك فرد مستبد به كاركنان همچون «شي» نگاه مي كند (داگلاس مك گـرگور، مدير تئوري X) ازنظر اين گونه مديران، كاركنان همچون ابزاري هستند كه خريداري شده اند تا مورداستفاده قرار گيرند. اما مدير مشاركتي، كاركنان همچون يك «منبع» مي بيند كه يار و ياور او هستند و قصد اين است كه به همان اندازه كه شركت از آنها سود مي برد، مردم هم از آنان بهره مند شوند.
يك مدير مستبد فقط به كار مي انديشد و مي خواهد وظيفه اش را انجام دهد، اما مدير مشاركتي هم به كار و وظيفه اش فكر مي كند، هم به طور همزمان رضايت كاركنان را درنظر دارد و مي خواهد سازمان و كارمند هركدام از ديگري بهره ببرد.
يك تفاوت جالب ديگر كه ميان مديران مشاركتي و استبدادي وجود دارد اين است كه آنها چگونه اطلاعات موردنياز خود را به دست مي آورند. مدير مشاركتي، به علت اينكه از روش باز در برخوردهايش استفاده مي كند، معمولاً اطلاعاتي را كه براي مديريت كردن لازم دارد، به دست مي آورد. درحالي كه مدير مستبد فقط اطلاعاتي را دريافت مي كند كه به نظر كاركنان براي او خوشايند هستند و ازدريافت اطلاعات نامساعد محروم مي ماند، چون كاركنان اطلاعات بد را از او پنهان مي سازند. هر مستبدي كه من تاكنون شناخته ام، معمولاً براي به وجود آوردن يك سرويس جاسوسي تلاش كرده و يا اينكه ازطريق شايعه پراكني به بعضي از اطلاعات با هر درجه از صحت دست يافته است.
مديران مستبد هميشه در يك مسير باطل گام برمي دارند. شما اگر توجه كنيد هركدام از آنها به طور مكرر شكايت دارد كه «آيا كاركنان سخن من را نمـــي شنوند؟» يا «آيا كاركنان نمي فهمند كه من به آنها چه مي گويم؟» ولي واقعيت اين است كه كاركنان مي فهمند، اما با آنها موافق نيستند.
مديران تازه كار چنانچه اهداف مدير ارشد را بفهمند، براي سازمان بهتر كار مي كنند و تشويق مي شــوند تا يك همكاري صميمانه را به وجود آورند. آنان چنانچه اين احساس را داشته باشند كه محرم سازمان هستند به عامل موفقيت سازمان تبديل مي شوند. براي همين است كه مدير ارشد مي بايست به آموزش دادن اهميت دهــد و ميان خود و همكارانش توازن به وجود آورد. به همان گونه كه يك آموزگار خوب، به اداره كلاس درس مي پردازد.
مدير به مثابه سازنده تيم
جلوه ديگرمديريت مشاركتي، كار تيمي است. به طوري كه در اين سبك، مهمترين وظيفه مدير ارشد، ساختن تيم واقعي براي انجام دادن كار درست است. وظيفه اي كه وقتي عملكرد كاركنان آن را مي طلبد، مي بايست انجام پذيرد.
خطوط راهنما براي سازنده تيم: هر جايگاهي در تيم مديريت بايد با بهترين فرد احتمالي پر شود. شما مي توانيد فردي هدفدار باشيد و اجازه دهيد تا فرد هدفدار ديگري با شما همراه شود.
وقتي مديري تمايل به دوستي و مصالحه دارد، كارهايي كه محول مي كند، زودتر و مطلوب تر انجام مي پذيرند. يك مدير مشاركتي نسبت به يك مدير مستبد امكان فعاليت گسترده تري دارد. البته بايد توجه داشت كه منظور از مديريت مشاركتي صرفاً دموكراسي در اتاق هيئت مديره نيست، بلكه اصل مشاركت مي بايست در سرتاسر سازمان جاري شود، به طوري كه چشم اندازي از همراهي و همدلي در برابر كاركنان به تصوير درآيد.
در مديريت مشاركتي اگر در عملكردتان پيروز شويد يا شكست بخوريد، همه افراد تيم در آن سهيم هستند. اما وقتي در خدمت مديـــريت مستبد باشيد و تمام آنچه را كه او مي گويد انجام دهيد، موفقيت يا شكست متعلق به آن فرد مستبد خواهدبود.
در يك جمله مي توان گفت كه «مدير مشاركتي خوب كسي است كه بتواند تيم خوبي بسازد».
در اينجا، چند مشخصه براي مديريت تيم كه معمــــولاً مورداشاره قرار مي گيرد، ذكر مي شود: تيم بايد پذيرنده افراد باشد. هركس را كه مي تواند در كسب و كار و دستيابي به اهداف تيم كمك كند مي بايست به عنوان عضو بپذيرد. اين عضــــو مي تواند از كاركنان، تامين كنندگان، مشتريان يا مشاورين باشد.
هركس كه مي تواند نقشي سازنده داشته باشــــــــد بايد در تيم حضور يابد. مثلاً تامين كنندگان بايد بفهمند كه محصولات و سرويس هايشان چگونه بر روي اهداف شركت تاثير مي گذارند. مشتريان در دستيابي شركت به اهدافش نقش عمده اي برعهده دارند. فقط ظاهراً رقبا بايد مستثني باشند. ولي حتي آنها هم درسهاي مهمي دارند كه مي توانند به شركت بياموزند. بعضي اوقات در پيچاپيچ رقابتها، بسيار نكته هاي اساسي مي توان از رقيب آموخت. در بسياري موارد، شخصي كه مي تواند موجب موفقيت يا شكست تيم شود، مدير ارشد است. او ممكن است يك تيم عالي بسازد و يا گاهي براي تيم مشكل بيافريند. هرگاه يك تيم يا هر عضو آن موجب شكست عملكردي شود باعث محافظه كاري مدير ارشد خواهدشد و يا اينكه او به سرعت از اين شكست براي گسترش اقتدارش در آينده استفاده خواهدكرد. تمرين برتري و رويه جسورانه آن، عملكرد متوسط را مردود مي شمارد و خواهان آن است كه مجموعه عملكرد اعضاي تيم فوق العاده باشـــد. كاركنان متوسطي كه با هم خوب كار مي كنند مي توانند كاركنان برجسته اي را كه با هم درست كار نمي كنند پشت سر بگذارند. كيفيت كار يك تيم نسبت به كيفيت كــــار تك تك اعضا بسيار برتر است.
اگر يك عنصر ضروري در ساختن تيم خوب وجــود دارد، آن عنصر، وجود اعتماد في مابين است. مدير ارشد مي بايست به كاركنانش اعتماد داشته باشد يا اينكه آنها را تغيير جا دهد. افراد تيم بايد با هم به صورت باز برخورد كنند. چنانچه افراد در برخوردهايشان به صورت باز رفتار كنند موجب به وجود آمدن جو اعتماد خواهد شد كه نتيجه آن يادگيري و رشد همه اعضاي تيم است.

مدير به عنوان شريك
سالها مجذوب تماشاي كار افرادي بوده ام كه براي مشاوره به من معرفي شده اند. من از تماشاي كسي كه كارش را خوب انجام مي دهد لذت مي برم، حال اين فرد مي خواهد يك رفتگر باشد يا يك مدير ارشد. اما به عنوان يك مشاور بايد اقرار كنم كه علاقه ويژه اي به شخصيت هايي دارم كه از مديريت موفقي برخوردارند.
من چهار ويژگي اساسي يافته ام كه به نظر مي رسد براي موفقيت در مديريت مشاركتي ضروري هستند (هرچند اين ويژگيها علي رغم لازم بودن، كافي نيستند). اين چهار ويژگي عبارتند از:
1 – هوش و فراست: البته نه لزوماً در سطح نبوغ. چون نوابغ – يا مردمي كه فكر مي كنند از نبوغ برخوردارند – به آساني از روند عادي فعاليت خارج مي شوند و به سرعت ناشكيبا مي گردند و به صورت مطلق تغييرناپذير جلوه مي كنند؛
2 – حس كنجكاوي خردمندانه: يك مدير خوب مي خـــــواهد بداند كه چرا پديده ها اتفاق مي افتند نه اينكه صرفاً پذيراي وجود پديده ها باشد؛

3 – توانايي حل مسائل: كه خود منتج از هوش و ذكاوت است. مــــدير خوب طبيعتاً يك كشف كننده حقايق است و از توان استدلال پرقدرتي برخوردار است. قوه ادراك او عالي است و مي تواند تصميمات صحيح و درستي اتخاذ كند.
4 – سختكوشي: مديرخوب مي بايست يك فرد سختكوش باشد. سختكوشي هنوز يك گذرگاه موفقيت است مخصوصاً براي آنها كه از تلاش و فعاليت زياد لذت مي برند.
البته بايد توجه داشت كه اين چهار ويژگي به خودي خود موفقيت در مديريت را ضمانت نمي كنند، بلكه علاوه بر اينها مدير بايد از ويژگيهاي ديگري نيز برخوردار باشد، مثل ميل و توانايي كاركردن با افرادي كه كارها را انجام مي دهند.
حـــال اجازه دهيد ببينيم كه مدير چگونه مي تواند با ديگر كاركنان مشاركت داشته باشد.
به نظر نمي رسد كه در يك سيستم منجمد كه كارها به طور يكنواخت به انجام مي رسند و سودهاي كوچك بر منافع بلندمدت ترجيح داده مي شوند و مدير به عنوان حاكم مطلق بر آنها حكم مي راند، مديريت مشاركتي بتواند كار زيادي انجام دهد.
در يك سيستم مشاركتي، مدير خردمند افراد را تشويق مي كند تا در حل مسايل، به ديگر كاركنان كمك و مساعدت كنند كه نتيجه آن، ارائه ايده هاي بيشتر، ديدگاههاي متنوع تر و درنتيجه راه حل بهتر است. وقتي هركس هم نقش آموزش دهنده و هم نقش آموزش گيرنده را داشتـــه باشد كار تيمي و مشاركتي شكل مي گيرد.
در جلسات كاركنان مي توان از روش سقراطي استفاده كرد. مثلاً سوالهايي از اين قبيل مطرح كرد كه «چرا فكر مي كنيد اين رويكرد بهتر از رويكرد سنتي است؟» يا «چه راه حلهايي وجود دارد؟ آيا فرد ديگري مي تواند راه حل بهتري پيشنهــاد كند؟» بدين ترتيب اگر يك راه حل بهتر از راه حل انتخاب شده وجود دارد، يكي از كاركنان مي تواند آن را به خاطر آورد و مطرح سازد. در چنين شرايطي يك فشار مضاعف و مثبت وجود خواهد داشت كه بسيار اثربخش تر از فشار رئيس است. در اين حالت يك رقابت سازنده بين افراد براي ارائه راه حل به وجود خواهد آمد نقاط قوت و ضعف بهتر مشخص مي شوند.
يك كار تيمي وقتــــي رو به اضمحلال مي رود كه با تراشيدن يك حريف ساختگي (و نه رقيب واقعي) از درون سازمان، مدير ساعتها و حتي روزها وقت كاركنان را براي تيره كردن زندگي كاري آن دشمن داخلي و ايجاد مشكل براي قربانيان بدبخت به كار گيرد. كه درنتيجه انرژيهـــاي اصيل رقابت در يك فرايند مضمحــل كننده ازهدف اصلي خود منحرف مي شوند. اما اگر يك ارتباط باز و صادقانه وجود داشته باشد و معيارهاي انسان دوستانه درنظر گرفته شوند، بدون اينكه تيم خود را وقف رفتارهاي مخرب براي برتري جويي كند، بسيار محتمل است كه به برتري دست يابد.

استفاده از تغييرات
يك محيط درحال تغيير – خواه اين تغيير به ابتكار مدير اجرايي شكل گرفته باشد و خواه حاصل واكنش به رويدادهاي حادث شده در دنياي خارج باشد – مشوق هنر مديريت مشاركتي است. در درياي توفاني تغيير همه افراد حاضر در يك گروه خود را سوار بر قايقي تصور مي كنند كه هر آن ممكن است غرق شود. در اين حالت احساس همدلي و نياز به حمايت همه جانبه در گروه پديد مي آيد و اين بهترين زماني است كه براي تيم سازي مي توان از آن استفاده كرد.
يك مدير مشاركتي خوب از تغيير استقبال مي كند _(منشا آن هرچه مي خواهد باشد). او همچنين در اتخاذ سياستها و در واكنش به رويدادها از انعطاف برخوردار است، چون وجود سياستهاي تغييرناپذير به دو علت اكثراً بي حاصل است:
علت اول اينكـــه، سياستها ذاتاً توضيح مي دهند كه چه كاري بايد انجام شود و چه نبايد انجام شود كه در صورت عدم وجود انعطاف درآنها، قوه ابتكار و قدرت خلاقه را مسدود مي كنند.
علت دوم اينكه، تحت فشارهاي غيرمنتظره آنها قدرت انطباق و تغييرناپذيري ندارند و درنتيجه نمي توانند به شرايط پاسخ شايسته بدهند. دراين شرايط تغييرات سريع، يك فضاي باز مناسب پرفايده تر از يك رشته سياستهاي خشك شركتي است كه مي خواهند فرامين خود را ديكته كنند. به هرحال، آنچه كه افراد يك گروه را به هم متصل مي كند وجود جو مشاركتي است كه بر اهميت آن بسيار تاكيد مي شود.

رهنمودهايي براي به كارگيري مديريت مشاركتي
1 – اگر شما مديري هستيد كه مي خواهيد به سرعت به برتري دست يابيد ولي از نظم خاصي پيروي نمي كنيد، مديريت مشاركتي به علت وجود مباحث كند و طولاني نمي تواند براي كارتان موثر و مناسب باشد؛
2 – اگر شما مي خواهيد همه چيز را درحد متوسط نگه داريد و اين به عنوان يك عقيده و روش شخصي براي شما مطرح است، شما معمولاً پايين ترين سطح عملكرد را به دست مي آوريد. حال آنكه مديريت مشاركتي خواهان دستيابي به بهترين شرايط است؛
3 – بايد به خاطر داشته باشيد كه «حقايق هميشه دوست داشتني هستند». شما بايد حقايق را با افراد گروه خود در ميان بگذاريد و آنها را در تاريكي رها نكنيد، چون در اين شرايط عوامل منفي همچون قارچ رشد مي كنند كه بسيار سمي و مهلك هستند و اگر بخواهيم خيلي مثبت به اين شرايط بنگريم مي توان گفت كه ممكن است هيچگونه پيشرفتي حاصل نشود. وقتي همه افراد گروه شما از اطلاعات لازم آگاهند، آنها تصميماتي هم جهت با شما اتخاذ مي كنند. اما اگر آنها اطلاعات لازم را نداشته باشند، ممكن است تصميم نادرستي بگيرند؛
4 – درصورت وجود شرايط بسيار دوستانه، شما به عنوان مدير به يك ارتباط بسيار باز با كاركنانتان نياز داريد، در اين حالت براي جاري كردن مديريت مشاركتي، به جاي متكلم وحده بودن بايد به «گفتگو» با كاركنان بپردازيد؛
5 – بايد توجه داشت كه مديريت مشاركتي الزاماً سريعترين راه براي كسب نتيجه نيست، بلكه بهترين راه كسب نتايج موفقيت آميز است. خيلي اوقات كه شما عضو گروه هستيد احساس آرامش مي كنيد، چون وقتي ممكن است كاري را اشتباه انجام دهيد يكي از اعضاي تيم به كمكتان مي آيد و روش شما را تصحيح مي كند. بنابراين، اگرچه مشاركت ممكن است يك شروع آهسته داشته باشد، ولي يك پايان سريع به همراه خواهد داشت و اين يك نمود از مديريت مشاركتي است. كمي صرف وقت براي استفاده از نظرات ديگران موجب اثربخشي بيشتري در تصميم گيريها خواهد شد؛
6 – در مديريت مشاركتي نمي بايست شيفته ايده ها و نظرات خود باشيد، بلكه ارزش مديريت مشاركتي در آن است كه با استفاده از نظرات اعضاي تيم، ايده ها تكميل شوند؛
7 – شايد با اهميت تر از همه اين باشد كه شما خـــود را زياد رسمي و موقر نگيريد. در سيستم هاي مشاركتي اعتماد به نفس بسيار اهميت دارد، ولي حضور اطرافيان را هم بايد موردتوجه قرار داد. وقتي شما با رويي گشاده ديگران را پــذيرا شويد، اين ويژگي فردي كانال هاي ارتباط را به رويتان باز خواهدكرد و شما از اين بابت سود خواهيد برد و با اهميت قائل شدن براي ديگر انسانها وفاداري آنها را نسبت به خود جلب مي كنيد.
*تدبير