مديريت دانش؛ ارائه يك الگوی جامع

استقرار الگوي مبتني بر مديريت دانش مستلزم ادراک مفاهيم اساسي آن است

 چكيده
عدم اطمينان که نتيجه تغييرات مداوم در عوامل متشکله محيط است بسياري از سازمان ها و شرکت هاي حاضر در عرصه رقابت جهاني را بر آن داشته که رفتاري متفاوت با آنچه که تا به حال در تئوري هاي مديريت بيان شده است در پيش گيرند . بررسي عوامل به کار گرفته شده توسط شرکت هاي موفق در جهت اثربخش ماندن در شرايط عدم اطمينان توجه مديران و صاحبنظران را به فرآيندي ( علمي) تحت عنوان مديريت دانش و الگو هاي پياده سازي آن جلب نموده است .

بايد توجه داشت که استقرار الگوي مبتني بر مديريت دانش مستلزم ادراک مفاهيم اساسي آن( داده، اطلاعات ، دانش ، مديريت دانش و خردمندي )، ايجاد زير ساختهاي مناسب (شيوه جديد اداره کارکنان ، تغيير الگوهاي ارتباطي ، ايجاد فرهنگ سازماني مناسب و…) و توجه به عواملي که ممکن است موجب شکست اين پروسه شوند(عدم مطالعه کافي،عدم تداوم مديريت پروسه) مي باشد.

پيشگفتار
درعصر حاضر تغيير در علم و فن آوري به قدري فزوني يافته كه بسياري از متفكرين بر اين عقيده شده اندكه شتاب در نوآوري محصولات و ايجاد دانش جديد از سرعت يادگيري بشر فراتر رفته است پس وي حتي اگر تمام زمان و نيروي در اختيار خود راهم صرف يادگيري نمايد باز از علم روزدنيا عقب خواهدبود.

با وجود اين محيط پويا و متلاطم شركت هايي را مي توان يافت كه طي يك دوره زماني كوتاه طيف وسيعي از انواع محصولات و خدمات را مقارن با سلايق بي شمار خريداران و با رقابت پذيري بالا روانه بازار نموده و روز به روز بر تعداد مشتريان خود مي افزايند،آنها نه تنها به فناوري‌هاي موجود كه لازمه بقاي سازمان است دسترسي دارند بلكه تكنولوژي هايي را فراتر ازآنچه كه در محيط رقابت يافت مي شود و يا در ذهن مشتريان نقش بسته ولازمه برتري درتجارت است ارائه مي دهند. به راستي راز موفقيت اينان چيست؟

نوناكا(1991) مطرح مي كند كه شركت هاي موفق شركت هايي هستند كه به طور پيوسته براي حل مسايل جديد و ناآشنا دانش جديد خلق مي كنند، آن را به طور گسترده در سرتاسر سازمان پخش و به سرعت به فناوري ها و محصولات جديد تبديل مي‏كنند.

لاتي  و بيرلين (2000) بيان مي كنند : تنها مزيت رقابتي ماندگار براي هر شركت ارزشي است كه آن شركت براي مشتريانش ايجاد مي كند. منشأ اين ارزش ايجاد و انتقال اطلاعات مهم از كاركناني است كه با مشتريان در ارتباط مستقيم هستند به كاركناني كه توانايي خلق اطلاعات جديد و مهم را دارند و مجدداً از اين كاركنان به كاركنان گروه اول براي عمل است. غالباً اطلاعات جديد مستلزم نوآوري است و از اين رو مديريت نوآوري براي اكثر شركت ها از اهميت زيادي برخوردار است. نوآوري يك فرايند در حال تكوين است كه در آن سازمان ها مشكلات را ايجاد و تعريف مي كنند و آنگاه دانش جديدي براي حل آنها مي آفـرينند. تـوليد و تـركيب پـيوستة دانش جمعي سـازماني تـوانايي خاصي را بـه يـك شـركت مـي دهد تـا بـتواند دربـازاربـهتر ازديگران عمل كند (براون و داگير 1998).

 داونپــــورت و همكاران ( 1996) اينگونه اظهار مي دارند: در رويارويي با رقابت هاي جهاني و محيط هاي پويا به سازمان ها توصيه مي شود كه براي دسترسي به بازارهاي جديد و فناوري هاي نوين از تخصص ومهارت هاي افرادي با استعدادهاي متنوع بهره گيري كنند. سازمان هاي سلسله مراتبي بزرگي كه زماني به لحاظ تسهيلات فيزيكي و زيرساخت هاي فناوري گسترده خويش رسوخ ناپذير تلقي مي‌شوند امروزه در پاسخ به بازارهاي ناپايدار و نيز برآوردن نيازهاي مشتريان، از حيث ارائه سريع كالاها و خدمات، با مشكل مواجه گرديده اند. بنابر نظر مديران، براي بقا در محيط هاي پيچيده و پويا ضروري است كه سازمان ها از چابكي و انعطاف پذيري لازم برخوردار باشند و نيز در اداره دانش به صورت كارا عمل كنند. مع هذا، اكثر مديران در درك جنبه هاي عملي مديريت دانش با چالش هاي زيادي روبرو هستند (دانپــــورت و همكاران 1996).

تام استوارت در سال( 1994) طي مقاله‌اي در مجله فورچون، اين مسئله را به شركت‌ها ياد‌آوري كرد كه به آنچه مي‌دانند (سرمايه فكري) بيش از آنچه دارند (سرمايه مادي) اهميت دهند. پس از وي، پيتر دراكر دانش را به عنوان پايه‌هاي رقابت در جامعه فراصنعتي معرفي كرد.

همانطور كه ديده مي شود بسياري از صاحب نظران با در نظر گرفتن شرايط موجود، درباب ضرورت استفاده از مديريت دانش به اظهار نظر پرداخته وبه گونه اي اهميت آن را بيان داشته اند.در پي مطالب بالا سوالاتي مطرح مي شود ،_ دانش به چه چيزي اتلاق مي گردد؟ آيا مديريت دانش همان مديريت اطلاعات است؟ بحث مديريت دانش چه مباحثي را در بر و به دنبال خود خواهد داشت؟ هدف از اجراي مديريت دانش چيست؟ آيا بين مديريت دانش و ساختار سازماني ارتباطي وجود دارد؟ چه پيش نيازهايي براي به اجرا در آوردن آن لازم است؟ دلايل عدم موفقيت مديريت دانش در سازمان ها كدامند؟

 نوناكا و تاكوچي در كتاب«سازمان دانش زا» (1995) مدعي شدند كه تاكنون مديران كمي موفق به درك مفهوم مديريت دانش شده اند. چرا كه ايشان معناي دانش و الگوهاي خلق و به كارگيري آن را بد فهميده اند.

 حال آنچه ضرورت مي يابد پايان دادن به مسئله عدم درک مديران از اين مفهوم مي باشد تشريح سوالات ذكر شده و ارائه الگويي كه مديران وعلاقه مندان به اين بحث بتوانند ازآن استفاده نماينددر همين راستا صورت مي گيرد، براي فتح باب به تعريفي مقدماتي و جامع از مديريت دانش بسنده مي كنيم و در مراحل بعد به تفسيرموضوع خواهيم پرداخت.

مديريت دانش فرآيندي درون سازماني است كه حيطه عملي برون سازماني دارد و به شناسايي، ارزيابي ، سازماندهي ،ذخيره و به كارگيري دانش باهدف تامين نيازها واهداف سازمان مي پردازد.

تشريح عناصر، مفاهيم و فرآيندهاي متشکله مديريت دانش

 جهت دريافت درکي عميق وجامع ازالگوي مديريت دانش لازم است ابتدا پاره اي از اصطلاحات و فر آيندها که اين سيستم برمبناي آن ها شکل مي يابد و به نو به اي اجزاي منفک ناشدني آن ميباشند شرح داده شوند :

داده (Data )_ يك واقعيت از يك موقعيت و يا يك مورد از يك زمينه خاص بدون ارتباط با ديگر چيزهاست.در حقيقت، داده ها حقايق و واقعيتهاي خام هستند. داده ها حداقل متن را دارند وبه تنهايي مفهوم موضوع بزرگتري را القا نمي كنند، تا زماني كه مورد پردازش واقع شوند.1200 ، مرداد و قيمت ، بدون هيچ ارتباطي نمونه اياز داده ها ميباشند.

اطلاعات ( Information)_ اضافه كردن زمينه و تفسير به داده ها و ارتباط آنها به يكديگر، موجب شكل گيري اطلاعات مي شود. ارتباط داده ها به اطلاعات منجر مي گردد ا گر موجب درك مفهوم آن ها شود.قيمت کلاي x در ماه مرداد 1200ريال بود نمونه اي ساده براي اطلاعات است.

دانش (knowledge )_ اضافه كردن درك و حافظه به اطلاعات موجب توسعه طبيعي پس از اطلاعــــــات مي گردد. خلاصه سازي هر چه بيشتر (انباشت) اطلاعات اوليه به دانش منجـــــر مي شود. دانش را در اين حالت مي توان بينشهاي حاصل از اطلاعات و داده هايي تعريف كرد كه مي تواند به روشهاي مختلف و در شرايط گوناگون موثر و قابل تقسيم باشد. دانش به حداقل رساندن جمع آوري و خواندن اطلاعات است نه افزايش دسترسي به اطلاعات. دانش كارآمد كمك مي كند تا اطلاعات و داده هاي ناخواسته حذف شوند. دانش يك ادراك و فهم است كه از طريق تجربه، استدلال، درك مستقيم و يادگيري حاصل مي شود. اگر ما بتوانيم پيش بيني کنيم که قيمت کالاي x  در ماه اسفند همان سال حدوداً چقدر خواهد بود به نوعي دانش دست يافته ايم.

دانش سازماني در خدمات وتوليدات سازمان انعکاس مي يابد ومؤلفه اصلي آن تعامل است. در سازماني كه ميزان تعاملات ميان اعضا اندك است، بيشتر دانش به جاي سازمان در كنترل افراد خواهدبود. با وجود اين، بخش عظيمي از دانش در داخل سازمان ازطريق تعاملات و جلسات غيررسمي بين كاركنان دروني مي شود. (بات، 1998)

عده اي دانش در سطح سازمان را با هوش وخرد حرفه اي برابر مي دانند(نانوکا 1994) اشاره به اين نکته ضروري است که خرد (Wisdom) همان کاربرد دانش است.براي مثال اگر شرکت آلفا باتوجه به دانش خود ، در مورد خريد کالاي x اقدام منطقي به عمل آورد از نوعي خردمندي بهره برده است.

دوشکل از دانش سازمانيرا مي توان متصور شد دانش صريح و دانش ضمني،اين دو عبارت اولين بار توسط پولاني(POLANYI, 1966) معرفي شد، ليكن عموميت آنها در مباحثات امروز ناشي از كتاب «سازمان دانش زا» نوشته نوناكا و تاكيوچي است.آن ها در اين کتاب اينگونه بحث مي کنند دانش صريح همان دانش رسمي يا سخت است که داده ها، رويه هاي سازماني، نرم افزارها، فيلمها، گزارشهاي سازماني، بيانيه ماموريت، نمودار سازماني مثال هاي بارز آن هستند. اين نوع دانش به سادگي قابل پردازش رايانه اي، انتقال الكترونيكي و ذخيره در پايگاههاي داده است. شاخصهاي سنجش اين نوع دانش نيز سخت و شمارش پذير است: افزايش كارايي، قيمتهاي پايين يا افزايش بازگشت سرمايه. اما نوع ديگري از دانش در سازمان وجود دارد كه ديگر به صورت عيني قابل پردازش نيست، بلكه خاصيتي ذهني دارد؛ بخش زيادي از توليد دانش در سازمان مرتبط با به كارگيري اين نوع غيرصريح از دانش و تبديل آن به فناوريها و محصولات واقعي است. اگرچه هردوي آنها دو روي يك سكه اند؛ بايد توجه نمود که دانش ضمني براي انجام امور و فعاليتها ضروري است و وابسته به افراد و درون ايشان است ولي دانش صريح سازمان غيروابسته به افراد است، ليكن به پشتوانه دانش ضمني كاركنان رشد مي كند.

حال چهار نوع تعامل در درون سازمان شکل مي گيرد که موجب پيدايش چهار نوع فرآيند خلق و تبديل دانش ميگردند. از ضمني به ضمني که قابليت كمتري در ايجاد تحول سازماني دارد، از صريح به صريح ، از ضمني به صريح ودست آخر از صريح به ضمني : دانش ضمني يك فرد با مطرح شدن در جمع مبدل به دانش ضمني ديگران مي شود و دانش صريح سازمان با دروني شدن و تجربه شخصي به دانش ضمني تبديل مي گردد.

 نظر به آنکه هدف غايي مديريت دانش بر کاربرد دانش خلق شده استوار است بررسي سلسله مراتب کارکردي دانش نيز ضرورت ميابد ، اين سلسله مراتب توسط كوئين و همكارانش (1996) در مورد دانش حرفه اي يك سازمان به كار گرفته شده وآن را به ترتيب صعودي اهميت در چهار سطح كاركردي تعريف كرده اند:

1. دانش درك يا دانستن چه چيزها(KNOW – WHAT)، اين سطح از دانش، براي سازمان ضروري است، ليكن براي موفقيت تجاري كافي نيست.
2. مهارت پيشرفته يا دانستن چگونـــــــگي ها(KNOW – HOW)، اين سطح از دانش براي سازمان ارزش افزوده زيادي به دنبال مي آورد.
3. فهم سيستم ها يا دانستن چراها(KNOW – WHY) ، اين دانش به افراد حرفه اي اجازه مي دهد تا از سطح اجراي وظايف فراتر روند و به حل مسايل وسيع تر و پيچيده تر بپردازند و ارزشي فوق العاده را براي سازمانها ايجاد كنند.
4. خلاقيت خودانگيخته يا توجه به چراها(CARE – WHY) : شامل انگيزه، اشتيـاق و تطبيـق براي موفقيـت مي شود. گروههايي كه اين خصوصيت را دارند معمولاً نتايج بهتري از گروههاي با ســــرمايه فيزيكي بيشتر توليد مي كنند. بدون اين خصوصيت، دانش حرفه اي سازمان ممكن است دچار رخوت شود و از تغيير و بهبود در جهت تطابق با الزامات محيط پيراموني باز بماند.كوئين اظهار مي دارد كه سه سطح اول دانش حرفه اي مي تواند در سيستم هاي سازمان، پايگاههاي داده يا فناوريهاي عملياتي موجود باشد؛ اما سطح چهارم مرتبط با فرهنگ سازماني است. وي همچنين خاطرنشان مي كند كه اكثر سازمانها تمركز آموزشي خود را روي سطح اول مي گذارند و كمتر به سطوح بالاتر مي پردازند.در مورد اهميت فرهنگ سازي در قسمت هاي بعدي توضيح مفصلي داده خواهد شد.

در پايان اين بخش و براي تکميل بحث به توضيح دو موضوع که مهم به نظر مي رسند مي پردازيم تا احياناً اگر ابهاماتي در مورد آن ها وجود دارد بر طرف گردند يک از آن ها اعتبار بخشي به دانش است،اعتباربخشي به دانش، به گستره هايي اشاره دارد كه شركتها مي توانند بر دانش بيافزايد و اثرات آن را بر محيط سازماني ارزيابي كنند.مضوع بعدي اين است که آيا براي خلق دانش جديد، دانايي قبلي لازم است. پاسخ، آري، زيرا اين اطلاعات افراد است که منجر به خلق دانش جديد مي شود و همين دانش است كه به “دانايي قبلي” لازم براي پردازش اطلاعات جديد تبديل مي گردد. بنابراين،نكتة مهم براي كساني كه دستاندركار اجراي مديريت دانش هستند تمركز بر تهية اطلاعات مناسب براي خلق دانايي قبلي است.

ارائه : علی ادبی فیروزجایی

منبع : مديريت دولتي در ايران

Knowledge Management

Introduction

Enterprises are realising how important it is to “know what they know” and be able to make maximum use of the knowledge. This knowledge resides in many different places such as: databases, knowledge bases, filing cabinets and peoples’ heads and are distributed right across the enterprise. All too often one part of an enterprise repeats work of another part simply because it is impossible to keep track of, and make use of, knowledge in other parts. Enterprises need to know:

• what their knowledge assets are;
• how to manage and make use of these assets to get maximum return.

Most traditional company policies and controls focus on the tangible assets of the company and leave unmanaged their important knowledge assets.

Success in an increasingly competitive marketplace depends critically on the quality of knowledge which organisations apply to their key business processes. For example the supply chain depends on knowledge of diverse areas including raw materials, planning, manufacturing and distribution. Likewise product development requires knowledge of consumer requirements, new science, new technology, marketing etc.

The challenge of deploying the knowledge assets of an organisation to create competitive advantage becomes more crucial as:

• The marketplace is increasingly competitive and the rate of innovation is rising, so that knowledge must evolve and be assimilated at an ever faster rate.
• Corporations are organising their businesses to be focused on creating customer value. Staff functions are being reduced as are management structures. There is a need to replace the informal knowledge management of the staff function with formal methods in customer aligned business processes.
• Competitive pressures are reducing the size of the workforce which holds this knowledge.
• Knowledge takes time to experience and acquire. Employees have less and less time for this.
• There are trends for employees to retire earlier and for increasing mobility, leading to loss of knowledge.
• There is a need to manage increasing complexity as small operating companies a re trans-national sourcing operations.

A change in strategic direction may result in the loss of knowledge in a specific area. A subsequent reversal in policy may then lead to a renewed requirement for this knowledge, but the employees with that knowledge may no longer be there.

Definition

Knowledge assets are the knowledge regarding markets, products, technologies and organisations, that a business owns or needs to own and which enable its business processes to generate profits, add value, etc.

Knowledge management is not only about managing these knowledge assets but managing the processes that act upon the assets. These processes include: developing knowledge; preserving knowledge; using knowledge, and sharing knowledge.

Therefore, Knowledge management involves the identification and analysis of available and required knowledge assets and knowledge asset related processes, and the subsequent planning and control of actions to develop both the assets and the processes so as to fulfil organisational objectives.

  Why is Knowledge Management Difficult

There are many problems associated with identifying these knowledge assets and being able to use them and manage them in an efficient and cost-effective manner. Enterprises need:

• to have an enterprise-wide vocabulary to ensure that the knowledge is correctly understood;
• to be able to identify, model and explicitly represent their knowledge;
• to share and re-use their knowledge among differing applications for various types of users; this implies being able to share existing knowledge sources and also future ones;
• to create a culture that encourages knowledge sharing.

Knowledge engineering methods and tools have come a long way towards addressing the use of a company’s knowledge assets. They provide disciplined approaches to designing and building knowledge-based applications. There are tools to support the capture, modelling, validation, verification and maintenance of the knowledge in these applications. However these tools do not extend to supporting the processes for managing knowledge at all levels within the organisation.

At the strategic level the organisation needs to be able to analyse and plan its business in terms of the knowledge it currently has and the knowledge it needs for future business processes. At the tactical level the organisation is concerned with identifying and formalising existing knowledge, acquiring new knowledge for future use, archiving it in organisational memories and creating systems that enable effective and efficient application of the knowledge within the organisation. At the operational level knowledge is used in everyday practice by professional personnel who need access to the right knowledge, at the right time, in the right location.

A Knowledge Management Framework

The knowledge management framework we use was originally based on work by van der Spek and de Hoog. It covers

• identifying what knowledge assets a company possesses
  • Where is the knowledge asset?
  • What does it contain?
  • What is its use?
  • What form is it in?
  • How accessible is it?
• analysing how the knowledge can add value
  • What are the opportunities for using the knowledge asset?
  • What would be the effect of its use?
  • What are the current obstacles to its use?
  • What would be its increased value to the company?
• specifying what actions are necessary to achieve better usability & added value
  • How to plan the actions to use the knowledge asset?
  • How to enact actions?
  • How to monitor actions?
• reviewing the use of the knowledge to ensure added value
  • Did the use of it produce the desired added value?
  • How can the knowledge asset be maintained for this use?

Did the use create new opportunities?

Techniques to Manage Knowledge

We believe that the knowledge modelling techniques that exist to support the use of the knowledge, along with traditional business management techniques, provide a starting point to manage the knowledge assets within a company. Therefore the the techniques we employ for managing knowledge within the organisation are drawn from these two distinct areas:

• the techniques that have been used previously from business management, for example, SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats) analysis, balanced scorecards (Kaplan, Robert S.; Norton, David P. (1996)), modelling languages such as: IDEF (Process Flow and Object State Description Capture Method, Mayer, R., Cullinane, T., de Witte, P., Knappernberger, W., Perakath, B., & Wells, S. (1992)) and RADs (Role Activity Diagrams, Ould, M. (1993));
• the knowledge techniques that have been used previously for the disciplined development of knowledge-based applications (Benus, B. (1993) and Schreiber, A. T., Akkermans, J. M., Anjewierden, A. A., De Hoog, R., Van De Velde, W., & Wielinga, B. J. (1998)).

Our recommended approach is a multi-perspective modelling approach.  Several models need to be developed, each of which represents a different perspective on the organisation which can be characterised as “How, What, Who, Where, When and Why”

• How the organisation carries out its business – modelling the business processes
• What the processes manipulate – modelling the resources
• Who carries out the processes – modelling capabilities, roles and authority
• Where a process is carried out – modelling of the communication between agents
• When a process is carried out – this specifies the control over processes

Knowledge Management Roadmaps

Knowledge Asset Road Maps highlight the critical knowledge assets required by an organisation to meet market needs five to ten years in the future. They are mechanisms enabling organisations to visualise their critical knowledge assets, the relationships between these and the skills, competencies and technologies required to meet future market demands. They allow:

• individual knowledge management actions to be defined and justified in terms of their contribution to the overall aims.
• effective communication of the work and progress on the programme to the participants and observers.
• management aids for those involved in carrying out the programme and measuring its progress.
• more effective communication between users, researchers, technicians, managers and directors involved in the various aspects of the programme.
• sensible decisions to be taken on the opportunities for further exploiting the results of the programme.
• the identification of knowledge gaps that need to be filled.

The Road Map is a living document regularly updated and serves as a framework for the monitoring of the knowledge management programme. The document reflects the current state of the interrelationships between work in progress and proposed for the future and the overall milestones and aims of the programme. Our work on knowledge management road maps is more fully described (Macintosh, A., Filby, I. & Tate, A., 1998).

  IT Support for Knowledge Management 

AIAI, at the University of Edinburgh is concerned with how specific aspects of AI, namely modelling, ontologies and planning techniques can support knowledge management. These techniques allow an integrated support framework to be developed for knowledge management based on adaptive workflow techniques.

This short web-based presentation:

• states what we understand the term knowledge management to mean;
• describes the processes that an organisation has to put in place to undertake this task effectively;
• outlines how various AI techniques can contribute to the management;
• and finally proposes that adaptive workflow provides the infrastructure to integrate these different techniques.

{endslide}