منشاء انقلاب کيفيت در ژاپن، روش‌های ارتقای کیفیت وافزایش بهره‌وری

سرمايه اصلی هر ملت، به مردم و مديريت و دولت آن بستگی دارد، تا منابع طبيعی آن

The quality revolution – total quality management; includes related articles

دکتر دمينگ، نخستين آغازگر جدی و تدوين کننده روش های اجرايی مديريت نوين جهان بر اساس مشارکت تمامی کارکنان و مديريت ها (آنچه در ژاپن جريان دارد ) است که با مکتب مديريت مشارکتی خود در جهان توليدات صنعتی و خدماتی، تحولی شگرف پديد آورد. وی در سال 1928 دکترای خود را در رشته رياضی فيزيک از دانشگاه ييل ( Yale) اخذ کرد و سپس مدت ده سال در وزارت کشاورزی آمريکا، به عنوان کارشناس رياضی فيزيک کار کرد. در ضمن اين مدت به مسائل آماری که از طرف آقای ” شيدهارت” بعنوان روش کنترل آماری فرايند توليد مطرح شده بود علاقمند گرديد. با وجود کارهای بسيار شايسته ای که وی چه قبل از جنگ جهانی دوم و چه در زمان جنگ برای نجات صنايع از بحران ها انجام داد ولی به واسطه اوج موفقيت های اقتصادی در آمريکا، که بعلت شرايط بعد از جنگ برای شرکتهای آمريکايی ايجاد شده بود، آقای دمينگ از طرف موسسات صنعتی آمريکا تحويل گرفته نشد زيرا آنها می گفتند: وضع ما آنقدر خوب است که نيازی به تغيير روش مديريتی خود و اجرای روش آقای دمينگ نداريم. وی در تابستان سال 1950 از طرف اتحاديه علوم و مهندسی ژاپن به آن کشور دعوت شد و روش کنترل کيفيت آماری را به مهندسان، مديران کارخانجات و کارشناسان تحقيقاتی آموزش داد و در همين مدت مديران عالی رتبه 100 موسسه توليدی بزرگ را با روش مزبور آشنا ساخت. او در سال 1951 مجددا” به ژاپن برگشت و با 400 نفر از مديران سطح بالای ژاپن نشست هايی تشکيل داد و در توجيه آنها اقدام کرد. در همان سال اتحاديه علوم و مهندسی ژاپن بالاترين جايزه صنعتی را جهت موسساتی که اقداماتی برجسته در بهبود کيفيت انجام داده بودند اختصاص داد و نام آن را ” جايزه دمينگ ” گذاشت. در اين زمان، انقلاب کيفيت ژاپن آغاز شده بود.
گر چه آقای دمينگ اين کارها را در سال 1950 در ژاپن انجام داده بود، ولی اهميت آن برای غرب تا 1980 روشن نشده بود. از همين زمان بود که سمينارهای 4 روزه آقای دمينگ در آمريکا شروع شد.
نظريات آقای دمينگ بر اين اساس استوار است که: تنها کيفيت برتر باعث افزايش بهره وری است و اين امر باعث می شود که سهم فروش در بازار افزايش يابد و به صورت دراز مدت، پايدار بماند و باعث بقاء و موفقيت موسسه شود، وی اصولی جديد جهت موفقيت مديريت تدوين کرده است که بنام اصول 14 گانه مديريت دمينگ شهرت يافته است. علاوه بر آن بيماريهای مشترک مديريت را در سرتاسر جهان به 7 مورد دسته بندی کرده  و راه های علاج آن را نشان داده است.

نکات اساسی در نظريات وی را مي توان به شرح زير خلاصه کرد:

• مشتری از ارکان اساسی خط توليد است.
• تنها رضايت مشتری کافی نيست، برای حفظ مشتری و تداوم تسلط بر بازار بايستی فراتر از انتظار مشتری توليد کرد.
• بهبود کيفيت موجب رشد مداوم و بهره وری روزافزون است.

اهم نظريات پروفسور دمينگ در کتابی تحت عنوان ” خروج از بحران” فراهم آمده است که متاسفانه تا زمان تدوين اين مقاله متن کامل کتاب در ايران منتشر نگرديده است. تاکنون حدود 2 فصل از کتاب طی 10 شماره در مجله گزارش درج شده است که طی آن به توضيح اصول 14 گانه مديريت پرداخته شده و فصل سوم که به بيماريهای مديريت اختصاص يافته تاکنون نشر نيافته است.

به منظور آشنايی بيشتر با نظريات دمينگ چکيده ای از نظريات وی را در اينجا نقل می کنيم:

کتاب خروج از بحران، تمام بحرانها را ناشی از قصور مديريت ها و تنها راه رهايی را نوع انقلاب مديريت می داند. انقلابی که مديران در راستای آن اعتقاد پيدا کنند که داروی تمام دردهای واحدهای توليدی و خدماتی “کيفيت” است. بهبود کيفيت، بطور خودکار موجب ازدياد بهره وری ميشود، قيمت تمام شده تقليل می يابد، با کيفيت مطلوب و قيمت تمام شده مناسب می توان بازارها را فتح کرد و از بحران اقتصادی سربلند بيرون آمد. در سر آغاز کتاب آمده است: ” ناتوانی مديريت در برنامه ريزی برای آينده، باعث هدر رفتن نيروی انسانی، مواد و ماشين آلات شده است. اين ضايعات باعث بالا رفتن قيمت تمام شده می شود که مصرف کننده بايد آنرا بپردازد. اما مشتريان غالبا” آمادگی آن را ندارندکه بهای اين ضايعات را برای هميشه بپردازند، نتيجه اين کار کاملا” روشن است و آن از دست رفتن بازار است و طبعا” از دست دادن بازار نيز باعث افزايش بيکاری و بحران اقتصادی ميشود.¹¹

در ادامه آمده است: ” اميد داشتن به توسعه به وسيله سرمايه گذاری عظيم در ماشين آلات، اميد واهی و عبثی است. آموزش گسترده روشهای آماری به کارگران توليدی، و حتی ايجاد گروههای کنترل کيفيت، پاسخی برای اين مساله نيست. تمام اين اقدامات اثر خود را خواهند داشت. اما مشابه يک درمان موقتی و يک مسکن آنی خواهد بود که عمر بيمار را کمی طولانی تر کند. اما درمان اصلی مرض نخواهد  بود بلکه تنها دگرگونی سبک مديريت موجود غربی و تغيير روابط دولت با صنايع است که می تواند از  سقوط صنايع غرب جلوگيری کند و شانس دوباره ای برای ارتقاء صنعت و رشد بهره وری غرب و مقلدان آنها که رو به افول است، بدهد .”

دمينگ معتقد است : ” حقيقت اين است که مديريت نمی تواند تنها به وسيله تجربه اندوختن بياموزد که چه کاری بايد برای بهبود کيفيت و   بهره وری، و رقابت صحيح با رقبا انجام دهد. حتی گفتن اين که همه دارند تمام تلاش خودشان را می کنند نيز، جواب کافی و درستی نيست. ابتدا بايستی مردم بدانند که چه باید بکنند. اکنون دست زدن به تغييرات اساسی مورد نياز است و اولين قدم در راه دگرگونی، يادگيری چگونگی تغيير دادن است.”

دمينگ با اشاره به کنفرانسهای زيادی که برای چگونگی اندازه گيری بهره وری تشکيل می شود به نقل از ” ويليام- ای. کاندی ” می نويسد: ” ارزيابی بهره وری ، مانند آمار تصادفات است که مشکلات را به شما می گويد، ولی راه چاره ای نشان نمی دهد. اين کتاب تلاشی در جهت نشان دادن راهی برای ارتقاء کيفيت است، نه ارزيابی آن. “

از ديدگاه دمينگ: ” بهبود کيفيت باعث می شود که ضايعات نيروی انسانی، و اوقات ماشينی تبديل به کالا و سرويس قابل استفاده شود و نتيجه آن باعث يک واکنش يا نتيجه زنجيره ای می شود که در روند آن، قيمت تمام شده کاهش می يابد و شرایط رقابت بهتری به دست می آيد که باعث  افراد شاغل می شود . حاصل ، ايجاد شغل بيشتر و باز هم ميسر است. اين واکنش زنجيره ای به صورت نوشته ای مقدس بر روی تابلوی تمام مديران ژاپنی از سال 1950 به بعد در آمد:

بهبود کيفی – کاهش هزينه ها- افزايش بهره وری- تسخير بازار- تداوم فعاليت- ايجاد اشتغال بيشتر، پروفسور دمينگ در پاسخ به اين سئوال که آيا کشوری می تواند فقير باشد؟ می گويد: ” ژاپن در سال 1950 سرمايه منفی داشت. ژاپن در گذشته و چه در حال حاضر از نظر منابع طبيعی مانند نفت ذغال سنگ آهن، مس، منيزيم و حتی چوب فقير است. علاوه بر اين، محصولات ژاپنی در آن زمان به بنجلی معروف بود. قيمت محصولات ژاپنی ارزان ولی به سختی مناسب بود. ژاپن در آن زمان برای تامين غذا و ماشين آلات مورد نياز خود بايستی کالا صادر می کرد. اما در اين مبارزه، فقط مي توانست از طريق کيفيت پيروزی به دست آورد و بس. ژاپن اين کار را کرد و نشان داد که هيچ کشوری نمی تواند و نبايد فقير باشد. اگر در امر کيفيت قدم اصولی بردارد. توليد يک سيستم است. ارتقاء کيفيت شامل کليه مراحل خط توليد، از ورود مواد به کارخانه تا تحويل کالا به مشتری و خدمات بعد از فروش است.

اگر ژاپن را نمونه فرض کنيم، بنابراين هر کشوری هم که دارای نيروی انسانی کافی و مديريت خوب باشد، می تواند محصولاتی بر اساس استعدادها و امکانات خود جهت عرضه به بازار، توليد کند. بنابراين هيچ کشوری نبايد فقير بماند. برای موفقيت و پيشرفت، هيچ ضرورت ندارد که منابع طبيعی به وفور وجود داشته باشد، زيرا:
سرمايه اصلی هر ملت، به مردم و مديريت و دولت آن بستگی دارد، تا منابع طبيعی آن

نويسنده کتاب ” خروج از بحران ” ادامه می دهد: ” در يکی از جلساتی که در يکی از شرکتها تشکيل شده بود، سئوال کردم که شما در باره بهبود کيفيت و ازدياد بهره وری چه برنامه هايی داريد و چه کاری می خواهيد بکنيد؟ به من پاسخ دادند: ” هر کس بيشترين تلاش خود را به کار می برد و بهترين اقدامات ممکن را انجام می دهد.” اما به کار بردن جملات و عباراتی مثل ” بهترين و بيشترين تلاش ها و اقدامات ” نه درست است و نه کافی، البته بهترين تلاشها لازم و ضروری است. ولی بدبختانه بهترين تلاشها توسط افرادی که در رده های مختلف مسئوليت دارند اگر همراه با به کارگيری اصولی جهت رهبری نباشد، نه تنها مفيد نخواهد بود بلکه زيانهای جبران ناپذيری نيز به وجود خواهد آورد. تصور کنيد: اگر افراد بدون اينکه بدانند چه بايد بکنند، بهترين تلاش خود را به کار ببرند چه فاجعه ای به بار خواهد آمد! سعی و تلاش بايستی مستمر باشد.

– فرض کنيم: 1 ) همه تک تک بدانند و 2 ) همه تک تک بهترين سعی خود را به کار برند. حاصل، پراکندگی معلومات و تلاش خواهد بود و نتيجه کار، از هدف مورد انتظار بسيار فاصله خواهد داشت. تنها کار گروهی، و رهبری يک تيم است که می تواند تلاش مفيد و مستمر را، همراه يک سلسله معلومات و دانش های مفيد و سازنده پديد آورد، و هيچ چيز ديگری نميتواند جايگزين آن شود. “

وی می افزايد: ” حمايت مديران، و تعهداتشان برای تمام عمر جهت بهبود کيفيت و ارتقاء بهره وری به تنهايی کافی نيست، آنها بايستی درک کنند که برای چه چيزی تعهد می کنند. اين تعهد قابل تفويض و واگذاری به ديگری نيست. حمايت خشک و خالی از افراد کافی نيست، بلکه عمل، شرط اساسی و اصولی است. “

کتاب ” خروج از بحران ” در مورد نقش انسان در افزايش بهره وری می نويسد: ” اين تصور و فرض غلطی است که با سختی گرفتن و نصب ماشين آلات و ابزار مدرن و کامپيوترهای پيشرفته می توان کيفيت و بهره وری را بهبود بخشيد، بی آن که جايی به انسان داده باشد “

خلاصه اصول 14گانه آقای دمينگ برای ايجاد تحول و دگرگونی در مديريت، در کتاب ” خروج از بحران” چنين بيان گرديده است:

1. ايجاد يک عزم و اراده دائمی و مستمر در مديريت، برای ارتقاء کيفيت در توليد کالاها يا خدمات با هدف اين که توانمندی لازم را برای رقابت در بازار به دست آورد و تجارت شرکت و موسسه به قوت خود باقی و پايدار بماند و علاوه بر آن اشتغال جديد هم به وجود آورد.
2. به کارگيری فلسفه جديد: ما در عصر جديد از دوران اقتصاد هستيم. مديريت غربی برای مبارزه جدی بايستی از خواب بيدار شود، با مسئوليت خود آشنا شود و رهبری تغييرات و تحولات دائمی را بر عهده گيرد.
3. بايد از تکيه بر تحصيل کيفيت از طريق، بازرسی – يا کنترل و مچ گيری افراد- دست کشيده شود. به عبارت روشن تر بايد حذف بازرسی در توليد انبوه، و جايگزين کردن ايجاد کيفيت در فرآيند توليد به جای بازرسی و مچ گيری، عملی گردد.
4. بايد به روش رايج در خريد، که در آن فقط ” قيمت ” ملاک انتخاب است، خاتمه داده شود و به جای آن، به تقليل قيمت کل تمام شده توجه داشت. ضمنا” حرکت بايد در جهتی باشد که هر يک از اقلام موارد مورد نياز از يک فروشنده، خريداری شود نه آن که همه يا اکثر مواد، فقط از يک جا تهيه شود. البته روابط ما با فروشندگان و تامين کنندگان مواد، مورد نيازمان، بايستی مبتنی بر داد و ستد دراز مدت، بر پايه اعتماد و دلبستگی باشد، تا بتوانيم روی هدف تقليل قيمت کل تمام شده کالاها يا خدمات خود، با اطمينان، حساب کنيم.
5. روش توليد و يا ارائه خدمت را بايد بطور دائم و پيوسته بهبود بخشيد تا کيفيت ارتقاء يابد، بهره وری افزايش پيدا کند، و قيمت تمام شده بطور دائم کاهش داشته باشد و در هيچ مرحله ای توقف نکند.
6. استقرار مداوم روش آموزش ضمن خدمت در موسسه، بدين ترتيب کارکنان شرکت هرگز در جا نمی زنند و بطور دائمی ، مجهز به اطلاعات روز و يا يافته های جديد می شوند.
7. برقراری روش رهبری، هدف از نظارت و سرپرستی بايد آن باشد که به افراد ( کارکنان ) ماشين آلات و ابزار کمک کند تا کار به صورت بهتری انجام شود. ديدگاههای مديريت از نظر سرپرستی بايد مورد اصلاح و تجديد نظر قرار گيرد و همچنين سرپرستی کارگران توليدی بايد دگرگون شود.
8. هر گونه ترس و نگرانی و منجمله بيم اخراج و قطع همکاری را از سازمان خود دور کنيد تا همه بتوانند با خيال آسوده بطور موثر برای سازمان کار کند.
9. سدها و ديوارهای جدايی و نفاق را بين قسمتها فرو ريزيد. افراد در پژوهش، طراحی، فروش و توليد بايستی به صورت يکپارچه و گروهی مانند يک تيم ورزشی، کار کنند تا موانع و مشکلاتی را که ممکن است در رابطه با توليد محصول و خدمات، يا چگونگی استفاده از آنها، وجود داشته باشد، پيش بينی و رفع کنند.
10. از شعار دادن، موعظه کردن يا برقرار هدفهای کار، يا انتظار کار بدون نقص و يا تنظيم سطح بهره وری جديد، خودداری کنيد. نصيحت و موعظه اثر معکوس دارد و باعث ايجاد روابط نامطلوب بين کارکنان با يکديگر از يک طرف و کارکنان و مديريت ها از طرف ديگر می شود. چون تقصير بسياری از دستاوردها، که دارای کيفيت بد و بهره وری م هستند، به گردن سيستم های موجود است و برای بهبود آنها کاری از کارکنان ساخته نيست و اساسا” خارج از اختيارات و مسئوليتهای آنهاست.
11. الف ) از برقرار کردن استانداردهای کمی برای توليد در سطح کارخانه  خودداری کنيد و در عوض ” رهبری ” را جايگزين اين روش سازيد.
    ب ) از بکارگيری روش مديريت بر اساس هدف گذاری ( MBD ) پرهيز کنيد. از شيوه های مديريت بر اساس ارقام و هدفهای کمی اجتناب ورزيد و به جای آن از شيوه رهبری استفاده کنيد.

12  . الف ) موانع و مشکلاتی را که باعث می شود تا کارگر از کاری که انجام می دهد رضايت خاطر نداشته باشد، از ميان برداريد. بايد مسئوليت سرپرستان، از مراقبت صرفا” ” کمی ” به توجه ” کيفی ” تغيير پيدا کند.
ب ) سدها و موانعی را که باعث می شود مديران و مهندسان از انجام کارها و وظايف خويش رضايت خاطر نداشته باشند، از بين ببريد، به اين معنی که از مقايسه و ارزيابی افراد خودداری ورزيد و ارزيابی مشاغل را بکلی حذف کنيد.

13 .  يک نظام آموزشی و خودبهسازی جدی و قوی به وجود آوريد.

14 . ترتيبی فراهم کنيد که همه در اين دگرگونی مشارکت داشته باشند. زيرا دگرگونی در مديريت، کار تمام افراد سازمان است نه کار يک فرد يا    گروه. ¹⁵

منبع :
کتاب ”  بهره وری   ”  -نویسندگان : سیدجلال فياضی – احمدملک زاده آراسته-انتشارات :بارثاواwww.Fekreno.org

The quality revolution – total quality management; includes related articles

It’s happening now. The Quality Revolution, embraced by the Japanese decades, ago, has finally spread to the rest of the world. Will internal auditors be equal to the challenge?

MANAGERS HAVE NEVER HAD IT SO TOUGH.

They now confront shrinking budgets; demand for more responsible stewardship and greater accountability; rapid technological change; expectations that managers be entrepreneurial; a push toward risk management; an informed, vocal, and demanding public; and better educated, more questioning staff.

In turn, managers are demanding more from us, their auditors. They want an enlightened attitude, demonstrated value-for-money, and expanded service.

Related Results

Trust, E-innovation and Leadership in Change
Foreign Banks in United States Since World War II: A Useful Fringe
Building Your Brand With Brand Line Extensions
The Impact of the Structure of Debt on Target Gains
Project Management Standard Program

To meet these major challenges, many governments and private sector organizations are embracing “total quality management” (TQM), a concept based on continuous improvement in the performance of all processes in an organization and in the quality of the products and services that are the outputs of those processes. It is a team activity that aims at restoring pride in performance, encouraging more supportive and informed managers and supervisors, and helping to create a new climate in the workplace. It demands a new culture, a new philosophy, and a new emphasis on process to achieve the desired outcome. It calls for discipline and a profound knowledge of systems and how they perform.

* The Revolution

In the early fifties, product quality in the Western Hemisphere was considered the best (from a world perspective). In Asia, and particularly in Japan, product quality was the worst.

To turn things around, the Japanese sought American help, which was forthcoming in the person of Dr. W. Edwards Deming. Deming, now widely acknowledged as the father of TQM, has been credited with leading Japanese industry to its current position of supremacy in world trade.

The West has been slow to respond, to grasp the magnitude of the challenge, and take Deming’s advice. But the quality revolution has started.

* Making It Happen

TQM involves all employees, from the CEO down, in the quest for quality. Quality is not something that happens by chance; it’s the result of deliberate actions — the product of careful planning and thoughtful delivery by committed people.

TQM offers the promise of lower costs and improved productivity, which can lead to greater effectiveness, long-term competitive advantage, and improved job prospects for all. In fact, there is evidence that productivity gains of between 10% and 40% are possible from the introduction of organization-wide “management for quality.”

Most auditors believe that quality in its various manifestations is very much their concern; but they mean the quality of their clients’ work. Quality in audit is not an issue; or if it is, many auditors would submit that quality is achieved when one or more of the following criteria is met:

* Deadlines are met and findings are accepted.

* A “good” number of recommendations are reported.

* Findings stir the audit committee into action.

* A “villain” is occasionally found.

* A record number of report pages are produced.

The quality I have in mind is quite different; it’s all-encompassing. Quality in audit must focus on determining an optimum level and range of services required by our clients and on producing results that vary as little as possible from these requirements. Audit processes must build-in quality, and auditors must act to:

* Determine client needs and expectations and express these in easily understood terms.

* Design a range of services which optimizes available resources.

* Implement a systematic plan for all processes (both administrative and technical) which produce and deliver audit services, including document control.

* Ensure that suppliers and consultants are partners, and that their products and services precisely match needs.

* Report to clients on time, using modern presentation skills and styles to capture attention and deliver a clear unequivocal message.

* Monitor their organizational environments, follow up implementation, survey client satisfaction, and review audit performance.

The audit staff must be competent and fully capable of handling these processes. Above all, the audit staff must be determined to deliver nothing less than quality. We must adopt the new philosophy of continuous improvement, learn the new principles, and redevelop audit as a quality system.

* Where Auditors Have Gone Wrong

Some auditors still hide behind executive power rather than building a reputation on the quality of their service. Some proudly adopt a “gotcha” attitude, revelling in the element of surprise and using hindsight as if it were foresight. The auditor’s task should be to monitor the environment, redefine audit services, maintain a responsive team, and get on with the job.

Client Relations

Many auditors fail to recognize the need to collaborate with their clients for best results. Our client managers accept responsibility for their actions; they don’t need us to remind them. They look to us to assist them in meeting their commitments, not to second-guess sound, professional judgment.

{endslide}