ادكار؛ مدلي براي مديريت تغيير

شناخت مقاومت كاركنان؛
كمك به كاركنان براي گذر از فرايند تغيير؛
ارائه يك برنامه علمي موفق براي پيشرفت پرسنلي و حرفه اي در طول تغيير؛
طراحي برنامه مديريت تغيير براي كاركنان سازمان.
مدل آدكار توانايي شناخت علل عدم توفيق تغييرات را دارد و به شما كمك مي كند گامهاي ضروري براي انجام موفقيت آميز تغيير را برداريد.
شما بايد قادر باشيد تغيير را به دو بخش تقسيم كنيد؛ شناخت جايي كه تغيير شكست مي خورد و شناسايي نقطه موثر.
مدل آدكار به وسيله پروسي در سال 2000 بعد از تحقيق برروي 700 شركت كه اقدام به اجراي پروژه هاي تغيير كرده بودند، طراحي شده است. اين مدل قصد دارد در طول فرايند تغيير، به عنوان يك ابزار هدايت كننده عمل كند.
به منظور كاربرد موثر مدل آدكار ابتدا بايد يك چارچوب مبنا براي فعاليتهاي تغيير را شناسايي كرد. در نمودار شماره يك تغيير در دو بعد اصلي رخ داده است. بعد كسب و كار (محور عمودي) و بعد نيروي انساني (محور افقي). تغيير موفقيت آميز هنگامي رخ مي دهد كه دو بعد تغيير به طور همزمان پيش برود.

بعد كسب و كار تغيير: بعد كسب وكار تغيير شامل عناصر زير است:
نياز يا فرصت كسب و كار شناسايي مي شود؛
پروژه تعريف مي شود (دامنه و اهداف)؛
طراحي مسير كسب و كار طراحي (فرآيندها، سيستم ها و ساختار سازماني جديد)؛
طراحي فرايند و سيستم هاي جديد؛
راه حل در سازمان به اجرا در مي آيد.
تعدادي عناصر استاندارد براي تغيير كسب و كار وجود دارد كه مديران بااستفاده از آنها احساس راحتي بيشتري مي كنند.

بعد نيروي انساني تغيير:
بعد نيروي انساني تغيير در مورد اين است كه كاركنان چگونه فرايند تغيير را تجربه مي كنند. تحقيقات نشان مي دهد كه مسائل مرتبط با اين بعد از تغيير، ازدلايل عمده بيان شده براي شكست پروژه هاي تغيير است.
كمك مديران به عنوان يك حامي موثر تغيير، در بيشتر عوامل اصلي موفقيت، مورد توجه قرار گرفته بود. مديريت اثربخش بعد نيروي انساني تغيير، مستلزم مديريت پنج مرحله كليدي است كه مبناي مدل ادكار« را شكل مي دهد (جدول 1).

يك سناريو كاري
اگر شما كارمند سازماني هستيد كه در حال اجراي پروژه تغيير است، واكنش شما به تغيير و ديدگاه شما نسبت به سازمان به طور مستقيم تحت تاثير پنج عنصر مدل آدكار قرار خواهد گرفت.
به عنوان مثال، استقرار يك نرم افزار جديد را در نظر بگيريد. اگر تغيير صورت گرفته است و شما اعتقاد داريد كه مورد نياز نبوده است (به عنوان مثال شما از تغييرات به وجود آمده ناآگاه هستيد.) واكنش شما ممكن است موارد ذيل باشد:

– اين كار تلف كردن وقت است؛
– اگر كاركردن به صورت قبلي مطلوب بود انجام تغيير چه ضرورتي داشت؟ آنها هرگز به ما نگفتند در حال انجام چه كاري هستند.
واكنش طبيعي ما به تغيير، حتي در بهترين شرايط، مقاومت است. آگاهي از نياز كسب و كار به تغيير، جزء حياتي هر تغيير و گام اول آن به شمار مي رود.
اگر شخص زمان نسبتاً طولاني براي تشريح يك نرم افزار قديمي صرف كرده باشد و آن نرم افزار به مدت طولاني فروشنده را پشتيباني نكند و نرم افزار جديد براي تامين نيازهاي مشتريان مورد نياز باشد، واكنش شما (براساس اين آگاهي) احتمالاً بسيار متفاوت خواهد بود:
– چطور خيلي زود اين اتفاق افتاد؟
– اين تغيير چه تاثيري برمن مي گذارد؟
– آيا من آموزش جديدي دريافت خواهم كرد،
حال فرض كنيد شما از تغيير مورد نياز، آگاهي پيدا كرده ايد اما شما تمايلي به مشاركت و پشتيباني از آن نداريد.
حال ورق برگشته است و ممكن است شما نيازمند يك پاسخ روحي و عاطفي از افراد سازمان باشيد. ممكن است به شما برچسب انعطاف ناپذير يا غيرپشتيبان زده شود. برخي اوقات گفته مي شود شما بدون هدف هستيد. ممكن است به شما نام عيبجو و بدبين داده شود.
آگاهي و تمايل در حقيقت، دو جزء اصلي و كليدي مدل تغيير هستند.
آدكار مي تواند براي برنامه ريزي موثر براي يك تغيير جديد و يا تشخيص چرايي شكست تغيير كنوني به شما، كمك كند. در برخي موارد، اين عمل به طور صحيح مي تواند انجام گرفته و تغيير به طور موفـق انجام مـــــي پذيرد. در اينجا 5 گام اصلي مجدداً بيان مي شوند:
1 – آگاهي از نياز براي تغيير؛
2 – تمايل به انجام شدن تغيير؛
3 – دانش درباره چگونگي تغيير؛
4 – توانايي براي اجراي مهارتها و رفتارهاي جديد؛
5 – تقويت حفظ تغيير همان طور كه رخ داده است.
بهترين راه براي درك قابليت استفاده اين مدل براي مديريت تغيير كسب و كار كاربرد مدل در موقعيت شخصي است. استفاده از مدل ادكار در يك موقعيت شخصي شما را به تحليل و شناخت بهتر عناصر اين مدل نزديك مي كند. ابتدا يك تغيير را كه شما در حال حاضر در اجراي آن در يك شخص ديگر (يك دوست، عضو خانواده يا همكار) مشكل داريد، شناسايي كنيد. جداول كاري را با بالاترين توانايي كامل سپس هر زمينه را با مقياس صفر تا صددرصد درجه بندي كنيد.
مطمئن شويد كه تغييـري را كه انتخاب كـرده ايد براي ايجاد تغييـر در يك دوسـت، هم دانشگاهي يا يك عضو خانواده باشد كه بدون تلاش مستمـر شما اين تغيير در وي رخ نمــي دهد. به سوالات پاسخ داده و نمــــــره دهيد.

به طـور خلاصه تغييـر شخصي را كه مـــي خواهيد در يك دوست، عضو خانواده يا يك همكار ايجاد كنيد را تشريح كنيد.
1 – آگاهي : دلايل نياز به تغيير را فهرست كنيد. آنها را مرور و آگاهي شخص مورد نظر براي نياز به تغيير را تعيين كنيد.
2 – تمايل : عوامل يا پيامدهايي (خوب يا بد) را كه براي شخص تمايل به تغيير ايجاد مي كند را فهرست كنيد. توجه داشته باشيد كه اين عوامل انگيزاننده و پيامدهاي مرتبط با آن مورد تاييد شخص مورد نظر باشند. تمايل شخص به تغيير را از صفر تا صددرصد درجه بندي كنيد.
3 – دانش : مهارتها و دانش مورد نياز براي پشتيباني از تغيير، طوري كه شخص يك تصوير واضح از آنچه كه تغيير به دنبال آن است داشته باشد. دانش يا سطح آموزش فرد را در اين زمينـه ها از صفر تا صددرصد درجه بندي كنيد.
4 – توانايي : باتوجه به مهارتها و دانش شناسايي شده در سوال قبلي، توانايي خود براي انجام اين مهارتها يا عمل به دانش او را ارزيابي كنيد. توانايي فرد براي عملي كردن مهارتها و دانش او براي پشتيباني از تغيير را نيز از صفر تا صددرصد نمره گذاري كنيد.
5 – تقويت: تقويت كننده هايي را كه به دوام تغيير كمك مي كنند را فهرست كنيد. آيا محركها تغيير را تقويت مي كنند يا موجب كندشدن آن مي شوند؟ باتوجه به درصدي كه شما به تقويت كننده ها اختصاص مي دهيد، از تغيير پشتيباني مي كند (صفر درصد تا صددرصد).
حال، نمرات خود را از هر جدول كاري به جدول شماره دو منتقل كنيد. چند لحظه اي را براي مرور نمرات صرف كنيد. زمينه هايي را كه درصد آنها 50 يا كمتر از آن است را مشخص سازيد و اولين زمينه اي را كه نمره كمتر از 50 درصد كسب كرده است را شناسايي كنيد.
حال، به اولين زمينه اي كه در جدول نمره كمتر از 50 درصد كسب كرده است، توجه كنيد. شما بايد قبل از هر كاري اين زمينه را شناسايي كنيد. براي مثال، اگر تشخيص بدهيد آگاهي، پايين ترين نمره را كسب كرده است و سپس در مورد تمايل، دانش، توسعه مهارت كار كنيد، براي انجام تغيير كمكي به شما نخواهد كرد. به عبارت ديگر، اگر شما تشخيص داديد كه تمايل، پايين ترين نمره را دارد و به طور مستمر دلايل خود را براي تغيير تكرار كنيد، اين امر براي پيش بردن تغيير كافي نخواهد بود. قبل از اينكه آنها اين دلايل را بدانند شما بايد سرشت آنها را به تغيير متمايل سازيد. 
تمايل از پيامدهاي مثبت يا منفي نشات مي گيرد. پيامدهاي منفي بايد براي ممانعت از مقاومت در برابر تغيير به اندازه كافي زياد باشند. (همچنين براي پيامدهاي مثبت).
اگر دانش، پايين ترين نمره را داشت شما بايد در مورد تشريح دلايل و عوامل انگيزاننده تغيير به فرد مورد نظر توضيح كافي ارائه دهيد. همچنين براي افزودن دانش، آموزشها و آگاهيهاي لازم بايد به شخص مورد نظر داده شود.
اگر توانايي، پايين ترين نمره را كسب كرده بود، چندين گام براي پيش بردن تغيير مورد نياز است.
شخص براي توسعه مهارتها و رفتارهاي جديد به زمان نياز خواهد داشت. 
شبيه يادگيري يك ورزش يا مهارت جديد ديگر، براي يادگيري تواناييهاي جديد به زمان نياز است.
شخص به پشتيباني و هدايت مستمر نياز دارد.
ممكن است مداخله يا پشتيباني بيروني مورد نياز باشد.
و سرانجام اينكه، اگر تقويت داراي نمره حداقل باشد، شما بايد عناصر ضروري را براي جداكردن فرد از رفتارهاي قديمي شناسايي كنيد. 
محركها و پيامدهايي را براي يادگيري و ادامه دادن الگوي رفتاري جديد شناسايي كنيد.
حال شما مدل ادكار را براي تغيير در مورد يك شخص كامل كرده ايد. شما مي توانيد همين فرآيند را براي تغيير در كار و سازمان نيز دنبال كنيد. اين فرايند بايد به شما در مورد اينكه كجاي فرايند تغيير هستيد و اينكه چه گامهايي براي حفظ مداومت تغيير و پيشروي آن به صورت حرفه اي در يك محيط كسب و كار در حال تغيير مورد نياز است را نشان دهد.
مي توان تغيير شخصي و سازماني را در بستر مدل ادكار انجام داد. اگر در حال اجراي يك تغيير گسترده در سازمان خود هستيد، يك گام حياتي در مديريت تغيير آگاهي سازماني در مورد دلايل تغيير است. 
سطح تمايل به تغيير در كاركنان و نيز ميزان مقاومت آنان به عنوان يك واكنش طبيعي به تغيير بايد مورد بررسي و شناسايي قرار گيرد. همين كه تغيير به سمت اجرا حركت كرد، شما نيازمند توسعه دانش در مورد تغيير و توانايي اجراي مهارتها و رفتارهاي جديد هستيد. به محض اينكه تغيير رخ داد شما بايد آن را تقويت كنيد تا رفتارهاي قديمي دوباره باز نگردد.

*تدبیر

مقاله حاضر از منبع ذيل انتخاب شده است:

PROSCI, “ADKAR”- A MODEL FOR CHANGE MANAGEMENT, CHANGE MANAGEMENT CENTER, APRIL 10, 2003.

ADKAR

Change management has been developed over a period of time and one of the models that have played an influence in change management is the ADKAR model. ADKAR was a model developed by Prosci. In this model, there are five specific stages that must be realized in order for an organization or an individual to successfully change. They include:

Awareness – An individual or organization must know why a specific change or series of changes are needed.

Desire – Either the individual or organizational members must have the motivation and desire to participate in the called for change or changes.

Knowledge – Knowing why one must change is not enough; an individual or organization must know how to change.

Ability – Every individual and organization that truly wants to change must implement new skills and behaviors to make the necessary changes happen.

Reinforcement – Individuals and organizations must be reinforced to sustain any changes making them the new behavior, if not; an individual or organization will probably revert back to their old behavior.

Preface

This preface attempts to answer the questions, “Why should I read this book?” and “What’s in it for me?” For business and government leaders managing change, the challenges and demands are non-stop. The stakes are high and so is the stress. We at the Change Management Learning Center deal with benchmarking data from hundreds of organizations and talk with project leaders every week. Many new techniques for managing change result from these interactions. The ADKAR model provides a primary framework to bring together new and traditional methods for managing change and is instrumental in diagnosing failing changes.

For nearly 20 years, both as an engineer with Bell Laboratories and as a project leader for other companies, I worked large-scale process, system and organizational change. My experiences were a mixture of successes and failures. A common theme around project failures was resistance to change; as one of my colleagues joked, “All of our change initiatives would have gone great if it weren’t for all the people involved.”

The more I immersed myself in the field of change management to address this resistance issue, the more complex the problem became. One would think that engineers are fairly good problem solvers. This solution, however, was proving elusive. After nearly eight years in undergraduate and graduate engineering, I was surprised to find the most challenging problems dealt with people and not with things.

The catalyst for the ADKAR model was a reaction to the myriad of change management approaches that were proposed by management consultants and authors. These approaches focused on many activities to manage change, including assessments, communications, training, coaching and so on. I struggled with the idea that these change management activities were surely not an endpoint by themselves. From a business perspective, I was constantly bothered by the absence of an end result that these activities should produce.

This focus on results turned out to be the genesis for the ADKAR model. I began to ask the question “Why?” every time I heard about another change management tactic or approach. In other words, “Why would you do that?” and “What is your desired outcome?” For example, communications is commonly cited as an essential element for managing change. Why? One objective of communications is to build awareness of the need for change and to share with employees why the change is happening. Employees want to understand the nature of the change and the risks of not changing. This led to the first component of ADKAR: awareness.

By examining a large number of change management activities and mapping them into their desired results, I was able to envision a fairly simple model that included five building blocks for change: awareness, desire, knowledge, ability and reinforcement. During the early drafts of the model, some of the words changed. For example, I struggled with the term desire versus motivation. I settled on desire because my research suggested that motivation was only one component that created the desire to change. On first analysis this model met my “engineering” criteria: It was simple and identified the desired outcomes for different change management strategies and tactics.

The Change Management Learning Center began studying ADKAR as a model for change. The more research we did, the more convinced we became that this simple model for managing change was essential in both the learning process for new change leaders and in the effective application of change management activities. We were finding support for ADKAR based on research data from hundreds of project teams. As we began sharing our benchmarking data in reports and publications, we found a growing interest in this model.

Recently we added ADKAR to our change management training programs. Even though we spend just a short time during the three-day program on this model, the most commonly cited highlight of the entire program from the feedback forms is ADKAR. I still ask people in our change management training courses why they gravitate to the ADKAR model, and the answer is almost always the same: “It is results-oriented and easy to apply in a number of change settings.”

Over the past several years, ADKAR has become the most sought-after model from the Change Management Learning Center, with adoption by many Fortune 100 companies, the US Department of Defense and other government agencies around the world. Many companies that provide change management training for their managers choose this model as the primary tool for working with employees during change.

I did not then, nor do I now, view this model to be some type of breakthrough, but rather a framework for understanding and applying many approaches for managing change. ADKAR is a perspective on change that enables other change management tactics to have focus and direction. I very much credit those authors and practitioners whose books and real-life experience have influenced my understanding of change management. William Bridges, John Kotter, Daryl Conner, David McClelland, Frank Petrock, Peter Block, Jeanenne LaMarsh, Patrick Dolan, Richard Beckhard and Reuben T. Harris are a few of the writers and practitioners who have shaped my views on this topic.

This book is a formal presentation of the ADKAR model. In addition to presenting ADKAR, I will also attempt to answer three fundamental questions about change using this model.

• Why do some changes fail when others succeed?
• How can we make sense of the many methods and tactics for managing change?
• How can we lead change successfully, both in our personal lives and professional careers?

The staff of the Change Management Learning Center has contributed many case studies, research findings and perspectives that hopefully will make this book engaging and applicable to both your work and life.

Jeff Hiatt, President and founder of Prosci and author of
ADKAR: a model for change in business, government and our community