نویسندگان: سيد محمد سيد حسينی – حسن عبقری
محصولات جديد از ضروريات شركت‌هاي امروزي به‌شمار مي‌روند. در حقيقت محصولات جديد پاسخي به بزرگ‌ترين مشكلات سازمان‌هاست. امروزه بيشتر سازمان‌ها ضرورت برخورداري از فرايند بهينه توسعه محصول جديد را به خوبي احساس كرده‌اند و براي داشتن چنين فرايند موفقي تلاش‌هاي زيادي را انجام داده‌اند و هزينه‌هاي هنگفتي را متقبل شده‌اند. در اين سازمان‌ها، افراد متخصص و باتجربه به كار گرفته مي‌شوند، از فناوري‌هاي پيشرفت استفاده مي‌شود و درعين حال ممكن است معرفي محصولات جديد آنها با شكست مواجه شود.
مديران اين‌گونه سازمان‌ها غالباً نمي‌توانند علت اين شكست‌ها را درك كنند. تحقيقات در مورد اين‌گونه سازمان‌ها نشان داده است كه مشكل عمده در نحوه مديريت و اداره فرايند توليد محصول جديد است. در اين مقاله ابتدا ويژگي‌هاي توسعه محصولات جديد در عصر كنوني ارائه مي‌شود. سپس با توجه به ماهيت متفاوت پروژه‌هاي گوناگون به موضوعات و راهكارهاي مديريتي در اين پروژه‌ها مي‌پردازيم.
توسعه محصول جديد، بخش مهمي از هر تجارت است. محصولات جديد، فرصت‌هاي رشد و مزيت رقابتي را براي شركت‌ها فراهم مي‌كنند. امروزه، بقاي سازماني، گرايش به سمت محصولات جديد و بكارگيري روش‌هايي براي ايجاد محصولات جديد و موفق است. با پيشرفت فناوري، رقابتي شدن هر چه بيشتر سازمان‌ها، پيدايش علوم و تجهيزات جديد توليدي، تغييرات اساسي در نيازها و سلايق مشتريان و غيره توليد محصولات جديد را با چالش‌هاي جديد روبه‌رو كرده است. شركت ها به دليل مخاطراتي كه در عرضه محصولات جديد وجود دارد، بايد پيوسته در مورد بهبود فرايند توليد محصولات جديد تفكر كنند.
آنچه كه امروزه در ميان عوامل مهم در موفقيت محصولات جديد حائز اهميت و تأكيدي بيشتر است، نقش مديريت در فرايند توسعه محصولات جديد مي‌باشد. چه بسا سازمان‌هايي كه به‌رغم سرمايه‌گذاري زياد براي توسعه محصولات جديد، بكارگيري فناوري‌هاي پيشرفته و جذب افراد متخصص به سختي شكست خورده‌اند. زيرا مشكل عمده اين‌گونه سازمان‌ها، فقدان مديريت صحيح و روش‌هاي درست مديريتي در اداره فرايند توسعه محصولات بوده است.
مديريت، در توسعه محصولات جديد نقشي اساسي ايفا مي‌كند و با ايجاد فضاي مناسب براي خلاقيت و رشد استعدادهاي بالقوه و بكارگيري روش‌هاي مناسب مديريتي، زمينه را براي توسعه موفق مهيا مي‌كند.
در اين مقاله، اهميت نقش مديريت در توسعه محصولات جديد بررسي مي‌شود.
عصر جديد، توسعه محصولات جديد
پيش از اين فعاليت‌هاي توسعه محصولات جديد شامل فعاليت‌هاي كاملاً تفكيك شده گروه‌هاي كاري بود. ابتدا گروه تحقيقات، فناوري جديد يا كاربردي از يك فناوري موجود را كشف مي‌كرد كه ممكن بود توان لازم را براي تبديل شدن به محصول داشته باشد. سپس نتايج به دست آمده از اين تحقيق را به گروه بعد نظير گروه توسعه مهندسي يا طراحي مهندسي مي‌فرستاد. اين گروه نيز تحقيقات را كامل مي‌كرد و نتايج را به گروه ديگر ارائه مي‌داد.
اين روش وقت‌گير و پرهزينه با شرايط كنوني دنياي ما متناسب نيست و با الگوهاي جديدي از NPD جايگزين شده است. در ادامه به شرح بعضي از خصيصه‌هاي آنها مي‌پردازيم.
خصيصه‌هاي الگوهاي جديد NPD
1. فعاليت‌هاي NPD در حال حاضر به جاي اينكه روي هر مرحله از فرايند به‌طور مجزا و جداگانه تمركز كند بر كل فعاليت‌هاي فرايند NPD متمركز مي‌شود. NPD، فرايندي يكپارچه شده است.
2. فعاليت‌هاي NPD در حال حاضر شامل مشاركت فعال همه بخش‌هاي شركت است مانند كاركنان بازاريابي و توليدي شركت، عرضه‌كنندگان و مشتريان
3. ساز و كار عمده‌اي كه الگوهاي جديد را مؤثر مي‌كند تيم‌هاي NPD است كه به توسعه پروژه در كل فرايند پاسخ مي‌دهد.
4. مديران ارشد شركت‌ها از آغاز پروژه‌هاي NPD، در اين پروژه‌ها دخالت داده مي‌شوند.
5. مديران ارشد شركت، اطلاعات بيشتري در مورد فعاليت‌هاي تحقيق و توسعه دارند و بيشتر در فعاليت‌هاي اين بخش درگير مي‌شوند.
6. نقش گروه تحقيق و توسعه در NPD بيشتر شده و غالباً گروه‌هاي تحقيق و توسعه، كل فعاليت را هماهنگ مي‌كنند.
7. كاهش چرخه زمان در NPD، بيشتر مورد توجه قرار گرفته است.
8 . فعاليت‌هاي تحقيق و توسعه به واحدهاي مختلف شركت واگذار شده و گروه مركزي تحقيق و توسعه، نقش كمتري را در اين فعاليت‌ها ايفا مي‌كند.
9. سازمان‌هاي تحقيق و توسعه جهاني شده‌اند.
10. فعاليت‌هاي تحقيق و توسعه NPD به سمت كوتاه شدن فعاليت‌ها و خاتمه سريع پروژه‌ها پيش مي‌روند و به شركت‌ها كمك مي‌كنند كه از نتايج اين فعاليت‌ها در زمان‌هاي كمتري براي برنامه‌هاي تحقيقاتي استفاده كنند.
11. فعاليت‌هاي R&D با اهداف تجاري و برنامه‌هاي راهبردي كل شركت، مرتبط شده و تأكيد بر جنبه‌هاي مالي افزايش يافته است.
12. كوچك كردن و خالص كردن سازمان‌ها به اين مفهوم است كه از فعاليت‌هاي تحقيق و توسعه و NPD انتظار مي‌رود كه «با منابع كمتر كارهاي بيشتري انجام دهند».
13. در فعاليت NPD، اهميت فزاينده‌اي به توليد، يكپارچه‌سازي فعاليت‌هاي فناورانه، فرايند و فناوري توليد داده شده است.
14. مديران R&D در فعاليت‌ها و برنامه‌هاي راهبردي شركت‌ها دخالت داده شده‌اند.
15. مديران NPD و R&D خيلي سريع‌تر يادگيري كسب مي‌كنند و با سرعت بيشتري اين اطلاعات را در آغاز پروژه‌هاي ديگر به كار مي‌گيرند.
16. تأكيد فزاينده‌اي بر پيوستگي R&D وجود دارد.
17. شركت‌ها، صريحاً تلاش مي‌كنند تا فرهنگي را در NPD و R&D ايجاد كنند كه باعث تشويق برنامه‌هاي NPD موفق و سريع مي‌شود.
18. گروه‌هاي R&D با دقت و نظم بيشتري فعاليت‌هاي توسعه جديد خارجي «از قبيل رقبا» و بازار محصول را زير نظر دارند.
19. شركت‌ها با فعاليت‌هاي توسعه فناوري بيشتر در واحدها، خود را به انتقال دادن فناوري موجود در هر واحد به واحدهاي ديگر معطوف كرده و اين عمل را به منظور حداكثر كردن ارزش آن فناوري‌ها انجام مي‌دهند.
دركي هدفمند از پروژه توسعه محصول جديد مي‌تواند به فرايند مديريت بهتر هدايت شود و در نتيجه شانس موفقيت محصول جديد را افزايش مي‌دهد.
پروژه‌هاي متفاوت و روش‌هاي مديريتي متفاوت
شركت‌هاي موفق در طبقه‌اي از محصول يا فناوري اغلب وقتي كه وارد بازار و فناوري‌هاي جديد مي‌شوند به سختي شكست مي‌خورند. در اغلب موارد، اين شكست‌ها به دليل كاركنان ضعيف، طراحي ضعيف محصول و يا كمبود منابع مالي نيست بلكه شكست نتيجه روش نامناسب مديريتي براي پروژه‌هاي توسعه محصولات جديد است. در واقع، مشكل اصلي در روش اداره فرايند توسعه محصولات جديد و سيستم‌هايي است كه براي اداره اين پروژه‌ها استفاده مي‌شوند.
مطالعات نشان مي‌دهد كه پروژه‌هاي متفاوت NPD براي موفق شدن به روش‌هاي متفاوت مديريت نياز دارند.
ما اطلاعات زيادي در مورد نحوه توسعه محصولات جديد در اختيار داريم اما شرايط مطلوب بحث شده در كتاب‌ها در عمل قابل اجراست. بنابراين مديران بايد هر شرايط نگاه كنند و از بين اعمال و اقدامات توصيه شده، رويه‌هايي را انتخاب و اجرا كنند كه احساس مي‌كنند مناسب‌ترند.
پروژه‌هاي NPD بر حسب ماهيت محتوايي خود طبقه‌بندي مي‌شوند. يك روش مديريتي كه در تركيبي محتوايي موفق است گاهي در مورد ديگري موفق نيست. براي مثال، روشي در مورد پروژه NPD عبارتست از بهبود در محصولي كه براي بازار فعلي هدف‌گذاري شده است و موفق واقع مي‌شود. اگر محصول براي بازار جديد هدف‌گذاري شود يا فناوري، جديد باشد، ممكن است موفق نباشد. به‌طور كلي براي موفق شدن پروژه‌هاي متفاوت NPD بايد روش‌هاي متفاوت مديريتي به كار گرفته شود و برخورداري از روش واحد مديريتي براي پروژه‌هاي مختلف توسعه محصول جديد، اغلب به شكست مي‌انجامد. بنابراين مديران سازمان بايد با درك صحيح پروژه‌هاي متفاوت و انتخاب روش‌هاي مناسب مديريتي براي هر پروژه، راه موفقيت اين پروژه‌ها را هموار كنند.
تضادهاي مهم در مديريت محصولات جديد
براي معرفي سريع محصولات جديد چالش وجود دارد. سرعتي كه محصولات جديد به بازار ارائه مي‌شوند اغلب مشخصه شركتي پايدار و ماندني در بين شركت‌هايي است كه پيشرفت مي‌كنند .داو هسكر1 رهبر مديريت پروژه شركت لنزهاي تماسي2 معتقد است: «اگر بتوانيد زمان بين ايده و ورود آن را به بازار كاهش دهيد، مي‌توانيد اهداف راهبردي خود را با سرعت بيشتري به دست آوريد. براي مسير راهبردي سازمان مهم است كه ببينيم، نسبت به وضعيت فعلي خود در آينده به كجا مي‌رويم و چگونه به وسيله محصولات جديد به آنها خواهيم رسيد».
مديريت همواره بايد در مقابل سه عامل مهم در توسعه محصول جديد واكنش نشان دهد اين عوامل عبارتند از: كيفيت، هزينه و زمان.
هر سه عامل، گرايش به تعارض با يكديگر دارند، در عين حال تأثير اين عوامل بر يكديگر نيروزايي3 ايجاد مي‌كند. گرچه هر سه عامل به ارزش محصولات جديد كمك مي‌كنند، اما تأثير آنها بر يكديگر از پروژه‌اي به پروژه ديگر با مقياس‌ها و روش‌هاي متفاوتي انجام مي‌شود. سؤال اساسي اين است كه مديريت در شرايط متفاوت چگونه بايد مجموعه اين روابط مؤثر در محصول جديد را بهينه كند.
كيفيت ارزش هزينه زمان
مديريت محصولات جديد بايد اين تعارض مهم را هدايت كند. به‌گونه‌اي كه حداكثر ارزش را براي شركت و مشتري كسب كند. بويژه امروزه مديران محصولات جديد به سوي توليداتي گرايش دارند كه ويژگي‌هاي باارزشي داشته باشند، نيازهاي مشتري را تأمين كنند، كيفيت طراحي و ساخت بالا و هزينه رقابتي پاييني داشته باشند و به موقع در اختيار مشتري قرار گيرند. مدير محصول جديد بايد قدرت ايجاد هم نيروزايي را داشته باشد و به سوي متعادل كردن تعارضات گام بردارد.
با توجه به آنچه بيان شد، مديران سازمان‌ها به مديريت پورتفوليو4 معطوف مي‌شوند. مديريت پورتفوليو عبارتست از: «توانايي انتخاب پروژه‌هاي امروزي كه برندگان فرداي محصولات جديد خواهند شد».
مديريت پورتفوليو به دنبال سه هدف عمده است:
1. حداكثر كردن ارزش پورتفوليو، به اين معني كه از بين پروژه‌هاي متفاوت محصول جديد، پروژه‌هايي را انتخاب كند كه مزاياي به دست آمده به وسيله شركت را حداكثر كند.
2. دستيابي به تعادل صحيح و آميخته پروژه‌ها.
3. مرتبط كردن پورتفوليو به راهبرد تجاري شركت.
راهبرد و تخصيص منابع براي محصول جديد بايد به‌طور دروني به يكديگر مربوط شوند. هنگام دستيابي به آرايش راهبردي در پورتفوليو پروژه‌ها، 2 سؤال متداول مطرح مي‌شود:
الف- متناسب كردن راهبرد
آيا همه پروژه‌هاي شما با راهبرد شركت سازگارند؟ براي مثال، اگر شما فناوري‌ها يا بازارهاي معيني را به عنوان مناطق كليدي براي تمركز كردن تعيين كرده‌ايد، آيا پروژه‌هاي شما متناسب با اين مناطق هستند، آيا آنها در حدود شما يا خارج از حدود شما هستند؟
ب- تجزيه و تحليل BERAKSOWN هزينه
آيا تجزيه و تحليل و هزينه بيانگر اولويت‌هاي راهبردي شماست؟ يعني اگر مي‌گوييد شركتي رشد كننده هستيد، پس بيشتر هزينه تحقيق و توسعه شما بايد براي پروژه‌هايي صرف شود كه براي رشد شركت منظور شده‌اند. به‌طور خلاصه وقتي مناطقي را برمي‌گزينيد كه در آنها پول هزينه كنيد، آيا اين كليت با راهبرد بيان شده شما سازگار است؟ مديريت پورتفوليو به سه دليل، مهم و حياتي است:
1. با نزديك شدن به قرن بيست و يكم، كوشش‌هاي محصول جديد موفق، مبنا و اساسي براي موفقيت شركت است.
2. توسعه محصول جديد، در حقيقت آشكار كردن راهبرد شركت است. يكي از مهم‌ترين روش‌هايي كه شركت‌ها راهبرد خود را عملي مي‌كنند به وسيله محصولات جديدي است كه آنها توسعه مي‌دهند.
3. مديريت پورتفوليو درباره تخصيص منابع است. در يك دنياي تجاري، ايجاد ارزش براي سهامداران و انجام كارهاي بيشتر با استفاده از منابع كمتر، اهداف مهمي هستند كه مديريت همواره به دنبال دستيابي به آنهاست.
نقش مديريت در بهره‌ور كردن خلاقيت
مديران تجاري معتقدند كه افراد خلاق مي‌توانند با آموزش ديدن مفيد واقع شوند. آموزش صرفاً قسمتي از وظيفه مديريت است. فراهم كردن محيطي كه براي خلاقيت مناسب، باشد مهمتر است. افراد سازمان ممكن است به آساني دلسرد شوند و خلاقيت خود را بروز ندهند.
مديران امروزي دريافته‌اند كه نوآوران، آمادگي و استعداد اينكه از ديگران متفاوت باشند را دارند. آنها اجازه نمي‌دهند كه قوانين خشك و خشن براي آنان دست و پاگير باشند. جان اسكولي5 مدير عامل اپل اظهار داشت: «اگر مقدار كمي بي‌نظمي در سازمان وجود نداشته باشد، نگران خواهيم شد».
مديريت همچنين بايد اجازه دهد كه نوآوران در انتخاب پروژه‌هاي محصول جديد مشاركت كنند. روش‌هاي ديگري كه مديران مي‌توانند براي ايجاد خلاقيت به كارگيرند عبارتند از: زمان آزاد، زمان منعطف، انتقال دادن افراد خلاق و…
توجه به نكات زير باعث افزايش جو خلاقيت مي‌شود:
مناسب كردن شرايط براي تبادل عقايد
ايجاد گشودگي و مشاركت
حداقل كردن آشفتگي‌ها و اغتشاشات
رها كردن افراد از قيد و بندهاي اداري
تشويق ايده‌هاي فراوان و متنوع
كمك به ساختن و تكميل ايده‌هاي ديگران
مشكل گران بودن
استفاده از يك رهبر براي هدايت بحث
تعهد مديريت ارشد
تعهد مديريت ارشد اساس و پايه ضروري از حمايت را براي محصولات جديد، شكل مي‌دهد. عناصر كليدي تعهد مديريت شامل بينش، راهبرد و استراتژي و ضمانت است. بينش، ايده‌اي است كه مديريت ارشد براي توصيف آينده مطلوب شركت توسعه مي‌دهد و چشم‌انداز نيرويي رانشي و حركتي را براي ابتكارات و كوشش‌هاي بيشتر فراهم مي‌كند.
راهبرد به سؤال‌هاي اساسي در مورد آينده شركت پاسخ مي‌گويد. از قبيل اينكه بازارهاي هدف آن چيست، چه شايستگي‌هاي «مزيت‌هاي» اصلي مورد نياز خواهد شد، چه اصولي از بازاريابي بايد به كار گرفته شود، شركت چه نوع محصولاتي را ارائه مي‌دهد و كدام مديران ارشد براي موفقيت توسعه محصول جديد حياتي هستند. بنابراين آنها بايد انرژي و زمان لازم را در پاسخگويي به اين سؤال‌ها اختصاص دهند.
ضمانت به مديريت ارشد اجازه مي‌دهد كه در توسعه محصولات جديد، موفق شود. اگر قرار است كه مفهوم به محصول تجاري موفقي تبديل شود بايد ضمانت مديريت ارشد را داشته باشد.
در عين حال فرهنگ سازماني بايد خلاقيت، افراد كارآفرين و كساني را كه درگير توسعه محصول جديد هستند، حمايت كند. افراد سازمان بايد معتقد باشند كه مديريت ارشد تفكر خلاق را حمايت مي‌كند و وقت مورد نياز را براي نتايج موفقيت‌آميز اعطا خواهد كرد.
مديريت بايد تقاضا ايجاد كند و ارزيابي‌هاي كليدي از ايده‌هاي جديد انجام دهد. همچنين حمايت و تشويق افرادي كه اين ايده‌ها را پيش مي‌برند، بسيار حياتي است.
اداره تعاملات انساني و انتقال فناوري و ايده‌ها ميان افراد و گروه‌هاي وظيفه‌اي از چالشي‌ترين جنبه‌هاي توسعه محصول جديد است. تعامل و تسهيم اطلاعات و بارورسازي ايده‌ها در ميان افراد R&D، توليد، بازاريابي و ديگر گروه‌هاي وظيفه‌اي از ضروريات است. بررسي وسيع از فرايندهاي روابط و تعاملات انساني كه مبتني‌بر توسعه محصول جديد بود نشان داد كه رهبري مؤثر، پيروي مؤثر، توزيع عادلانه قدرت و توجه كردن به ايجاد همكاري در ميان مشاركت‌كنندگان مي‌تواند تعاملات انساني را مولدتر و پيشرفت ايده‌ها را در ميان سازمان، تسهيل كند.
مديريت و طراحي حمايتي
از ديگر مواردي كه به هنگام توسعه محصول جديد و بويژه در هنگام طراحي محصول بايد مورد توجه قرار گيرد، ارزيابي ملزومات حمايتي محصول است. شركت‌هاي پيشرو اين كار را انجام مي‌دهند و از آن به عنوان اهرمي براي كسب مزيت رقابتي استفاده مي‌كنند. در طول فرايند توسعه محصول جديد، مديريت و مهندسان R&D دامنه وسيعي از ملزومات تعارض‌آور از قبيل هزينه، كيفيت و قابليت ساخت ويژگي‌هاي محصول را در نظر مي‌گيرند. اين عوامل به همراه فاكتورهاي ديگري كه اغلب شركت‌ها از آنها اغلب مي‌كنند، سرويس‌دهي و حمايت محصول را آسان و اقتصادي مي‌كنند. حمايت محصول در بسياري از صنايع، چه صنايعي با فناوري بالا نظير رايانه‌ها و چه صنايعي با فناوري پايين نظير اسباب و اثاثيه خانگي براي جلب رضايت مشتري ضروري است. شركت‌هاي پيشرو، اهميت هر دو نوع عوامل و مهم بودن ارزيابي ملزومات حمايتي درمرحله طراحي را درك مي‌كنند و در طراحي از تكنيك‌هايي كه قابليت حمايتي دارند استفاده مي‌كنند. آنها با اين روش از حمايت مشتري، مزيت رقابتي و عايدي‌هاي مهمي برخوردار مي‌شوند.
از آنجا كه منابع مهندسي محدودند و دستيابي سريع به بازار در بازارهاي امروزي مهم است، متأسفانه اغلب از حمايت محصول در طول فرايند توسعه محصول جديد غفلت مي‌شود.
كوتاهي كردن از توجه به حمايت محصول در مرحله طراحي، فرصتي از دست رفته محسوب مي‌شود. حمايت مناسب از محصول شامل: راه‌اندازي، آموزش مشتري و تعمير و نگهداري براي جلب رضايت مشتري در بسياري از بازارها ضروري است.
حمايت محصول مي‌تواند منبع عمده كسب عايدي و به دست آوردن مزيت رقابتي باشد. بنابراين مديريت و مهندسان هنگام فعاليت در مورد توسعه محصول جديد بايد موارد متعددي را درك كرده باشند.
قلمرو و نقش حمايت محصول عبارت است از:
الف- شركت‌ها چگونه مزيت رقابتي را از حمايت محصول به دست مي‌آورند.
ب- طراحي محصول چگونه بر حمايت محصول تأثير مي‌گذارد.
پ- در مرحله طراحي چگونه ملزومات حمايتي را ارزيابي مي‌كنند.
3 عامل كليدي براي درك بهتر مديريت از حمايت عبارتند از:
1. در بسياري از محصولات، حمايت نقش كليدي را در كسب اطمينان از رضايت مشتري، ايفا مي‌كند و تأثير زيادي بر اين مطلب دارد كه آيا مشتريان محصول را مجدداً خواهند خريد؟ براي مثال، در بررسي نشريات تجاري چاپ شده در زمينه‌هاي صنعت ماشين، اسباب و اثاثيه خانگي، هواپيما و رايانه حمايت به عنوان نقشي كليدي معرفي شده است.
2. حمايت مي‌تواند منبع عمده عايدي و زمينه سودآوري بالا باشد. مطالعه‌اي كه در سال 1993 توسط «مكنزي» انجام شد نشان داد كه «در اغلب شركت‌هاي صنعتي، حساب‌هاي تجاري بعد از فروش 10 تا 20 درصد كل عايدي‌ها و بخش بزرگي از كل سودهاي حاشيه‌اي هستند».
3. فناوري‌هاي جديد در حال تغيير دادن بسياري از جنبه‌هاي حمايتي هستند. براي مثال محصولات امروزي قابليت اطمينان بيشتري دارند و در نتيجه اهميت نسبي تعمير و نگهداري كمتر شده است. به بيان ديگر، پيچيدگي تجهيزات اغلب افزايش يافته است بويژه آنهايي كه بر مبناي نرم‌افزار مي‌باشند. اين موضوع اهميت نسبي جنبه‌هاي حمايت محصول از قبيل آموزش كاربر استفاده كننده و حمايت تلفني را افزايش داده است. طراحان پيوسته بايد در نظر داشته باشند كه چگونه مي‌توانند حمايت آسان‌ترين را به دليل هزينه‌ها انجام دهند. براي مثال هزينه‌هاي حمايت نرم‌افزارها، 6 درصد كل عايدي در صنعت نرم‌افزار است.
نتيجه‌گيري
مطالب زيادي در مورد توسعه محصولات جديد وجود دارد. نقش بسيار مهمي كه محصولات جديد در موفقيت و رشد شركت‌ها داشته‌اند، باعث شده است كه علاقه زيادي براي يافتن اينكه، در واقع چه چيز باعث موفقيت محصولات جديد مي‌شود، ايجاد شود. اگر چه شركت‌ها با اشتياق فراوان به سوي توسعه محصولات جديد مي‌روند، اما اطميناني به موفقيت وجود ندارد. محققان بيش از 35 سال، عوامل مختلف شكست و موفقيت محصولات جديد را تجزيه و تحليل كرده‌اند و اغلب آنها به اين نتيجه رسيده‌اند كه مهم‌ترين عامل موفقيت يا شكست محصولات جديد مربوط به مديريت اين محصولات است.
نقش مديران توسعه محصولات جديد در موفقيت سازمان با توجه به عواملي نظير: تغييرات سريع فناورانه، اجتماعي، سياسي، علايق و نگرش‌هاي مردم، جهاني شدن بازارها، كوتاه شدن چرخه عمر محصولات و… در آينده، مهمتر شده است وظيفه مدير توسعه محصول جديد اين است كه فرصت‌هاي جديد را جست‌وجو كند و محصولات جديدي را كه سودآوري شركت را افزايش مي‌دهند، توسعه دهد. ريسك شكست محصولات جديد نيز بايد سطح قابل قبولي داشته باشد. بنابراين مديران بايد درك صحيحي از پروژه‌هاي متفاوت توسعه محصولات جديد، داشته باشند و با به‌كارگيري روش‌هاي مديريتي متناسب با هر پروژه خاص، زمينه موفقيت محصولات جديد را فراهم كنند.
*http://www.sanatekhodro.com/Template3/News.aspx?NID=877
پانوشت‌ها:
1. Dave hasker
2. Pilkington barnes
3. Synergy
4. Portfolio management
5. John sculley
منبع
1.Harward Business Review, Jan/Feb 2000.
