نویسنده: پرويز بيات
چرا بسياري از موفقيتها ناپايدارند و رو به افول مي‌گذارند؟ آيا غرق شدن در موفقيت (يابه اصطلاح خوشي به زير دل زدن) عامل آن است؟ آيا اين ضرب‌المثل چيني که «خداوند هر که را که مي‌خواهد بيازمايد 30 سال به او موفقيت مي‌دهد و بعد از او مي‌ستاند» مسئله را توجيه مي‌کند؟ آيا آسايش صرفا” در مشقت است وموفقيت ذاتا مايه ناسپاسي و شقاوت؟-….
شايد رمز ناپايداري موفقيتها در اين است که موفقيت موجب بسط دايره عناصر تأثيرگذار و مايه افزايش سطح انتظارات ذي نفعان و در نتيجه افزايش سطح پيچيدگي امور مي‌گردد به طوري که سطح اين پيچيدگي از ظرفيت مديريت مسئولان پيشي مي‌گيرد و در چنين حالي تدابير اتخاذ شده نه تنها فعل و انفعالات ارزش‌آفريني را برقرار نمي كند بلکه با ايجاد ارزشهاي منفي و نارضايتي‌ها در ميان ذي‌نفعان موجبات پيچيدگي بيشتر سيستم را فراهم مي‌آورد و به اين ترتيب همان عواملي را که تسهيل‌کننده موفقيت بوده‌اند عليه مديريت سيستم برمي‌انگيزد. در واقع با پيچيده شدن سيستم(که طي زمان و بر اثر آن تشديد مي شود – پيچيدگي ديناميک) بر تعداد عناصري که مي‌بايست روابط آنها را مديريت كرد به صورت تصاعدي افزوده مي‌گردد. نکته مطرح ديگرآن است که عوامل محيطي سيستم نسبت به رفتار و فعل و انفعالات آن بي‌تفاوت نبوده بلکه نسبت به آنها حساس اند و گاه تأثيرات اساسي بر آنها مي‌گذارد و اين در حالي است که مديريت، برآن عوامل بيروني کنترلي ندارد.
هنگامي که روند موفقيت، کند و يا واژگونه مي شود معمولا ذهنيتهايي را در ذي‌نفعان به وجود مي آورد كه در برخي موارد بسيار جدي و تعيين کننده است ؛
– بسيار محتمل است که با فرافکني، عامل تمامي ناموفقيتها به محيط نسبت داده شود و از آن رو با تجويز بستن مرزهاي سيستم در صدد برآيند که تأثرات از محيط را به حداقل ممکن تقليل دهند؛
– دور از احتمال نيست که موفقيتهاي گذشته کم اهميت تلقي گرديده و حتي مثبت بودن جهت‌گيري گذشته به زير سوال رود و عامل اصلي عدم موفقيتها ارزيابي گردد وبا اين ذهنيت با نفي کليه کساني که در مديريت گذشته سيستم نقش داشته اند چاره کار را در آن بينند که کادري بدون وابستگي به مديريت گذشته، مي‌بايست به‌کار گمارده شود؛
– ممكن است بر اين نکته انگشت گذارده شود که متناسب با روند پيچيده‌تر شدن سيستم(وهمچنين روابط آن با محيط) مديريت آن از توسعه خود غفلت داشته و ظرفيت خودرا در اداره پيچيدگي ارتقا نداده است.
شايان توجه است که هيچ سيستم کاملا بسته‌اي نمي‌تواند به صورت پايداري بقا داشته باشد وهر سيستمي براي کارکرد خود نيازمند تبادل با محيط و احيانا ديگر سيستم‌هايي است که حداقل در زمينه تأمين منابع خود با يکديگر در رقابت‌اند. همين نياز به منابع محيط و رقابت بر سر دستيابي به آنها ايجاب مي‌كند که مابه‌ازاي منبع دريافتي سيستم درصدد آفرينش و اعطاي بروندادي از خود به محيط و ديگر سيستم‌هاي تأمين کننده منابع خود باشد تا بقاي جريان تأمين منابع را که لازمه پايداري آن است تضمين كند. از اين رو، متناسب با حجم وتنوع منابع مورد نياز سيستم، مرزهاي آن بر روي محيط و ديگر سيستم‌ها بازتر گرديده و متناسب با ارزش توليد شده از سوي هر سيستم براي محيط و سيستم‌هاي ذي نفع آن، جريان تأمين منابع مورد نياز و شرط لازم براي بقاي آن افزايش مي‌يابد و امنيت سيستم از سوي محيط و سيستم‌هاي ذينفع بيشتر تأمين مي گردد. در چنين شرايطي، سيستمي مي‌تواند در سمت و سوي بسته شدن جهت‌گيري كند که هم منابع ارزشمندي براي ديگر سيستم‌ها د ر اختيار نداشته باشد و هم خود خواهان حداقل سطح فعاليت و ابراز حضور از طريق توليد و عرضه ارزش به بيرون از خود باشد. به اين ترتيب، در تجويز نسخه انزوا، تأمل جدي لازم است.
اين تلقي که دستاورد هر سيستمي به ظرفيت مديريت آن بستگي دارد و حاصل و وضعيت سيستم را بدون افتادن در دام فرافکني مي‌بايست در خود سيستم و بويژه در سطح مديريت آن جستجو كرد به صواب نزديک‌تر است، ليکن در مواجهه با عدم موفقيت، در صورتي يادگيري و درس‌آموزي رخ خواهد داد که تعمق لازم و کافي در باب علل و زمينه‌هاي آن شکست، صورت گيرد و اين خود مستلزم ظرفيت يادگيري است و اين ظرفيت در تجربه عيني و نه در کلاس درس و آموزشهاي متعارف حاصل مي‌شود. البته اگر متناسب با روند پيچيده‌تر شدن هر سيستم و مناسبات آن ظرفيت، مديريت آن توسعه نيابد احتمال شکست سيستم در تعاملات آن افزايش خواهد يافت و تصميمات مديريت سيستم در مواجهه با مسائل مي تواند نه تنها باري از سر راه بر ندارد بلکه بر پيچيدگي اوضاع افزوده و به ظرفيت سيستم در مواجهه بعدي لطمه وارد كند و راه حل اين مسئله گرچه مسئله‌اي استراتژيک است آن نيست که هرآنچه دستاورد سيستم تا کنون بوده است عملا نفي گردد و حتي حقانيت جهت‌گيريها به طوركلي زير سوال برده شود( که البته برخي از آنها مي‌تواند قابل بازنگري باشد) و گماردن افراد منزه از آلايش به مديريت قبلي تجويز گردد که اين يعني انقطاع در فرايند يادگيري و نقض روند توسعه مديريت. چنين راه حلي خود نوعي فرافکني است و مي تواند بسيار پرهزينه باشد و بلکه هزينه‌هاي جبران‌ناپذيري را به سيستم تحميل كند.
ارزيابي ضعيف (در مقايسه با آنچه مقتضي است) از روند توسعه مديريت در سطح خرد و کلان مي‌تواند امر مبارکي باشد و موجبات توجه بيش از پيش به اين امر را فراهم آورد که آثار آن را در توجه هرچه بيشتر به رشد و به کارگيري ظرفيت کارشناسي ، ارتقاي سطح کارشناسي در کليه دستگاه‌هاي اجرايي و بويژه در سازمان مديريت و برنامه ريزي ، توسعه نهادهاي مشاوره مديريت، ارتقاي جايگاه آموزش مديريت بويژه در سطح کارشناسي ارشد و دکترا، نگرش هرچه حرفه‌اي‌‌تر به تخصص مديريت و تحول در نظام اداري کشور و اعتلاي چشمگير در رقابت پذيري فعاليتها مي‌بايست شاهد بود.
شايد لازم باشد به لحاظ نقش اساسي، رقابت‌پذير کردن فعاليتها و ارتقاي فضاي رقابتي کشور در ميان موارد فوق از بيشترين اولويت برخوردار باشد چرا در آن صورت اولا معياري منطقي براي ارزيابي درست تر عملکرد ها فراهم خواهد شد و از سوي ديگر شايستگي و شايسته‌سالاري را به موضوعي جدي بدل خواهد كرد، ضمن آنکه زمينه رانت و انواع فساد را از ميان خواهد برد.
*تدبير
شايد رمز ناپايداري موفقيتها در اين است که موفقيت موجب بسط دايره عناصر تأثيرگذار و مايه افزايش سطح انتظارات ذي نفعان و در نتيجه افزايش سطح پيچيدگي امور مي‌گردد به طوري که سطح اين پيچيدگي از ظرفيت مديريت مسئولان پيشي مي‌گيرد و در چنين حالي تدابير اتخاذ شده نه تنها فعل و انفعالات ارزش‌آفريني را برقرار نمي كند بلکه با ايجاد ارزشهاي منفي و نارضايتي‌ها در ميان ذي‌نفعان موجبات پيچيدگي بيشتر سيستم را فراهم مي‌آورد و به اين ترتيب همان عواملي را که تسهيل‌کننده موفقيت بوده‌اند عليه مديريت سيستم برمي‌انگيزد. در واقع با پيچيده شدن سيستم(که طي زمان و بر اثر آن تشديد مي شود – پيچيدگي ديناميک) بر تعداد عناصري که مي‌بايست روابط آنها را مديريت كرد به صورت تصاعدي افزوده مي‌گردد. نکته مطرح ديگرآن است که عوامل محيطي سيستم نسبت به رفتار و فعل و انفعالات آن بي‌تفاوت نبوده بلکه نسبت به آنها حساس اند و گاه تأثيرات اساسي بر آنها مي‌گذارد و اين در حالي است که مديريت، برآن عوامل بيروني کنترلي ندارد.
هنگامي که روند موفقيت، کند و يا واژگونه مي شود معمولا ذهنيتهايي را در ذي‌نفعان به وجود مي آورد كه در برخي موارد بسيار جدي و تعيين کننده است ؛
– بسيار محتمل است که با فرافکني، عامل تمامي ناموفقيتها به محيط نسبت داده شود و از آن رو با تجويز بستن مرزهاي سيستم در صدد برآيند که تأثرات از محيط را به حداقل ممکن تقليل دهند؛
– دور از احتمال نيست که موفقيتهاي گذشته کم اهميت تلقي گرديده و حتي مثبت بودن جهت‌گيري گذشته به زير سوال رود و عامل اصلي عدم موفقيتها ارزيابي گردد وبا اين ذهنيت با نفي کليه کساني که در مديريت گذشته سيستم نقش داشته اند چاره کار را در آن بينند که کادري بدون وابستگي به مديريت گذشته، مي‌بايست به‌کار گمارده شود؛
– ممكن است بر اين نکته انگشت گذارده شود که متناسب با روند پيچيده‌تر شدن سيستم(وهمچنين روابط آن با محيط) مديريت آن از توسعه خود غفلت داشته و ظرفيت خودرا در اداره پيچيدگي ارتقا نداده است.
شايان توجه است که هيچ سيستم کاملا بسته‌اي نمي‌تواند به صورت پايداري بقا داشته باشد وهر سيستمي براي کارکرد خود نيازمند تبادل با محيط و احيانا ديگر سيستم‌هايي است که حداقل در زمينه تأمين منابع خود با يکديگر در رقابت‌اند. همين نياز به منابع محيط و رقابت بر سر دستيابي به آنها ايجاب مي‌كند که مابه‌ازاي منبع دريافتي سيستم درصدد آفرينش و اعطاي بروندادي از خود به محيط و ديگر سيستم‌هاي تأمين کننده منابع خود باشد تا بقاي جريان تأمين منابع را که لازمه پايداري آن است تضمين كند. از اين رو، متناسب با حجم وتنوع منابع مورد نياز سيستم، مرزهاي آن بر روي محيط و ديگر سيستم‌ها بازتر گرديده و متناسب با ارزش توليد شده از سوي هر سيستم براي محيط و سيستم‌هاي ذي نفع آن، جريان تأمين منابع مورد نياز و شرط لازم براي بقاي آن افزايش مي‌يابد و امنيت سيستم از سوي محيط و سيستم‌هاي ذينفع بيشتر تأمين مي گردد. در چنين شرايطي، سيستمي مي‌تواند در سمت و سوي بسته شدن جهت‌گيري كند که هم منابع ارزشمندي براي ديگر سيستم‌ها د ر اختيار نداشته باشد و هم خود خواهان حداقل سطح فعاليت و ابراز حضور از طريق توليد و عرضه ارزش به بيرون از خود باشد. به اين ترتيب، در تجويز نسخه انزوا، تأمل جدي لازم است.
اين تلقي که دستاورد هر سيستمي به ظرفيت مديريت آن بستگي دارد و حاصل و وضعيت سيستم را بدون افتادن در دام فرافکني مي‌بايست در خود سيستم و بويژه در سطح مديريت آن جستجو كرد به صواب نزديک‌تر است، ليکن در مواجهه با عدم موفقيت، در صورتي يادگيري و درس‌آموزي رخ خواهد داد که تعمق لازم و کافي در باب علل و زمينه‌هاي آن شکست، صورت گيرد و اين خود مستلزم ظرفيت يادگيري است و اين ظرفيت در تجربه عيني و نه در کلاس درس و آموزشهاي متعارف حاصل مي‌شود. البته اگر متناسب با روند پيچيده‌تر شدن هر سيستم و مناسبات آن ظرفيت، مديريت آن توسعه نيابد احتمال شکست سيستم در تعاملات آن افزايش خواهد يافت و تصميمات مديريت سيستم در مواجهه با مسائل مي تواند نه تنها باري از سر راه بر ندارد بلکه بر پيچيدگي اوضاع افزوده و به ظرفيت سيستم در مواجهه بعدي لطمه وارد كند و راه حل اين مسئله گرچه مسئله‌اي استراتژيک است آن نيست که هرآنچه دستاورد سيستم تا کنون بوده است عملا نفي گردد و حتي حقانيت جهت‌گيريها به طوركلي زير سوال برده شود( که البته برخي از آنها مي‌تواند قابل بازنگري باشد) و گماردن افراد منزه از آلايش به مديريت قبلي تجويز گردد که اين يعني انقطاع در فرايند يادگيري و نقض روند توسعه مديريت. چنين راه حلي خود نوعي فرافکني است و مي تواند بسيار پرهزينه باشد و بلکه هزينه‌هاي جبران‌ناپذيري را به سيستم تحميل كند.
ارزيابي ضعيف (در مقايسه با آنچه مقتضي است) از روند توسعه مديريت در سطح خرد و کلان مي‌تواند امر مبارکي باشد و موجبات توجه بيش از پيش به اين امر را فراهم آورد که آثار آن را در توجه هرچه بيشتر به رشد و به کارگيري ظرفيت کارشناسي ، ارتقاي سطح کارشناسي در کليه دستگاه‌هاي اجرايي و بويژه در سازمان مديريت و برنامه ريزي ، توسعه نهادهاي مشاوره مديريت، ارتقاي جايگاه آموزش مديريت بويژه در سطح کارشناسي ارشد و دکترا، نگرش هرچه حرفه‌اي‌‌تر به تخصص مديريت و تحول در نظام اداري کشور و اعتلاي چشمگير در رقابت پذيري فعاليتها مي‌بايست شاهد بود.
شايد لازم باشد به لحاظ نقش اساسي، رقابت‌پذير کردن فعاليتها و ارتقاي فضاي رقابتي کشور در ميان موارد فوق از بيشترين اولويت برخوردار باشد چرا در آن صورت اولا معياري منطقي براي ارزيابي درست تر عملکرد ها فراهم خواهد شد و از سوي ديگر شايستگي و شايسته‌سالاري را به موضوعي جدي بدل خواهد كرد، ضمن آنکه زمينه رانت و انواع فساد را از ميان خواهد برد.
*تدبير
