چکيده: نوآوري، فرايند گرفتن ايده هاي نو از طريق مشتريان رضايتمند است. همچنين تبديل دانش جديد به محصول و خدمات جديد را نيز نوآوري مي نامند. يکي از نتايج نوآوري ارزش آفريني و افزايش کارايي است و بنابراين رشد تجارت را رقم خواهد زد . همين جرقه اي است که سازمان ها و افراد را به حرکت رو به جلو يا بالا سوق مي دهد . اما يک سازمان چگونه و به چه روشي مي تواند نوآوري را پياده و اجراسازد، به طوريکه از يک سو با اهدافش هم راستا شود و از سوي ديگر نقش آن را در ميدان مسابقه نسبت به رقبايش به طور بنيادي تغيير دهد. نتايج مطالعات بر روي سازمان هاي موفق و متحول نشان مي دهد آن ها بر “نوآوري استراتژيک ” تاکيد داشته اند. نوآوري استراتژيک به مفهوم رقابت در صنعت موجود به روشي کاملاً متفاوت است که ارزش هاي مشتري را مجدداً تعريف و ارتقا مي بخشد. بر خلاف نوآوري سنتي اين روش متفاوت رقابت فقط شامل نوآوري محصول نيست. چنين نوآوري ممکن است با مفهوم محصول، توليد يا بازاريابي محصولات وخدمات مربوطه مرتبط باشد. اين مقاله به هستي شناسي و لزوم نوآوري استراتژيک مي پردازد وبا بيان فرايندهاي مختلف نوآوري استراتژيک، تشريح فرايند چهارمرحله اي تجسم استراتژي موجود، ايجاد ايده، ارزيابي ايده و اجراي استراتژي جديد و بيان عناصر ونتايج آن سعي دارد خوانندگان را در به کارگيري آن هدايت نمايد.
واژگان کليدي: نوآوري، نوآوري استراتژي، آزمودن ايده ها، مدل هاي تجاري، نوآوري ارزشي.
مقدمه
افزايش مهيج رقابت جهاني همراه با تغيير جهت به اقتصاد بر مبناي دانش، تاکيد مجدد براي نوآوري را ايجاد مي کند. تغييرات سريع در محيط رقابتي، جهان جديد رقابت را ايجاد مي کند. اين اقتصاد جديد توسط آنهايي که نوآور هستند- خلاقند ، دانش را ايجاد مي کنند يا آن را به محصولات و خدمات و روش هاي جديد تبديل مي کنند- سريع تر از ساير رقبا هدايت مي شود. نوآوري در راس همه چيزهايي که توسط اقدام کارآفرينانه پشتيباني مي شود قرار دارد و هدفش ايجاد ارزش از طريق کاربرد دانش مي باشد. بنابراين ارزش ممتاز براي مشتري از طريق نوآوري در سازمان ها منتقل مي شود.
مقاله حاضر با تاکيد ويژه بر موضوع نوآوري استراتژيک، به تعريف، محتوا و فرايند و نتايج آن خواهد پرداخت.
لزوم نوآوري :
بدون نوآوري محصولات جديد،خدمات جديد و روش هاي جديد انجام کسب و کار اصلاً نمي توانند پديدار شوند و بيشتر سازمان ها براي هميشه گرفتار خدمات قديمي و روش هاي کهنه مي شوند. از دلايل ديگر رويکرد به نوآوري مي توان به موارد زير اشاره نمود:
1- نوآوري يک تغيير پارادايم: نوآوري آوردن تغيير جديد در روش انجام کسب و کار در اقتصاد درحال رشد جهاني است. اين اقتصاد جديد به وسيله ارتقاي فراواني نوآوري، کوتاه شدگي چرخه زندگي محصول و تکنولوژي ، تجاري کردن تکنولوژي هاي جديد، جهاني شدن نه فقط کسب و کارهاي بزرگ بلکه همچنين کسب و کارهاي کوچک، ارتقاي تاکيد روي مشارکت و پيوستگي استراتژيک برنامه هاي توسعه و سختي دستيابي به تکنولوژي هاي حياتي شناخته و متمايز انجام مي شود.
2- نوآوري ها به منزله موتور رشد اقتصادي: سرعت وکارايي اشاعه نوآوري از طريق اقتصاد براي بهره وري و رشد اقتصادي حياتي است. از طريق نيروهاي رقابت و تقليد يک نوآوري ابتدايي ايجاد مي گردد به طوريکه اثر آن روي اقتصاد در بسياري مواقع بزرگتر از خريد آن در اولين کاربرد است.
رهبران در توسعه تکنولوژي ضرورتاً رهبران درپذيرش تکنولوژي نيستند. مهمترين کمک اقتصادي ضرورتاً از پذيرندگان اوليه نيست بلکه از پيروان سريع است که طرح هاي نوآوري را که بازار بين المللي را تسخير مي کند را مي پذيرند. همانطورکه جک ولش مديرعامل شرکت جنرال الکتريک مي گويد: “امروزه فرض عملي اين است که هر کس درهرمکاني ايده بهتر دارد و جبر عملي اين است که کسي را که بهترين ايده را دارد بيابيم، آن ايده را يادبگيريم و سريعا” به عمل درآوريم.”لذا تشويق ظهور شرکت هاي جديد يک نيروي قوي براي نوآوري در بسياري از بخش ها است.
3- نوآوري به عنوان يک قانون: شرکت ها شبيه به هر ارگانيسم زنده بايد سازمان هايي يادگيرنده شوند که تغيير مي کنند و تطبيق مي دهند تا محيط تجاري متغير را تعقيب کنند. طبق نظر با بيل گيتس اگر شما مديريت تغيير را که به آينده توجه دارد تمرين نکنيد آينده به شما توجه نخواهد کرد: ” دليل گرايش شرکت هاي موفق به شکست درابداع تنها يک چيز است: يک تمايل. اگر شما بسيار روي تجارت موجودتان تمرکز داريد سخت است که به آينده نگاه کنيد.” ( وديم 2007)
فرم هاي متفاوت نوآوري
امروزه در حاليکه تحقيقات نقشي مهم و حياتي را به عنوان قسمتي عمده از نوآوري بازي مي کنند فرم هاي جديد بسياري از نوآوري پديدار شده اند. آن ها شامل نگرش سيستم به يکپارچگي تکنولوژي ها و فرايندهاي جديد با زمينه هاي ديگري مانند مدل هاي تجاري و روش هاي انجام کسب و کار جديد و روش ها هستند. نوآوري مي تواند بر اساس معيارهاي زير متفاوت گردد: (سوين کاز 2007)
• تمرکز: تکنولوژي، سازمان ،روابط خارجي
• نوع: راديکالي يا نموي
• منابع : انتقال تکنولوژي يا توسعه مدل هاي و مفاهيم تجاري جديد
به کارگيري يک فرم نوآوري به تنهايي کافي نيست
مواجهه با موج جزر و مدي تغييرات جهاني- اجتماعي، تکنولوژيکي، اقتصادي- از دلايلي است که بيان مي دارد شما نمي توانيد در اقتصاد به سرعت درحال جهاني شدن از طريق فقط يک نوع نوآوري به طور مثال صرفا نوآوري تکنولوژيکي باقي بمانيد. اگر شما مي خواهيد که در مقابل رقابت بيرحم جهاني مقاومت کنيد نياز داريد که به سرعت روش انجام کسب و کارتان را تغيير دهيد. در اينجا به نوعي از نوآوري نيازمنديد که با به کار گيري فرم هاي مناسب نوآوري به موسسه يا کسب و کار شما کمک کند تا هر چه سريعتر با محيط تجاري متغير تطبيق پيدا کنيد. نوآوري استراتژيک با داشتن رويکردي کل نگر و سيستماتيک همان چيزي است که شما به دنبال آن هستيد.
هنر نوآوري استراتژيک آن است که با خلق استراتژي هاي رشد ، طبقات جديد محصول، خدمات و مدل هاي گوناگون تجاري مسابقه را تغيير مي دهد و ارزش هاي جديدي را براي مشتريان و بنگاه ايجاد مي نمايد.
شکل 1- انواع نوآوري (مولر2007 )
نوآوري استراتژيک
براي تعريف نوآوري استراتژيک ملاحظه و بيان تعاريف ديگران از آن مفيد و سودمند است.
هامل و پراهالد (1989) در مورد قصد استراتژيک چنين مي نويسند” توانا ساختن يک شرکت براي ايجاد فضاي صنعتي جديد و تسهيل خلق بازارهاي جديد” .
مارکيدز نوآوري استراتژيک را به منزله يک روش کاملاً متفاوت رقابت در يک صنعت مي داند که از طريق شکستن قوانين بازي و انديشيدن به روش هاي پديدار مي شود. يک عنصر اصلي از نظر او عبارت است از : ” مفهوم سازي مجدد آنچه کسب و کار در مورد آن است و اينکه کدام روش منجر به راه متفاوت بازي کردن مسابقه به طور صحيح در صنعت مي شود؟ (2000)
کرنسکي و جنکسز در مورد استفاده از خلاقيت و نوآوري براي شکستن قوانين به منظور کسب مزيت هاي رقابتي صحبت مي کنند.
تاچمن (1997) تشريح مي کند که توانايي اداره کردن جريان هاي از هم گسيخته به همان اندازه جريان هاي همگرا و نموي نوآوري منجر به بازارهاي جديد و باز نويسي قوانين صنعت مي گردد.
هامل (1998) بيان مي دارد که نوآوري استراتژيک ظرفيتي براي تصور مجدد مدل موجود صنعت است به روشي که ارزش هاي جديدي را براي مشتريان ايجاد مي کند و ثروت و دارايي جديدي را براي همه ذينفعان از طريق اختراع يک محصول يا خدمت تعريف مجدد فضاي بازار يا طراحي مجدد مرزهاي صنعت توليد مي کند. او همچنين اين نکته را متذکر مي شود که مزيت رقابتي کليدي از نوآوري در مدل تجاري ناشي مي شود. هدف نوآوري مدل تجاري اين است که يک گوناگوني استراتژيکي بزرگتري را در بازار و محيط رقابتي ايجاد کند. (2001)
چريتو و مارکيدز(2004) نوآوري استراتژيک را چنين تعريف مي کند:” نوآوري در مدل تجاري که منجر به يک روش جديد بازي کردن مسابقه مي شود و نوآوران استراتژيک به منزله شرکت هاي حمله کننده که مدل هاي تجاري متفاوت را به کار مي گيرند مي باشند.”
مطابق نظر گاوين دارجن و تريمبل نوآوري استراتژيک انحراف خلاق از اقدمات قديمي در حداقل يکي از سه حوزه زير است: طراحي معماري زنجيره ارزش، مفهوم سازي مجدد منتقل شده به مشتري يا تعريف مشتريان بالقوه.
نتايج نوآوري استراتژيک
با ملاحظه تعاريف بالا نتايج زير از نوآوري استراتژيک مي تواند بيان گردد. نوآوري استراتژيک منجر مي شود به :
• مدل هاي تجاري جديد (شامل معماري زنجيره ارزش جديد)
• بازارهاي جديد( از طريق ايجاد بازارهاي جديد يا شکل دهي مجدد بازارهاي موجود)
• ارزش افزوده براي هم مشتريان و هم شرکت
• يا ترکيبي ا زهر سه.
ترسيمي خلاصه از آنچه در بالا گفته شد عبارت است از اينکه نوآوري استراتژيک تعريف خواهد شد به عنوان
• يک چارچوب از ابعاد به هم وابسته محتوا ،مفهوم و فرايند
• تسهيل کننده کاربرد خلاقيت و نوآوري براي مديريت استراتژيک
• به منظور مقدور ساختن تمايز استراتژيک و مزيت رقابتي
• از طريق تعريف مجدد مدل تجاري طراحي مجدد مرزهاي بازار ايجاد بازا رهاي جديد و بهبود ارزش براي مشتريان و خود شرکت.
شکل 2- نوآوري استراتژيک و نتايج آن (سوين کاز 2007)
فرايند نوآوري استراتژيک
مطابق نظر دي ويت و ماير (2004) فرايند هاي استراتژي مي توانند روي سه موضوع جداگانه زير هم پوشاني داشته باشند:
– تفکر استراتژيک : تمرکز آن روي استراتژيست است و در مورد اينکه چگونه مديران بايد تفکرشان را براي دستيابي به فرايند منطقي و موفق استراتژيک سازماندهي نمايند سئوال مي کند.
– فرم دادن استراتژي : تمرکز آن روي استراتژي و در مورد اينکه چگونه مديران بايد فعاليتهاي تعيين استراتژي را براي دستيابي به فرايند فرم دهي استراتژي موفق شکل دهند سئوال مي نمايد.
– تغيير استراتژيک : تمرکز آن روي سازماندهي کردن است و در مورد اينکه براي دستيابي به فرايند نوسازي ( تجديد) استراتژيک چگونه بايد تغيير سازماندهي شود سئوال مي کند.
هامل (1998) همچنين يک فرايند سه مرحله اي مشابه را براي ايجاد استراتژي پيشنهاد مي کند شامل کشف، تفسير،آزمايش .
هانسن و بريکيشو (2007) فرايند به هم پيوسته شامل سه مرحله 1- ايجاد ايده 2- تبديل 3- پخش را که زنجيره ارزش نوآوري تعبير کرده اند ايجاد نمودند.
لويت (2002) بحث مي کند که بين خلاقيت و نوآوري تفاوت وجود دارد . در حاليکه خلاق بودن و ايجاد ايده هاي بسيار آسان به نظر مي رسد نواور بودن و اجراي اين ايده هاي و به انجام رساندن آن ها در يک مسير منظم بسيار سخت است.
کيم و امبرگن (2005( پيشنهاد مي دهند که به جاي آماده کردن حجم انبوهي از مستندات که با اعداد و ارقام پر شده اند فرايندي را براي تصور کردن نتيجه و ارتقا بحث بسازيم.
کريستنسن نيز با بيان اين که ايجاد استراتژي را از تعريف و مسيردهي بصري نيروهاي محرک در محيط رقابتي شروع کنيم به طرفداري از کيم و امبرگن مي پردازد.
در يان مقاله فرايند زير براي نوآوري استراتژيک پيشنهاد و دنبال مي گردد:
• تجسم و توصيف استراتژي موجود
• ايجاد ايده هاي جديد
• ارزيابي و آزمون اين ايده هاي جديد
• انتخاب و اجراي ايده جديد
با ملاحظه اين مورد که خلاقيت نوآوري نيست و اينکه مذاکره هم گرا و واگرا براي هر هدف بسيار خاص که روي آن تمرکز شود مورد نياز هستند پيشنهاد مي شود که چهار مرحله به دو مرحله زير تقسيم شود:
1- مرحله کاوش و اکتشاف: تمرکز اين مرحله روي گسترده کردن فضاي انتخاب است و شامل گام هاي (1) تجسم و تصور (2) ايجاد مي باشد.
2- مرحله اجرا : تمرکز آن روي محدود کردن فضاي اختيار است و شامل دو گام (3) ارزيابي (4) اجرا است.
فرايند پيشنهادي بالا مي تواند هم براي سطح تفکر استراتژيک و هم سطح فرم دادن استراتژي همانطور که توسط دي ويت و ماير تعريف و قبلا تشريح شد به کار برده شود.چهار مرحله با جزئيات بيشتر در ادامه بيان مي شوند.
1- تجسم کردن و تشريح استراتژي موجود
هدف از اين مرحله اين است که مدل هاي ذهني موجود هم از نظر افرادي که در فرموله کردن استراتژي درگير مي شوند و هم از نظر مديريت سطوح عالي و شرکت تعيين و تعريف شوند. پيتر سنگه بيان مي کند که يادگيري مي تواند تنها زماني رخ دهد که ما از مدل هاي ذهني خودمان آگاه باشيم و توانا باشيم که آن ها را تشريح کنيم و در مورد آنها بحث کنيم که اين امر تنها زماني امکان پذير است که شرکت کننده ها يک تصوير مشترک داشته باشند. همچنين اين مرحله در تعريف فرضيات صنعت مباني ايجاد شده رقابت و فرصت هايي براي نوآوري استراتژيک کمک کننده خواهدبود.
کيم و امبرگن (2005) اين مرحله را جنبش (بيداري ) بصري مي نامند و بيان مي کنند اين مرحله سه هدف اصلي زير را دنبال خواهد کرد :
1- رفع تفاوت هاي عقايد و نظرات در مورد مرحله موجود بازي را ميسر مي سازد.
2- به عنوان يک ساعت بيدارباش است که نياز براي تغيير ايجاد نمونه قويتر نسبت به هردليلي را نشان مي دهد
3- درک مشترک از استراتژي و موقعيت کنوني شرکت و آنچه مديريت عالي به عنوان فاکتورهاي رقابتي ملاحظه مي کند را تسهيل مي کند.
تجسم و تشريح استراتژي موجود و به کارگيري آن ها در موارد ناآشنا و جديد افراد را به اين موارد آشنا ساخته ودرک مشترکي از تجهيزات و موضوعات جديد ابعاد محتوايي در برگيرنده و استراتژي شرکت ايجاد مي کند و بنابراين يک زبان مشترک براي بحث پيرامون استراتژي مي سازد، عنصري که استيل و منکينز (2005) به عنوان مهمترين فاکتورهاي موفقيت مديريت استراتژيک ملاحظه مي کنند. نمايش بصري موقعيت موجود، همچنين کمک مي کند تا به جاي پيش بيني فرضيات پيرامون آن ها مباحثه صورت گيرد.
اگرچه بيشتر نويسندگان در زمينه نوآوري استراتژيک اولين مرحله تحليلي صنعت يا تجزيه و تحليل swot را به دلايلي نظير سنتي بودن ابزارهاي يا آگاهي از محدوديت هاي آن ها مختومه اعلام کرده اندولي مي تواند براي ايجاد بصيرت بيشتر در مورد فاکتورهاي موثر بر رقابت يا چگونگي درک تفاوت ارائه شده به مشتريان و يا اينکه آنها براي ساختن يک تصميم روي کدم معيار متکي باشند به کار گرفته شود.
بسته به تعداد افرادي که در اولين مرحله درگير مي شوند مديران مي توانند دو ورژن گرافيکي طراحي کنند يا آن ها مي توانند به تيم هاي متفاوت در طول کارگاه عملي تقسيم شوند و نتايج سپس با نشان دادن تفاوت ها در مدل هاي ذهني متداول مقايسه شوند.
اين دانش مي تواند به وسيله پرس و جو از مشتريان عرضه کنندگان متخصصان صنعت يا حتي رقبا به وسيله سئوالاتي از اين دست: که آن هاچه چيزي را به عنوان هنجارهاي صنعت فاکتورهاي کليدي رقابت ملاحظه مي کنند و اينکه آن ها چگونه بايد سطح بازيگران را رتبه کنندي کنند ارتقا داده شود.
2- ايجاد ايده ها
“تخيل بسيار مهم تر از دانش است ” انيشتين
هدف از مرحله دوم اين است که تا حد امکان گزينه هاي خلاق و جديد بيشتر ايجادشوند براساس نظر سادن ” براي يافتن تعدادکمي ايده که کار مي کنند شما نياز داريد زياد تلاش کنيد .” اينجا سئوالي ظهور مي کند که چگونه اين امر مي تواند امکان پذير شود؟
ادبيات روي ايجاد ايده بسيار گسترده و عظيم است که شامل طيفي از نگرش هاي سنتي طوفان فکري يا تفکر جانبي و خلاق تا روش هاي بسيار نوآور همانند تکنيک TRIZ – يک فرايند سيستماتيک براي نوآوري محصول مي شود.
هرچند مديران و يا مسئولين توسعه و ايجاد استراتژي تشويق مي شوند که با اين تکنيک ها آشنا شوند ولي از آن جهت که ارائه کامل مي تواند به طور واضحي خارج از دامنه اين مطالعه باشد در جدول1 نمايي از تکنيک هاي معمول ايجاد ايده آورده شده است.
ايده هايي براي نوآوري استراتژيک مي توانند از انواع منابع داخلي و خارجي ناشي شوند.
ليندر داونپورت (2003) به طور مثال پنج کانال خارجي منبع نوآوري را به شرح زير بر مي شمارد:
• خريد نوآوري روي بازار از طريق پژوهش هاي حمايت شده.
• سرمايه گذاري روي نوآوران از طريق سرمايه گذاري مخاطره آميز يا مشارکت مساوي و منصفانه.
• هم منبعي با رقبا درون يا سراسر بخش هاي نوآوري يا از طريق سرمايه گذاري مشترک.
• منابع يابي از انجمن ها و جوامع کاربران خبره
• منبع يابي ابزارهاي جديد نوآور و استعدادهاي مورد تقاضا.
مطابق با نامبزن و ساوني (2007) منابع خارجي مي توانند از خريد ايده هاي نپخته تا ايده هاي آماده بازار و محصولات آماده بازار باشند. درحاليکه ايده هاي خام به نظر مي رسند که گرانتر باشند سرعت آن ها پايين و ريسک بالا يي دارند . به عبارت ديگر ريسک هنگام خريد محصولات آماده ارائه به بازار بسيار پايين است در حاليکه سرعت و همچنين هزينه آن ها بالاست. آن ها همچنين پيشنهاد مي کنند که منبع يابي بيروني هنگامي که سبد دارايي نوآوري دروني ضعيف است بسيار مفيد است .
والپرت (2002) نيز تاکيد مي کند شرکت ها بايد نوآوري را يک عنصر طبيعي تجارت بدانند و نوآوريها را از طريق مداخله گري ها و وا سطه گري هاي مستقل مبادله و تسريع نمايند.
هانسن و بريکيشو (2007) بحث مي کنند که تشريک مساعي اغلب به عنوان يک منبع ايجاد ايده هاي چشم پوشي ميشود. آن ها بين : 1) ايجاد ايده داخلي يعني گروه ها و واحدهاي تجاري وظيفه اي دروني 2) تشريک مساعي يعني ترکيب بينش ها و دانش از قسمتهاي مختلف شرکت هاي مشابه و 3) منابع خارجي يعني بيرون شرکت و همچنين بيرون صنعت تمايز قايل مي شوند.
… کيم و امبرگن (2005) چهار مانع را براي اجرا بيان کرده اند : ادارک (آگاه کردن و بيدار کردن کارکنان که به نياز براي استراتژي نياز دارند) ، منابع محدود، کارکنان بدون انگيزه و سياست ها .
براگ ليست گسترده تري از موانع اجرا را بيان کرده است: منابع انساني، سياست هاي داخلي و خارجي، مشتريان، توليدکنندگان، ناتواني در حمايت از ايده جديد، رقبا، عرضه کنندگان، قوانين و عرف.
مارکيدز به موانع فرهنگي و ساختاري سياست هاي دروني ترس از نابودي، شايستگي هاي موجود، رضايت به وضع حال و فقدان انگيزه براي رها کردن موقعيت موجود اشاره مي کند.
کاپلان و نورتون و مارکيدز بر اهميت ارتباطات در اجراي استراتژي تاکيد مي کنند. اگر افراد مجبورند يک استراتژي را اجرا کنند آن ها بايد بدانند استراتژي چيست و چگونه براي اجراي آن بايد مشارکت داشته باشند. آن ها مجبورند آموزش داده شوند و براي آن ها استراتژي بايد تشريح گردد .
مارکيدز همچنين پيشنهاد مي کند يک بحران مثبت براي شبيه سازي نياز به تغيير و رهاکردن مدل هاي ذهني گذشته مي توانيم ايجاد کنيم. چنين بحران مثبتي مي تواند از طرق زير ايجاد شود :
1- ارتباطات و توضيح دادن اينکه چه چيزهايي مورد نيازند که انجام شوند و چرا؟
2- تعيين اهداف جديد و مورد تقاضا که واقعي و قابل دستيابي باشند اما چالش بر انگيز.
3- حرکت از پذيرش عقلايي هدف به تعهد هيجاني.
آن چيزي که نوآوري استراتژيک را سخت تر مي سازد لزوم نوآوري مستمر است. اجراي يک استراتژي نوآور فقط يکبار کافي نيست . موفقيت بلندمدت با اداره جريان هاي نوآوري حاصل مي گردد.
هامل و والکانگز (2003) چهار دليل براي نياز به نوآوري مستمر در سطح استراتژيک را بدين شرح بيان مي کنند: استراتژي ها توسط رقبا تکرار مي شوند، استراتژي هاي خوب با استراتژي هاي بهتر جايگزين مي شوند، آن ها در حاليکه بازار اشباع مي شود تحليل مي روند و استراتژي ها توسط افزايش دانش و قدرت چانه زني مشتريان تهي و قدرتشان کاسته مي شود.
شکل 3- فرايند نوآوري استراتژيک
عناصر کليدي نوآوري استراتژيک
بر اساس ادبيات مطالعه نمونه هاي موردي و تجزيه و تحليل داده هاي کمي چهار عامل که نوآوري استراتژيک در بردارد عبارتند از :
1- نوآوري ارزشي : اين بعد نوآوري استراتژيک ارائه ارزش به مشتري ممتاز و به طور همزمان به مشتري نو مي باشد. ارائه ارزش به مشتري ممتاز براي دستيابي به مزيت رقابتي قابل تحمل ضروري است. ادراک مشتريان از آنچه عرضه کنندگان مجبورند ارائه نمايند يک عنصر اصلي مفهوم ارزش مشتر ي است. نوآوري ارزشي به منزله ارائه ارزش به مشتريان در حاليکه جديد و ارزشمند است تعريف مي گردد. نوآوري ارزشي اغلب با نوآوري استراتژيک اشتباه مي شود. نوآوري ارزشي در حاليکه مطمئنا يک عنصر نوآوري استراتژيک است همه آن را شامل نمي شود. ما استنتاج مي کنيم که نوآوري ارزشي جزء ضروري نوآوري استراتژيک است اما کل مفاهيم آن را نمي پوشاند. نوآوري ارزشي به عنوان جزئي از نوآوري استراتژيک است که به طور ويژه اي تعريف مي کند ارزشي را که نواوران استراتژيک به مشتريان منتقل مي کنند را تعريف مي کند.
2- ايجاد بازار جديد : نوآوري استراتژيک ايجاد بازار جديد است. نوآوران استراتژيک روي بخش هايي از بازار که مشابه رقبايشان است تمرکز نمي کنند بلکه به دنبال جذب انواع جديدي از مشتريان هستند. به عبارت ديگر به جاي پذيرش مرزهاي تعريف شده بازار آن ها بازارهاي خودشان راخلق مي کنند. بازارهاي جديد درون صنعت موجود مي توانند از طريق تعريف بخش هايي از نياز مشتري که هنوز خدمت رساني نشده ترکيبي جديد از بخش هاي مشتري موجود يا تعريف مجدد بازار بخش بندي آن پديدار مي شوند.اين جز نوآوري استراتژيک به شرکت کمک مي کند تا از رقابت مستقيم جلوگيري نمايد زيرا به طور متفاوت از رقبا بر مشتريان تمرکز مي کند . به اين دليل نوآوران استراتژيک ممکن است به عنوان رقباي مستقيم توسط شرکت هاي موجود در بخش هايشان تشخيص داده نشوند. ترکيب نوآوري ارزشي با ايجاد بازار جديد سبب مي شود نوآوران استراتژيک موانع صنعت موجود را تعريف کنند و موقعيت رقابتي منحصر به فردي را ايجاد نمايند.
3- نوآوري ورود به بازار : نوآوري ورود به بازار سبب مي شود نوآوران استراتژيک از از روش قبلي که آنها به مشتريانشان خدمت مي کردند منحرف گردند. براي مثال ظهور اينترنت فرصت ها ي زيادي را براي دستيابي به مشترياني که روش هاي غيرسنتي را استفاده مي کردند ايجاد کرد. بنابراين نوآوري ورود به بازار محدود به اين نيست که از تکنولوژي هاي جديد براي دستيابي به بازارها استفاده شود بلکه مي تواند شامل هرنوعي از رويکرد جديد برا بازاريابي محصولات يا خدمات يک شرکت که از اقدامات ساير رقبا متفاوت گردد باشد.
4- شکستن رقابت : عنصر نهايي نوآوري استراتژيک مجبور است با اين حقيقت روبه رو شود که نوآوران استراتژيک متعلق به گروه هاي استراتژيک موجود نيستند وبدين وسيله تعادل موجود بين رقبا را آشفته مي سازند. چند نظريه پرداز متذکر شده اند که يک صنعت يک مدل تجاري غالبي را خلق مي کند که دستورالعمل صنعت مي شود. پاراهالد و بتي مفهوم “منطق غالب ” را به عنوان نقشه ذهني يا ديدگاه جهاني يا تفهيم سازي تجارت و ابزارهاي اداري مورد نياز براي اجراي اهداف يا تصميم گيري در آن صنعت تعريف مي کنند. اين مدل مي تواند هم در سطح فردي وهم در سطح يک شرکت نگريسته شود. اعضاي صنعت تجربيات مشابه و محيط را با هم تسهيم مي کنند و همچنين مدل هاي ذهني شان را با هم مشترک مي سازند. اين مدل ذهني مي تواند به عنوان ساختار اعتقادي که شامل عناصر و روابط کليدي که بر يک صنعت حاکم است و مبناي هر آرزوي شرکت را شکل مي دهد ملاحظه شود. گروه استراتژيک به عنوان گروهي از شرکت ها درون يک صنعت که استراتژي هاي مشابهي را دنبال مي کنند است. با اين تعاريف يک نوآور استراتژيک موقعيتي بيرون گروه استراتژيک موجود مي گيرد. شکستن رقابت ميزاني که نوآوران استراتژيک از ساختار موجود در صنعتشان منحرف شده اند را اندازه گيري مي کند و ساختاري جديد بر اساس قوانين مسابقه اتخاذ مي کند .
رويکردهاي سنتي رويکرد نوآوري استراتژيک
اتخاذ يک گرايش حال به آينده – امروز به منزله نقطه شروع با نقطه پايان در ذهن شروع مي شود- فرصت هاي بلندمدت را تعريف مي کند و سپس پلي به حال مي زند.
يک وضعيت سازنده/گيرنده قانون (پيرو / مدافع) را فرض مي کند. يک وضعيت قاعده شکني (انقلابي) را فرض مي کند
موانع و مرزهاي تجاري ايجاد شده را مي پذيرد. جستجو مي کند که فضاي جديد رقابتي را ايجاد نمايد.
تمرکزآن روي نوآوري نموي است. نوآوري در هم گسيخته را جستجو مي کند.
مدل هاي بر نامه ريزي تجاري خطي سنتي را ادامه مي دهد. نظم فرايند را با الهام خلاق ترکيب مي کند.
داده را از منابع سنتي و مشخص جستجو مي کند وحي از منابع غير مرسوم را جستجو مي کند
نياز مفصل وآشکار مشتري را جستجو مي کند نياز پنهان مشتري را جستجو مي کند
رضايت مشتري را جستجو مي کنند لذت و شوق مشتري را جستجومي کند.
ممکن است يک مدل ” يک سايز مناسب همه ” داشته باشند ممکن است با ابزار جديد کارآفرينانه يا ساختارهاي سازماني ديگر امتحان و آزمون شود.
منبع: فصلنامه مديريت منابع انساني در صنعت نفت موسسه مطالعات بين المللي انرژي؛ شماره 2
نتيجه گيري :
– نوآوري استراتژيک يک نگرش کل نگر سيستماتيک است که روي ايجاد نوآوري هاي گسسته تمرکز دارد. نوآوري زماني استراتژيک مي شود که يک فرايند تکرارپذير عمدي داشته باشد که تفاوت مشخصي را در انتقال ارزش به مشتريان، مصرف کنندگان، شرکا و بنگاه ايجاد نمايد.
– نوآوري استراتژيک سازمان ها را به مبارزه مي طلبد تا ماوراي مرزهاي ايجاد شده کسب و کار و مدل هاي ذهني آن نگاه کنند و مسيري را که کمتر ساير رقبا و سازمان ها استفاده کرده اند به کار گيرند.
– نوآوري استراتژيک با تعميم و بسط محصول، تقليد مدل هاي تجاري و ميانبرهاي کارا ي فرايندها مشخص نمي شود. همچنين تنها شامل ايده هاي جديد از طريق طوفان فکري و جلسات خلاقيت نبوده و بر اساس اصول خطي برنامه ريزي استراتژيک که با گذشته مقايسه مي کنند و آينده را پيش بيني مي کنند نمي باشد.
– نوآوري استراتژيک روي سطوح چندگانه عمل مي کند. از نگرش هاي سنتي و غير سنتي به استراتژي کسب و کار شروع و با ايجاد تمرين هاي بصيرت صنعت، بصيرت مشتري/ مصرف کننده و همسويي و يکپارچگي آن ها ايجاد استراتژي ها را پي مي گيرد. براي اينکه نوآوري استراتژيک رخ دهد فعاليت ها و امکانات به عنوان اهرم هايي خواهند بود که ارزش را به مشتري منتقل مي کنند.
– در حاليکه تحقيق و نوآوري جزء مهم و اصلي براي نوآوري است اگر اقدام کارآفرينانه وجود نداشته باشد هيچ خلق ارزشي صورت نمي پذيرد.
منابع :
• Christensen, C. M. (1997). The Innovator”s Dilemma, Harper Business.
• De Wit, B. and R. Meyer (2004). Strategy: Process, Content, Context – 3rd Edition.London, Thomson.
• Govindarajan, V. and C. Trimble (2004). “Strategic Innovation and the Science of Learning.” MIT Sloan Management Review 45(2) Winter: 67-75.
• Hamel, G. (1996). “Strategy As Revolution.” Harvard Business Review 74(4) July-August: 69-82.
• Kaplan, R. S. and D. P. Norton (2001). The Strategy-Focused Organization. Boston,Massachusetts, Harvard Business School Press.
• Hansen, M. T. and J. Birkinshaw (2007). “The Innovation Value Chain.” Harvard Business Review 85(6) June: 121-130.
• Hamel, G. and C. K. Prahalad (1989). “Strategic Intent.” Harvard Business Review 67(3) May-June: 63-76.
• Hamel, G. (2001). Das revolution?re Unternehmen: Wer Regeln bricht gewinnt.München, Econ.
• Hamel, G. (1998). “Strategy Innovation.” Executive Excellence 15(8) August: 7-8.
• Kim, W. C. and R. Mauborgne (2002). “Charting Your Company”s Future.” Harvard Business Review 80(6) June: 77-83.
• Kim, W. C. and R. Mauborgne (2005). Blue Ocean Strategy, Harvard Business School Press.
• Krinsky, R. and A. C. Jenkins (1997). “When worlds collide: The uneasy fusion of strategy and innovation.” Strategy & Leadership 25(4) July-August: 36-41
• Levitt, T. (2002). “Creativity Is Not Enough.” Harvard Business Review 80(8) August:137-145.
• Mankins, M. C. and R. Steele (2005). “Turning great strategy into great performance.” Harvard Business Review 83(7/8) July-August: 65-72.
• Markides, C. (2000). All the right moves – A guide to crafting breakthrough strategy. London, Harvard Business School Press.
• Markides, C. and C. D. Charitou (2003). “Responses to Disruptive Strategic Innovation.” MIT Sloan Management Review 44(2) Winter: 55-63.
• Moeller, Michael “Strategic Innovation: Building new growth businesses, EPDA Annual ConferenceMay 18th, 2007
• Mintzberg, H. and F. Westley (2001). “Decision-making: It”s not what you think.” MIT Sloan Management Review 42(3) Spring: 89-93.
• Nambisan, S. and M. Sawhney (2007). “A Buyer”s Guide to the Innovation Bazaar.” Harvard Business Review 85(6) June: 109-118.
• Pearson, A. E. (2002). “Though-Minded Ways to Get Innovative.” Harvard Business Review 80(8) August: 117-124.
• Sniukas, Marc , “Strategic Innovation(2007) , A Synthesis of the Current Debate” www.sniukas.com
• Sutton, R. I. (2001). “The Weird Rules of Creativity.” Harvard Business Review 79(8) September: 94-103.
• Thomke, S. (2001). “Enlightened Experimentation: The New Imperative for Innovation.” Harvard Business Review 79(2) February: 67-75.
• Tushman, M. L. (1997). “Winning Through Innovation.” Strategy & Leadership 25(4): 14-19.
• Wolpert, J. D. (2002). “Breaking Out of the Innovation Box.” Harvard Business Review 80(8) August: 76-83.
• Vadim , Kotelnikov , tp://www.1000ventures.com/business_guide/innovation_strategic
• “Return on ideas , strategic innovation frame work”
