چکیده:
در عصر کنونی شناخت ویژگی های شخصیتی افراد در بسیاری از موقعیت های زندگی ضرورت پیدا می کند . مطالعات نشان می دهد که یکی از علل وعوامل بوجودآورنده ی تعارض به این دلــیــل بروز می کند که افــراد همیشه در خصوص اهداف،عقاید،و موارد مشابه توافق ندارند.از طرف ديگر با توجه به پيچيدگي روزافــزون سازمانها و تفاوت در انديشه، نگرش و باورهاي افراد، تعارض به عنوان جزء اجتناب ناپذير زندگي ســازمــاني‌امروز مطرح است.نكته قابل توجه اينجاست كه اجتناب ناپذير بودن تعارض بر منفي بودن‌آن نيست بلكه چه بسا اگر تعارض خوب مديريت شود، براي سازمان مفيد نيز باشد. از اين‌رو، بي‌شك توانايي مديريت و كنترل پديده تعارض در سازمانها از مهمترين مهارتهاي مديريت است كه مديران امروز نيازمند آن هستند.لذادراين مقاله که برگرفته از مطالعات تئوریک در باب مدیریت تعارض از دیدگاه مدرن،انتقادی و پست مدرن می باشد،تلاش گردیده تا با ارايه مفهوم تعــارض، سطوح و انواع آن و رابطـه آن با عمـلكـرد و سبكــهـا و راهبردهاي مديريت تعارض گامي در راستاي آشنايي مديران با اين مهارت مديريتي برداشته شود.
كليدواژه:
تعارض سازماني؛ منابع ایجاد تعارض؛ مديريت تعارض؛استراتژي ايجاد تعارض؛ جایگاه تعارض در مدیریت
Email:hassangholizadeh_modir@yahoo.com
Abstract:
In the current era understanding personality characteristics of people living in many positions need to find. Studies show that one of the causes of the conflict factors Create poster occurs because people always on the goals, beliefs, and similar cases do not agree. On the other hand given the increasing complexity of organizations and the differences in thought, attitude and beliefs of individuals, as part of inevitable conflict organizational life is at stake. Important point here is that the inevitable conflict over not being negative, but perhaps if the conflict is managed well, also be useful for the organization. Hence, undoubtedly the Ability to manage and control the most important phenomenon in organizations, conflict management skills that are required of managers today. Therefore article from the theoretical studies about conflict management from the perspective of modern, modern and Postmodern is critical, has been trying to present the concept of conflict, and its levels and its relation to performance and conflict management styles and a step in the direction of managers familiar with The management skills is removed.
Keywords:
Organizational conflict
Resources create conflict
Conflict management
Strategy to create conflict
Place in conflict managemen
مقدمه:
تعارض یکی از موانع عمده تحقق هدف های یک سازمان در بین افراد است.تعارض به عنوان جزء اجتناب ناپذیرو لاینفک از زندگی سازمانی قلمداد می شود که اغلب به علت ویژگی های سازمانی پدید می آید.[8] تعارض هنگامی پدید می آیدکه تضاد منافع وجود داشته باشد. واکنش طبیعی پدیده تـــــعارض در سازمان این است که می توان ان را به عنوان یک نیروی بازدارنده به حساب آورد که تحت شرایط مشمئــز کننده به وجود می آید.تعارض به عنوان یک وضـع یا حالـت تأسف باربه حساب می آید،ولی در اوضاع و شرایط مطلوب،از آن دیـار رخت برمی بندد.در همه جا ودر هر سازمانی تعارض وجود دارد. [13]بعضي از مديران به علت ناتواني در درك اين مطلب سعي كردند با توسل به شيوه هاي قهرآميز، تضاد و اختلاف نظرها را در سازمانهاي خود سركوب كنند. در حالي كه تحقيقات نشان داده است سازمانهايي كه در آنها تضاد كمتري وجود دارد، عموماً در محيطهاي رقابتي با شكست مواجه مي شوند چرا كه اعضاي چنين سازمانهايي آنقدر متجانس هستند كه براي سازگاري يا تطبيق خود با شرايط محيطي آمادگي كمي دارند و يا چنان از وضع موجود راضي هستند كه تصور مي كنند نيازي به بهبود وضع موجود ندارند. در حالي كه تعارض به مثابه خون تازه اي در رگهاي سازمانهاي پرتكاپو، پيشرو و توفيق طلب است و سروكار داشتن با تعارض در قلب مديريت هر سازماني نهفته است.[11] دراين مقاله با ارايه مفهوم تعارض از منظرهاي مختلف، منشاء و مراحل تعارض ، دلايل ايجاد و روشهاي مواجه با تعارض به بررسي سبكها و استراتژيها و فنون و راهبردهاي مديريت تعارض و رابطه آن با عملكرد مي پردازيم.[6]
1- مفهوم تعارض:
در فرهنگ لغات فارسي، تعارض به معناي متعرض و مزاحم يكديگر شدن، باهم خلاف كردن و اختلاف داشتن معني شده است. رابينز در تعريفي مي‌گويد: «تعارض فرآيندي است كه در آن، شخص الف به طور عمدي مي‌كوشد تا به گونه‌اي بازدارنده سبب ناكامي شخص در رسيدن به علايق و اهدافش گردد».[10] وي توضيح مي‌دهد كه در اين تعريف، مفاهيم ادراك يا آگاهي1 ، مخالفت2، كميابي3 و بازدارندگي 4 نشاندهنده ماهيت تعارض هستند.
تامپسون هر رفتاري را که از اعضاي يک سازمان به منظور مخالفت با ساير اعضا سر بزند، تعارض مي داند.[17] «مولینز» تعارض را اینگونه تعریف می كند : رفتار عمدی و آگاهانه كه به منظور جلوگیری و ممانعت از تحقق اهداف سایر افراد صورت می گیرد .[16] و تعارض فرايندي‌است كه در آن فردي در مي‌يابد كه شخص ديگري‌به طور منفي روي آن چيزي كه او تعقيب مي‌كندتأثير گذاشته است. [6] تعريفي که اين مقاله به آن اشاره دارد عبارت است از” بروز اختلاف نظرو تفاوت ديدگاه در موردموارد مطرح شده درکار گروهي و در اعضاء آن ، که ناشي از تفاوتهاي ميان فردي و ويژگي هاي شخصيتي ايشان و طرز تلقي هاي متفاوت در بين آن هاست”.
2- جایگاه تعارض در مدیریت:
بنابر آنچه كه گذشت نتيجه مي‌گيريم آنچه كه تعارض را ايجاد مي‌كند، وجود نظرات مختلف و سپس ناسازگاري يا ضد و نقيض بودن آن نظريات است. درك نظرات مختلف به مديران كمك مي‌كند تا شيوه مناسبي را براي حل تعارض انتخاب كنند. با توجه به سير پيشرفت مكاتب فكري مديريت در طول سالهاي اخير، سه نظريه متفاوت در مورد تعارض در سازمانها وجود دارد.
1-2 – نظریه سنتی تعارض :
طرفداران اين ديدگاه تعارض را با واژه‌هايي چون ويران‌سازي، تعدد، تخريب و بي‌نظمي مترادف مي‌دانند و چون زيان آور هستند، لذا بايستي از آنها دوري جست و در نتيجه مدير سازمان مسئوليت دارد سازمان را از شر تعارض برهاند. اين نحوه نگرش به مسئله تعارض از سال ۱۹۰۰ تا نيمه دوم دهه ۱۹۴۰ بوده است [10]این نظریه اولین دیدگاه در زمینه تعارض است به عقیده این گروه تعارض بدواً مضر بوده و همیشه دارای اثر منفی بر روی سازمان است. در برابر این بینش مدیران مجبور بودند در حذف تعارض به اقتدار رسمی سازمان تكیه زده و به تجدید ساختار دست بزنند و همین باعث بروز رفتارهای ریاكارانه در سازمان می شود. «این دیدگاه درزمان اوج مدیریت علمی توسعه پیدا كرده است».[7]
1-Perception
2-Opposition
3-Scarcity
4-Blockage
2-2 – نظریه روابط انسانی :
طرفداران اين نظريه، تضاد را در سازمان اجتناب‌ناپذير مي دانند و معتقد هستند كه نميتوان از ايجاد آن جلوگيري كرد، اما مي‌توان آن را به حداقل رساند. [6] اين گروه علل مختلفي براي تضاد قائل هستند كه يكي از مهمترين علل را ساختار فيزيكي سازمان مي‌دانند. بر اساس اين نظريه ، تعارض يك پديده طبيعي و غيرقابل اجتناب در همه سازمانها است همچنين طرفداران مكتب مزبور عقيده دارند كه تعارض را نمي توان حذف يا از بين برد، حتي در موارد زيادي تعارض به نفع سازمان است و عملكرد را بهبود مي‌بخشد. نظريه روابط انساني از آخرين سالهاي دهه ۱۹۴۰ تا نيمه دوم دهه ۱۹۷۰ رواج داشت. [10]
3-2- نظریه تعاملی (تعامل گرا) :
در حال حاضر تئوری تعارض، حول محور دیدگاهی می چرخد كه آن را مكتب تعامل می نامند. اگر چه از دیدگاه روابط انسانی باید تعارض را پذیرفت ولی در مكتب تعاملی بدین سبب پدیده تعارض مورد تأیید قرار می‌گیرد كه یك گروه هماهنگ، آرام و بی دغدغه مستعد این است كه به فطرت انسانی خویش برگردد، یعنی احساس خود را از دست بدهد ، تنبلی و سستی پیشه كند و در برابر پدیده تغییر ، تحول و نوآوری هیچ واكنشی از خود نشان ندهد. نقش اصلی این شیوه تفكر درباره تعارض این است كه این پدیده مدیران سازمانها را وادار می كند كه در حفظ سطح معینی از تعارض بكوشند و مقدار تعارض را تا حدی نگه دارند كه سازمان را زنده ، با تحرك، خلاق و منتقد به خود نگه دارد . [4] براساس اين پارادايم، تعارض بايد اجتناب شود زيرا تعارض باعث ايجاد بي نظمي مي شود و بي‌نظمي آنتروپي را نشانه مي گيرد (قانون دوم ترموديناميك) بنابراين، تعارض دشمن سازمانهايي است كه به صورت علمي و عقلي مديريت مي شوند. [18]
البته این بدان معنا نیست كه هر نوع تعارض و با هر شدت خوب است، بلكه آن نوع تعارضاتی مورد تأیید است به اهداف گروه و سازمان را تقویت كرده، عملكرد آن را بهبود بخشند از این رو تعارض مداوم می تواند عملكرد آن را در جهت منفی سوق داده و حتی ادامه حیات مؤسسه را به خطر اندازد. [7]
3- برداشت نگاه های مدرن،انتقادی وپست مدرن نسبت به تعارض:[14]
مدرن انتقادی پست مدرن
تعارض مخرب است وباید از طریق صاحبان قدرت مدیریت شود تا عملکرد شرکت حداکثر شود. تعارض،تبعات اجتناب ناپذیر سرمایه داری ونابرابری هایی اجتماعی واقتصادی حاصل از آن است.باید در برابر تعارض مقاومت کرد زیرا صاحبان قدرت راسرنگون و تغییر بنیادی ایجاد می کند. تعارض درون چارچوب روابط قدرت بروز می کند،آن زمان که گروه ها بر سرچارچوب دهی به واقعیات و ذهنیات دیگران به جدال می پردازند.
4- تقسیم بندی تعارضات سازمانی:
1-4- تعارض برحسب طرف های تعارض:
نوعي از دسته بندي تعارض، بر اساس طرف‌هاي تعارض در سازمان مي‌باشد. بر اين اساس پنج نوع تعارض در سازمانها مشاهده مي‌شود:
تعارض درون فردي
تعارض ميان افراد
تعارض درون گروهي
تعارض ميان گروهي
تعارض ميان سازمانها
1-1-4- تعارض درون فردی:
این نوع تعارض دردرون فرد اتفاق می‌افتد و زمانی رخ می‌دهد که فرددر جهت رسیدن به اهداف به مانعی برخورد کند.نوع دیگر تعارض درون فردی تعارض در هدف‌است که به سه صورت است:
الف) تعارض خواست ـ خواست. فردتلاش می‌کند از بین دو هدف مطلوب یکی راانتحاب کند،این نوع تعارض کمترین اثر را بررفتار سازمانی وحداقل فشار عصبی رابر روی فرد دارد، به عنوان مثال انتخاب بین دو شغل‌در دو سازمان معتبر.
ب) تعارض اجتناب -اجتناب. فرد تلاش‌می‌کند از بین دو گزینه یا بیشتر که دارای پیامدهای‌منفی یکسان هستند یکی را انتخاب کند.زمانی ÷یش میآید که فرد بخواهداز دو هدف اجتناب کند،اما امکان احتراز از هردوی آنها وجود ندارد، مانند فردی که برای رهایی از بیکاری باید از بین دوشغلی که مطلوب نیستند یکی را انتخاب کند.
ج) تعارض خواست – اجتناب. فرد باید درمورد انجام دادن کاری تصمیم بگیرد که هم‌جنبه‌های مثبت و هم جنبه‌های منفی دارد،هنگامی رخ می دهد که فرد می خواهد به هدفی دست یابد ودر همان حال می خواهد از آن هدف بگریزد، مانندقبول پیشنهاد یک کار خوب در یک موقعیت بد.[1]
2-1-4- تعارض بین فردی. بین دو یا چند فرد رخ‌می‌دهد که دارای ارزشها، آرزوها، سبکهای‌ارتباطی و دیدگاههای متفاوت هستند. از جمله‌نشانه‌های تعارضات بین افراد، صحبت نکردن‌همکاران با یکدیگر و اعتنانکردن به یکدیگر،بدگویی یکدیگر، رد کردن و آگاهانه به تضعیف‌یکدیگر پرداختن است.
3-1-4- تعارض درون گروهی. شامل برخورد بین‌برخی یا تمام اعضای گروه است که غالبا بر فرایندو اثربخشی گروه تأثیر دارند.
4-1-4- تعارض بین گروهی. از آنجا که گروهها میل‌دارند خود را برتر از گروههای دیگر بدانند این امرموجب تعارض می‌شود.
5-1-4-تعارض درون سازمانی. شامل تعارض وبرخورد بین گروههاست که ممکن است به‌صورت یکی از شکلهای زیر باشد.
الف) تعارض عمودی: برخورد بین کارکنان‌در سطوح مختلف یک سازمان تعارض عمودی‌نامیده می‌شود.
ب) تعارض افقی: تعارض بین کارکنان درسطح سلسله مراتبی یکسان در سازمان. این‌تعارض زمانی به وجود میآید که هر بخش بدون‌توجه به اهداف بخشهای دیگر برای تحقق‌اهدافش تلاش کنند. تعارض افقی بین دو گروه یا دو دایره از سازمان (که در سلسله مراتب اختیارات سازمانی در یک سطح قرار دارند)رخ می دهد،مثلا بین گروه ها یا دوایر صفی و ستادی[15]
ج) تعارض بین صف و ستاد: گاهی کارکنان‌صف احساس می‌کنند که مسئولیتشان ازاختیاراتشان بیشتر و این اختیارات در دست‌کارکنان و مدیران ستاد است. از این رو این امرموجب تعارض می‌شود
2-4-تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب:
طبق نظریه تعاملی بعضی از تعارضها از هدفهای سازمانی پشتیبانی می كنند كه به این نوع تعارضات ، تعارضات سازنده می گویند[10] و برخی دیگر مانع از تحقق هدفهای سازمانی می شوند . كه به این نوع از تعارضات ، تعارض مخرب می گویند. حد و مرز بین تعارض سازنده و مخرب به طور روشن مشخص نیست. هیچ سطحی از تعارض موجب افزایش سلامتی و تحقق هدفهای سازمانی شود كه در آن حالت تعارض سازنده است. ولی ممكن است در سازمان دیگری یا در همین سازمان و در زمان دیگری بسیار مخرب باشد. ملاك تشخیص تعارض سازنده یا مخرب، عملكرد سازمان است. «روبرت اونز» تعارض سازنده و مخرب را به صورت یك مارپیچ نشان می دهد و اذعان می‌دارد كه اگر پاسخ مدیر به تعارض منفی باشد (تعارض مخرب) و جوی را ایجاد كند كه در آن شرایط و اوضاع سازمان متشنج گردد یك مارپیچ رو به پایین خواهیم داشت كه در آن تعارض موجب ناكامی و در نهایت به كاهش سلامتی سازمان منجر می‌شود.
اگر مدیریت تعارض اثربخش باشد یعنی تعارض سازنده ایحاد كند و به فكر درمان و حل مشكل باشد و بر همدستی و اشتراك مساعی در سازمان تأكید داشته باشد یك مارپیچ رو به بالا به وجود میآید كه در آن ضمن دادن پاسخ مثبت به تعارض، از آن به عنوان عاملی برای بهبود عملكرد سازمان استفاده می شود. بنابراین، درچنین وضعیتی جو اشتراك مساعی و فرهنگ همكاری و حمایت در سازمان توسعه می یابد.[2]
مي‌توان اينگونه نتيجه‌گيري كرد كه تعارض‌هنگامي سازنده است كه:
تعارض در مواردي سازنده است كه بتواند كيفيت تصميمات و راه حلها را بهبود ببخشد، موجب خلاقيت و نوآوري شود، مايه كنجكاوي و تشديد علاقه اعضاي گروه به يكديگر شود يا بتواند موجب حل مسائل، كاهش فشارهاي رواني و تنشهاي درون گروهي گردد و در نهايت اينكه بتواند پديده تحول را تقويت كند.[5]
منجر به تبيين مسايل و مشكلات شود
منجر به حل مسئله شود
افراد را در حل اموري كه براي آنها اهميت دارددرگير كند
موجب ارتباطات شود
به افراد در توسعه و ادراك و مهارتشان كمك‌كند.
موجب ايجاد مشاركت در ميان افراد از طريق‌يادگيري بيشتر درباره يكديگر شود.[12]
و هنگامي تعارض مخرب است كه:
موجب تضعيف عزت نفس شود
توجه را از فعاليتهاي مهم دور سازد
موجب دوقطبي شدن افراد و كاهش همكاري‌شود.
منجر به رفتارهاي مضر و غير مسئولانه شود[12]
5- استراتژی ایجاد تعارض سازنده در سازمان:
فرهنگ سازماني را تغيير دهيد
اولين گام در انگيزش تعارض (يا ايجاد تعارض سازنده)، انتقال اين پيام به زيردستان است كه «تعارض در سازمان جايگاه قانوني دارد و مورد حمايت قرار مي‌گيرد». اگر اين فرهنگ ايجاد شود كه افـــراد مي‌توانند عقايد و نظرات مخالف وضع را بدون ترس و وحشت ابراز كنند مديريت سازمان ميتواند، افكار جديد را شناسايي و در تصميم‌گيري‌هاي خود به كار برد. چنين فرهنگي باعث بروز افكار جديد و خلاقيت‌ها و در نتيجه نوآوري مي‌شود. اين فرهنگ را مي‌توان از طريق ترفيعات، افزايش حقوق، پاداش‌ها و ديگر مكانيزم‌هاي مثبت، تقويت و توسعه داد.
از افراد بيرون از سازمان استفاده كنيد
يكي ديگر از راهكارهاي ايجاد تعارض سازنده در سازمان يا قسمتي از آن، استفاده از افراد بيرون از سازمان است كه سوابق، تجارب، ارزشها و رفتارهايشان و يا روش مديريتي‌شان با افراد داخل سازمان فرق دارد. وليكن خيلي از شركت‌ها و سازمانها از اين روش بيشتر براي پر كردن پست‌هاي خالي مديريت استفاده مي‌كنند.
سازمان (ساختار سازماني) را مورد تجديد نظر قرار دهيد
همانگونه كه قبلاً اشاره شد، متغيرهاي ساختاري مانند اهداف، قوانين و مقررات، روش‌ها، رويه‌ها و بخشنامه‌ها و غيره يكي از منابع تعارض به شمار مي‌روند. بنابراين منطقي است كه مديران، ساختار را به عنوان ابزاري براي انگيزش تعارض مورد توجه دقيق‌تر قرار دهند. تصميم گيري متمركز، تعيين گروه‌هاي شغلي، افزايش رسمي سازي، افزايش تعداد قسمت‌هاي بين واحدها و از اين قبيل، تمامي ابزارهاي ساختاري هستند كه غالباً وضع موجود را آشفته و سطوح تعارض را افزايش مي‌دهد.
6- چهارموقعيت متفاوت تعارض در سازمان بنا به الگويDAVIS AND NEWSTROM:
موقعيت 1 : موقعيت بازنده – بازنده است اين موقعيت هنگامي رخ مي دهد كه دو طرف درگير از تعارض دوري كنند.
موقعيت 2 : موقعيت بازنده – برنده است. موقعيتي كه در آن شخص الف از ب شكست مي خورد.
موقعيت 3 : موقعيت برنده – بازنده است. اين موقعيت مربوط به زماني است كه شخص ب از الف شكست مي خورد.
موقعيت 4 : موقعيت برنده – برنده است. موقعيتي كه هردو طرف احساس كنند كه از وضعيت بهتري نسبت به قبل
برخوردارند و هر دو احساس مي كنند كه برنده هستند.[13]
7- ارزیابی منشأ تعارضات سازمانی:
منشأ تعارض را ارزيابي كنيد. تعارضها خود به خود به وجود نمي‌آيند، بلكه عواملي سبب آنها شده است. براي اين كه بهتر بتواند شيوه برخورد با تعارض را انتخاب كنيد، نخست بايد بدانيد كه منشأ بروز تعارض چه بوده است. به بيان ديگر لازم است منشأ و منبع تعارض را تعيين كنيد.
استيفن رابينز بر اساس يافته‌هاي تحقيق، دلايل بروز تعارض را به سه دسته كاملاً مجزا تقسيم كرده است:
1-7- اختلاف‌هاي شخصي(تفاوتهاي فردي): اولين منشأ تعارض، تفاوتهاي فردي يا اختلاف‌هاي شخصي است.[10] تعارض ميتواند ناشي از خصوصيات رفتاري، اخلاقي و نظام‌هاي مورد ارزش افراد باشد. عواملي از قبيل: تحصيلات، سابقه كار، تجربه و آموزش، هر فرد را به صورت يك شخصيت بي‌همتا با مجموعه ارزش‌هاي ويژه، از ديگري متمايز مي‌سازد. عدم درك اين خصوصيات يا به عبارت بهتر عدم درك اين تفاوتهاي فردي اگر موجب تعارض گردد و نگرش‌هاي منفي را ايجاد كند، ممكن است عده‌اي را از سوي ديگران به عنوان افرادي غير قابل‌اعتماد، عجيب، رياكار و فرصت طلب به حساب آورد و همين ديدگاه موجب كشمكش و تعارض مي‌شود.
2-7- اختلاف‌هاي ساختاري: اختلاف‌هاي ساختاري موجب عدم انسجام و يكپارچگي ميان واحدهاي سازمان مي‌شود و زماني به وجود مي‌آيد كه روي اهداف سازماني، شقوق تصميم‌گيري، معيارهاي عملكرد، تخصيص منابع، قوانين و مقررات و روش‌ها و رويه ها، توافق وجود نداشته باشد. اينها باعث بروز تعارض
در سازمان مي‌شوند. به عنوان مثال، اگر سازماني هدف‌هاي ناسازگاري را انتخاب كند. كاركنان نمي‌دانند در كدام جهت يا هدف گام بردارند.
3-7- اختلاف‌هاي ارتباطي: اختلاف‌هاي ارتباطي، عدم توافق‌هايي هستند كه از پيچيدگي‌هاي علم معاني، عدم درك پيام و اختلاف در مجاري ارتباطي ناشي شده است. معمولاً تعارض‌هاي درون فردي ناشي از ضعف ارتباط است ولي تعارض‌هاي بين فردي و درون گروهي ناشي از تفاوت در انتظارات نقش سازماني، شخصيت و نظام ارزشي يا عوامل مشابه است[10] كه دليل آن فزوني ارتباطات است، كه ممكن است اين ارتباطات، رابطه‌اي مؤثر و صميمي نباشد.
8- دلایل بروز تضاد در سازمان:
1-8-ناسازگاری در اهداف:مهمترین علت بروز تضاد است.
2-8- تفکیک واحد ها ودوایر1:به خاطر تقسیم کارشدیددر سازمان ایجادمی شود،واحدهایی که تفکیک می شوند نوعی جهت گیری عاطفی،روحی وارزشی به سیستم خودپیدا می کنند که این امر باعث بخشی نگری می شودودر نتیجه تضاد افزایش می یابد.در مقابل این تفکر رویکرد دیگری به نام انسجام ویکپارچگی2 مطرح می شودکه باعث کاهش تضاد می شود.
3-8- وابستگی کاری:هرچه واحدها به هم وابسته تر باشند تضاد بیشترمی شود،البته منظور وابستگی سریالی یا یک طرفه است.
1-Differentiation
2-Integration
4-8- کمیابی منابع:هرقدرمنابع کمیاب ترشود،احتمال بروزتضاد بیشتر می شود.
5-8- توزیع نابرابر قدرت:واحدهایی که قدرت کمتری دارند در بربر واحدهایی که قدرت بیشتری دارندرفتارهای متضاد بیشتری بروز داده واحتمال بروز تضادبین ان ها بیشتر است.
6-8- سیستم پرداخت ها وپاداش ها:هرقدر نظام پرداخت ها نامناسب و تبعیض آمیزباشد احتمال بروز تضاد بیشتر است.
7-8- عدم اطمینان محیطی:هرقدر محیط سازمان نامطمئن ترشود،احتمال بروز تضاد بیشتر است[9]
9- فايدة تعارض چيست؟
يكي از مزاياي تضاد ايجاد انگيزة تغيير است. تضاد، منشأ تغيير و تحوّل مي‌شود و خلاقيت و نوآوري را پرورش مي‌دهد. فايدة ديگر تضاد اين است كه هدفها و مسايل را روشن مي‌كند. وقتي اختلاف نباشد، افراد دربارة اهداف، زياد بحث نميكنند؛ ولي با وجود اختلاف، افراد مجبورند، اهداف را كاملاً شفاف و روشن سازند. از فوايد ديگر تضاد اين است كه ارتباطات و انرژي درون هر واحد را تقويت مي‌كند. [6]
10- زیان های ناشی از تعارض:
1-10- هدر رفتن وقت وانرژی سازمان:اگر در سازمان بین گروه ها اختلاف نظر،تضاد یا تعارض وجود داشته باشد،آن سازمان باید مقدار زیادی از وقت خود را صرف حل این نوع مسائل کند،در حالی که چنین نیروهایی باید صرف تأمین هدف هامی شدند[3]
2-10- قضاوت نادرست:یکی از ره آورد های تحقیقاتی که بر روی گروه ها انجام شده گویای این است که اگر گروه ها با هم اختلاف نظر داشته یا با هم در تضاد باشند افراد نسبت به هم بدبین می شوندونوع قضاوتی که درباره ی یکدیگر می کنندنادرست است.کسانی که با هم اختلاف نظر دارندو درگیر تقابل وتفرقه هستندنمی توانند نظرها و عقیده های تازه وسازنده ی طرف مقابل(گروه رقیب)را درک کنند
3-10- اثرات زیانبار بر بازنده:یکی دیگر از نتایج جانکاه تضاد وتعارض این است که این بازی خطرناک عده ای بازنده دارد.گروه یا دایره ای که می بازد دستخوش تغییرات بسیار شدید قرار می گیرد.افراد بازنده می کوشند حقایق را کتمان کنندیا آن را وارونه جلوه دهند.شاید آنان دست به نوعی عقب نشینی بزنند؛بیشتر در پی یک سپر بلا می گردند و ای بساکه این شخص(کسی که سپر بلا قرار می گیرد)همان رئیس گروه یا یکی دیگر از اعضای سازمان باشد.[3]
4-10- هماهنگی ضعیف:اعضای گروه برای تأمین هدف های واحد خود انرژی زیادی مصرف می کنند،ولی وضع نباید به گونه ای باشد که آنان تمام انرژی خود را صرف این هدف هاکنندوخودرا کاملا ناتوان سازند.هدف های گروه باید همسووهم جهت هدف های سازمان گردند.چون در سازمانی که اختلاف بین گروه ها شدید باشد،افراد واعضای گروه هیچ نوع همکاری نخواهند کرد،تماس گروه ها به پایین ترین حد خود می رسد.اگر در سازمانی مسأله تضاد و تعارض شدت پیدا کند،افراد به هدف های گروه ودایره خود اولویت می دهند وآن را از هدف های سازمان برتر می شمارند؛واز مصالحه و ساززش هیچ خبری نیست.[3]
11- مــــــدیــریـت تـعــارض:
مديريت تعارض عبارتست از فزايند کنترل شايسته تعارضات و تمرکز بر عوامل ايجاد کننده آنها و هدايت آنها به سمت اهداف گروهي و فردي . مديريت تعارض جزء شايستگيهاي رفتاري يک مدير و رهبر گروه مي باشد که از نقشهاي ميان فردي آنها حکايت مي کند . مدیریت تعارض فرایند برنامه‌ریزی برای‌پرهیز از تعارض در جایی که ممکن است وسازماندهی آن برای حل تعارض، جایی که رخ‌می‌دهد است .[15]
1-11- ضرورت مدیریت تعارض:
تعارض جزئی طبیعی و عادی از زندگی روزمره ماو واقعیتی است که بشر در طول تاریخ با آن آشنابوده ولی متأسفانه به دلیل عدم مدیریت صحیح،بیشتر به ستیزه جویی و دشمن مبدل شده است.لذا امروز افراد پیشینه ناخوشایندی از آن دارند وبه تعارض به عنوان یک پدیده منفی نگاه می‌کنند.[15]
تعارض زمانی رخ می‌دهد که دو یا چند نفراز افراد در مقابل یکدیگر قرار گیرند زیرا نیازها،خواسته‌ها، اهداف و ارزشهای آنها متفاوت است[تومی، 1999]. به عبارت دیگر تعارض فرایندی‌است که در آن فردی در می‌یابد که شخص دیگری‌به طور منفی روی آن چیزی که او تعقیب می‌کندتأثیر گذاشته است. [15]
تعارض تقریبا همیشه با احساس عصبانیت،درماندگی، رنج، اضطراب یا ترس همراه است. درحالی که تعارض و برداشت ما از آن به سوی‌تصویر منفی گرایش دارد، اما تعارض لزوما امری‌منفی نیست و این توانایی، برای مدیریت تعارض‌است که بر پیامدهای آن اثر می‌گذارد.[15]درعین حال،بدانید یکی از نیروهایی که هویت گروه را استحکام می بخشدوانسجام آن را ارتقا می دهد،تعارض با گروه های دیگراست.[14]
نکته مهم در اینجا این است که هر چندتعارض امری اجتناب‌ناپذیر است و به دلیل‌متفاوت بودن اهداف، ارزشها و عقاید به و جودمی‌آید، ولی می‌توان آن را هدایت و به حداقل‌رساند و حل کرد.[15]
لذا آگاهی از دانش و مهارتهای مدیریت‌تعارض به منظور استفاده از آن امری ضروری به‌نظر می‌رسد. چنانکه حتی برخی معتقدند که دانش اینکه چگونه تعارضات خود را مدیریت‌کنید به اندازه اینکه بدانید چگونه بخوانید،بنویسید و صحبت کنید مهم است .[15] تعارض باید به گونه ای مدیریت شود تا مزایای تحریک یا برانگیختن بهینه ونقطه نظرات جدید را تولیدوانسجام درون گروهی را تقویت کرده وهمزمان اثرات منفی رفتارناهمکاری گونه یا خصومت ساز بین واحدها وافرادرا به حداقلبرساند.[14]
2-11- سبک های مدیریت تعارض:
از انتخاب هايتان آگاهي داشته باشيد، مدير از چه ابزار يا فنوني براي حل تعارض استفاده كند؟ و زماني كه تعارض زياد است چگونه ميتواند آن را كاهش دهد؟ به طور کلی پنج روش پاسخگویی به‌تعارض وجود دارد که از آنها به عنوان سبکهای‌مدیریت تعارض یاد می‌شود و معمولا هر فرد دریکی از این سبکها غالب است .
1-2-11- رقابت: سبکی که در آن فرد دنبال اهداف وعلایق خویش بدون توجه به دیگران است. ویژگیهای این روش این است که اولاغیرمشارکت‌جویانه و ثانیا قدرت مدار باشد. فرد هرگونه قدرتی را که به نظر برسد برای بردن‌در موقعیت خاص مناسب است به کار می‌گیرد.
2-2-11- سازش (تسلیم): این سبک نقطه مقابل رقابت‌است. فرد از علایق و اهداف خویش جهت تحقق اهداف و ارضای نیازهای‌دیگران‌صرفنظر و چشم پوشی می‌کند. ویژگی مهم‌این روش از خود گذشتگی است ولی باز هم مشارکت‌جویانه است
3-2-11- اجتناب: زمانی که فرد نه علایق و اهداف خودرا دنبال می‌کند نه علایق و اهداف دیگران را وبیشتر سعی بر آن دارد که از موقعیت تعارض‌طفره رود یا آن را به تعویق اندازد یا از آن‌کناره‌گیری کند.
4-2-11- همکاری: این سبک نقطه مقابل سبک اجتناب‌است. در اینجا همکاری شامل تلاشی به‌منظور کار با دیگر افراد برای یافتن راه‌حلی‌است که موجب تحقق اهداف هر دو فرد بشودبه عبارتی دیگر در این سبک طرفین برای‌به‌دست آوردن منافع خود محکم ایستاده‌اند امادر عین حال خواهان همکاری با یکدیگرند ومنافع طرف مقابل را در نظر می‌گیرند. ازاین‌رو ویژگی اصلی این سبک این است که‌مشارکت‌جویانه است.
5-2-11- مصالحه: هدف مصالحه یافتن برخی تدابیر وراه‌حلهای قابل قبول برای هر دو طرف است که‌موجب تحقق نسبی منافع و تحقق اهداف هردو طرف بشود. به عبارتی این سبک بینابین‌رقابت و سازش قرار دارد و نسبتامشارکت‌جویانه است. در اینجا طرفین توافق‌می‌کنند که از بخشی از مواضع خود کوتاه بیایند و مقداری امتیاز به حریــف مقابل بدهندو در برابر آن مقـــدار امتـیـاز بگیرند.اما نکته مهم در اینجا این است که هیچ‌یک از این‌سبکها مردود نیست بلکه برای موقعیتهای مختلف‌می‌توان از هریک از این سبکها استفاده کرد.
نکته‌ظریف مدیریت تعارض نیز همین‌جاست یعنی‌هنر به کاربردن سبک مناسب در موقعیت مناسب.از طرفی گفته شد که معمولا در هر فرد یکی ازسبکهای فوق غالب است. به گفته مازلو (1982) اگر تنها ابزاری که شما در دسترس دارید یک‌چکش باشد، گرایش خواهید داشت که هر مشکل‌را به عنوان یک میخ ببینید.[15]
3-11- موقعیت های مناسب برای کاربرد هر سبک:
اگر تنها یک سبک مدیریت تعارض بر شماحاکم باشد محدودیتهای زیادی در زمینه این امرخواهیدداشت. از این‌رو، بدین منظور باید استفاده‌از سبکهای دیگر را در خود گسترش دهید.
در زیرسعی می‌شود موقعیتهای مناسب برای کاربرد هرسبک بیان شود:
1-3-11. موقعیتهای مناسب برای به کاربردن سبک رقابت.
زمانی که به تصمیمات فوری نیازمندهستید
زمانی که می‌دانید که حق دارید
زمانی که اقدام سریع و قطعی حیاتی است [12]
2-3-11. موقعیتهای مناسب براس سبک سازش:
زمانی که مسایل برای شما اهمیتی ندارد امابرای فرد دیگر خیلی مهم است
زمانی که شما می‌فهمید که اشتباه کرده‌اید
زمانی که رقابت مداوم زیان بخش باشد وشما بدانید که برنده نمی‌شوید
زمانی که هماهنگی و ثبات اهمیت ویژه‌ای‌دارد[12]
3-3-11. موقعیتهای مناسب برای سبک اجتناب:
زمانی که وقت رویارویی با آن را ندارید
زمانی که بستر مناسب نیست
زمانی که مسایل مهمتری برای شما مطرح‌است
زمانی که شما هیچ شانسی برای برآوردساختن خواستهایتان ندارید
وقتی مسایل پیش پا افتاده است
وقتی جمع‌آوری اطلاعات جایگزین‌تصمیمات فوری می‌شود
زمانی که دیگران می‌توانند تعارض به وجودآمده را به صورت مناسبتری حل کنند[12]
4-3-11. موقعیتهای مناسب برای سبک همکاری:
وقتی شما نمی‌خواهید مسئولیت کامل‌کاری را داشته باشید.
وقتی سطح بالایی از اعتماد وجود دارد
وقتی شما می‌خواهید تعهد افراد را به‌دست‌آورید
وقتی هدف یادگیری است [12]
5-3-11. موقعیتهای مناسب برای سبک مصالحه:
زمانی که اهداف مهم هستند، اما ارزش این‌را ندارند که باعث تعارض شوند
وقتی طرفین تعارض دارای قدرت برابرهستند
برای دستیابی به توافق موقت درموضوعات پیچیده
به عنوان یک راه حل کمکی زمانی که‌همکاری و رقابت موفقیت‌آمیز نیست
وقتی فشار زمانی وجود دارد و باید به راه‌مقتضی دست یافت [12]
12- راه های کاهش تعارض در سازمان ها[14]
راه های کاهش تعارض در سازمان ها
اقدام توصیه شده استراتژی ضمنی
جدایی فیزیکی اجتناب
افزایش منابع اجتناب
فرونشاندن احساسات و افکار اجتناب
تدوین اهداف متعالی وفراگیر همکاری
تاکید بر شباهت ها آرام سازی
مذاکره مصالحه
توسل به مقام بالاتر ارجاع سلسله مراتبی
گردش شغلی تغییر ساختاری
مجاورت فیزیکی مواجهه(رودررویی)
13- نتیجه گیری:
با توجه به آنچه در اين مقاله به آن پرداخته شد ، نتيجه مي‌گيريم، آنچه كه تعارض را ايجاد مي‌كند، وجود نظرات مختلف و سپس ناسازگاري يا ضد و نقيض بودن نظريات است. بايد گفت که مديريت تعارض فرايند تشخيص نقش مناسب تعارض در بين گروه هاي کاري و استفاده مناسب از فنون و راهبردهاي مرتفع ساختن آن در جهت بهبود عملکرد گروه و افزايش بروز خلاقيتهاي فردي و تقويت روابط ميان فردي در بين اعضاء گروه کاري مي باشد . تعارض امري اجتناب‌ناپذير در زندگي فردي وسازماني امروز است كه به شكلهاي مختلف درون‌فردي، بين فردي، درون گروهي، بين گروهي ودرون سازماني ظهورمي‌كند.برعكس تصور منفي كه درزمينه تعارض وجود دارد، تعارض ضرورتا امري منفي نيست بلكه حد متوسطي از آن ميتواند موجب بالا بردن‌سطح عملكرد شود. مطلوب ترين سطح تعارض آن حدي است كه از ركود جلوگيري، خلاقيت را تحريك و تنش را زايل كند. اقدامات توصیه شده برای کاهش تعارض شامل، جدایی فیزیکی، افزایش منابع، فرونشاندن احساسات و افکار، تدوین اهداف متعالی وفراگیر، تاکید بر شباهت ها، مذاکره، توسل به مقام بالاتر، گردش شغلی، مجاورت فیزیکی می باشد. آنچه در زمينه تعارض اهميت دارد، نحوه رويارويي و مواجهه با آن است كه به‌طور كلي 5 شيوه در اين زمينه وجود دارد كه از آنهابه عنوان سبكهاي مديريت تعارض ياد مي‌شود.اين سبكها عبارت‌اند از رقابت، اجتناب، سازش، همكاري و مصالحه. نكته مهم آنكه هيچ يك از اين سبكها مردود نيست و با توجه به موقعيت تعارض بايد نوع سبك برخورد را انتخاب كرد. علاوه بر اين در حل‌تعارض، ابتدا بايد به تجزيه و تحليل آن پرداخت سپس از فنون مختلف كه در اين زمينه وجود دارداز قبيل مذاكره، ميانجيگري و داوري و مانند آن‌براي حل تعارض استفاده كرد.
مرجع
________________________________________
1-برومند، زهرا(۱۳85). مدیریت رفتار سازمانی، تهران، انتشارات دانشگاه پیام نور.
2- بزاز جزايري، سيد احمد(1377).« مهارتهاي مديريت تعارض» مجله تدبير، شماره ۸۶.
3-دفت، ريچاردال(۱۳88). تئوري و طراحي سازمان، ترجمه پارسائيان علي – اعرابي، سيد محمد،جلددوم،چاپ ششم،تهران،دفتر پژوهش های فرهنگی.
4-رابينز،استيفن(۱۳80).مديريت رفتارسازماني، ترجمه پارسائيان ، علي – اعرابي، سيد محمد، جلددوم،چاپ سوم،تهران، دفتر پژوهش های فرهنگی.
5-رابينز، استيفن(1377)، تئوري سازمان، طراحي و كاربردها، ترجمه الواني، مهدي – دانايي فرد، حسن ، چاپ دوم، تهران.
6-رضاییان،علی،(1380)،«مقاله مدیریت تعارض»،مجله صادق،دانشگاه امام صادق.
7- شاهرکنی، سید حبیب الله(1380)، «راهكارهای رویارویی با تعارض» نشریه توسعه مدیریت، شماره ۳۴
8-شیری،قاسمعلی(1380)،بررسی ارتباط عوامل فرهنگی وتخمین استراتژی رویارویی با تعارض توسط کارکنان ومدیران سازمان مدیریت وبرنامه ریزی،پایان نامه کارشناسی ارشد،دانشگاه تهران.
9-طبرسا، غلامعلی(۱۳88).تئوری های مديريت،چاپ ششم، تهران،انتشارات پارسه.
10-کاظم پور، مهرداد (۱۳84).«مقاله مديريت تعارض»،ماهنامه راهکار مدیریت.
11- وتن، ديويد و كمرون، كيم، مديريت تعارض، ترجمه سيدمهدي الواني و حسن دانايي فرد، تهران: موسسه تحقيقات و آموزش مديريت، چاپ اول، 1380.
12-وکیل،امیر مسعود(1386).«مقاله مدیریت تعارض»،نشریه دانشگاه آزاد اسلامی.
13-هال،ریچارداچ(۱۳76).سازمان؛ساختار،فرآیندوره آوردها،ترجمه پارسائيان،علي–اعرابي،سيد محمد،چاپ چهارم،تهران،دفترپژوهش های فرهنگی.
14-هچ،مری جو-کانلیف،آن ال(1388).مدیریت تعارض،ترجمه،دانایی فرد،حسن،چاپ اول،تهران،موسسه کتاب مهربان نشر.
16-Mintzberg, Henry ,the structure of organizations(Englewood cliffs, organization design: fashion or fit?’Harvard business review59 (January february1981):103-16
17-mulins, Laurie ,”management organizational Behaviour”,2n d,pitman,London,Ed1990
18-Robbins, Stephen p(2003) Organizational Behavior, 10 Edition, Prentice – Hall India, p396
19-Shelton, Charlotte D & Darling John R (2004) “From Chaos to order: Exploring new frontiers conflict management, Organization Development Journal. Vole 22, No 3, pp 22-41
