انديشه‌های بزرگ در مديريت

مديريت علمي چيست ؟مديريت علمي عبارت است از تجزيه و تحليل دقيق داده ها و ستاده ها . در مديريت علمي حدس و گمان و يا حساب سر انگشتي جائي ندارد ، بلكه مستلزم برنامه ريزي دقيق و اجراي سيستماتيك است . فرض کنيم که شخصي مي خواهد کارخانه ي جديدي تأسيس کند .مديري که آموزش عملي ديده است ،اول اطلاعات اساسي مانند فروش مورد انتظار ، ظرفيت توليد لازم ، نوع ماشين آلات ، سرمايه ، نيازمندي هاي ارزي و ساختار سازمان را جمع آوري مي نمايد و سپس طرح جامعي تهيه مي کند.

عنوان كتاب : انديشه هاي بزرگ در مديريت
Great Ideas in Management
مؤلفين : نورث كوت پاركينسون ، رستم جي و ساپر
Parkinson, C.Northcote – Rustomji, M.K – Sapre S.A .,I
مترجم : دكتر مهدي ايران ن‍‍‍ژاد پاريزي
)India : India Book House , 1987)
ناشر : مؤسسه بانكداري ايران ، بانك مركزي جمهوري اسلامي ايران
ارائه دهنده : ابراهيم ميرزايي

مديريت علمي چيست ؟
مديريت علمي عبارت است از تجزيه و تحليل دقيق داده ها و ستاده ها . در مديريت علمي حدس و گمان و يا حساب سر انگشتي جائي ندارد ، بلكه مستلزم برنامه ريزي دقيق و اجراي سيستماتيك است . فرض کنيم که شخصي مي خواهد کارخانه ي جديدي تأسيس کند .مديري که آموزش عملي ديده است ،اول اطلاعات اساسي مانند فروش مورد انتظار ، ظرفيت توليد لازم ، نوع ماشين آلات ، سرمايه ، نيازمندي هاي ارزي و ساختار سازمان را جمع آوري مي نمايد و سپس طرح جامعي تهيه مي کند.
مديريت علمي و هماهنگي :
مديريت علمي به ايجاد هماهنگي بين مديريت و نيروي كار توجه دارد . اختلاف اصلي اين دو گروه عموما بر سر توزيع درآمد بنگاه است . تيلور معتقد بود كه اگر هر دو گروه به جاي منازعه همكاري كنند ، مي توانند درآمد را چند برابر افزايش دهند و همگي از دستمزد بالاتر ، منافع بيشتر ، سود سهام بهتر و قيمت هاي پايين تر برخوردار شوند .
مديريت به عنوان يك رشته علمي :
يك مهندس خوب هميشه يك مدير خوب نيست . مديريت يك رشته علمي مستقلي است كه بايستي به طور جداگانه مطالعه شود . مديريت وجوه بسيار دارد كه از آن جمله است : روابط انساني ، برنامه ريزي بودجه ، كنترل و رهبري .
آموزش :
كشور هاي توسعه نيافته ، خوب اداره نمي شوند . مدير در واقع ناخداي بنگاه است . يك مدير ضعيف و غير كارآمد به معناي كارايي نامطلوب در مديريت است . بنا براين آموزش مديريت براي سلامت و قدرت بنگاه اعم از كوچك و بزرگ لازم است . مديريت علمي را بايد آموخت و به آن عمل كرد .
    تقسيم كار ، همانگونه كه تيلور در نظر داشت ، يكي از اصول مهم مديريت علمي است . اين اصل ايجاب مي كند كه كار به اجزاي فرعي تقسيم شود تا حدي كه بتوان عمليات مختلف را به هر يك از كاركنان واگذار كرد . فرض بر اين است كه هر كارگر در كار خاصي تخصص پيدا مي كند . اين اصل تخصصي شدن كار است كه خود از تقسيم كار ناشي مي شود .
مزاياي تخصصي شدن كار :
اگر يك فرد مجبور باشد كه فقط چند فعاليت را انجام دهد ، به آساني ميتوان او را آموزش داد . او همچنين ميتواند در كار خودش متخصص شود و به بالاترين حد كارايي دست يابد . از اينرو است كه تقسيم دقيق و تخصصي كردن كار از نقطه نظر افزايش قدرت توليد (بهره وري) توصيه ميشود .
يكنواختي ماهيت كار :
اما وقتي كه كار به ترتيب فوق سازماندهي گردد ، بسيار يكنواخت و ملال آور مي شود و تنوع و ويژگي معارضه جويي اش را از دست مي دهد . به عنوان مثال يك كارگر ممكن است ملزم باشد كه تعدادي از تكمه ها را در طول روز فشار دهد . در اين صورت طبعا علاقه اش نسبت به كار سلب مي گردد و افسردگي و ملالت بر او مستولي مي شود و از ماشين و كارش احساس تنفر مي نمايد .
رضايت از  كار
كارگر وقتي احساس رضايت ميكند كه محصول نهايي كارش را ببيند و خودش را با آنچه خلق كرده است مستقيما مربوط سازد . از طرف ديگر ، اگر در تمام عمرش پيچ و مهره بسازد ، احساس مي کند که کارش معنايي ندارد و محلي براي استفاده از دانش ، قوه خيال و هوش او در کار روزانه اش موجود نيست .
تمامي وجود انسان غرق در کار مي شود :
نمي توان فراموش کرد که کارگر صرفأ داراي دو دست نيست . تمامي وجود انسان از جمله هوش ، قوه خيال ، احساسات و آرمانها غرق در کار مي شود . کار بايستي به گونه اي سازمان داده شود که در آن آزادي عمل کافي براي اين تواناييهاي اساسي انسان وجود داشته باشد .
تجزيه و تحليل كار :
فرانك و ليليان گيلبرت (1878-1972) به سبب كوششي كه براي يافتن بهترين روش انجام كار يدي به خرج دادند ، نامشان در تاريخ مديريت جاودان مانده است . آنان پيشگامان (( حركت سنجي )) بودند .
نمودار جريان کار :
گيلبرت روش هاي متعددي براي تجزيه و تحليل كار پديد آورد . نمودار جريان كار ساده ترين روش براي بيان اين مقصود است . در نمودار جريان كار، تمام كار به 5 عنصر اصلي تقسيم ميشود كه عبارتند از : عمليات ، حمل و نقل ، بازرسي ، انبارداري و تحويل .
تيلور و گيلبرت :
تيلور به اين سوال توجه داشت كه كار عادلانة روزانه در مقابل دستمزد عادلانة روزانه چيست ؟ گيلبرت سؤال ديگري هم مطرح كرد به اين معني كه چگونه مي توان از كار عادلانة روزانه بهترين بهره وري را بدست آورد ؟ يك كارگر ممكن است در روز مقدار معيني كار انجام دهد ، لكن بيشتر آن احتمال دارد كه به هدر برود . گيلبرت مي خواست تمام زحمات بيهوده را حذف كند و كار را به حداكثر بهره وري برساند .
او اعتقاد داشت كه فقط يك روش منحصر به فرد براي انجام كار به بهترين وجه وجود دارد و حركت سنجي ، خستگي سنجي ، زمان سنجي و مهارت سنجي به ما امكان مي دهد كه بهترين روش را تعيين كنيم .
حركت سنجي :
حركت سنجي عبارت است از تجزيه و تحليل تمام حركات مربوط به انجام كار . وقتي كه تمام حركات تجزيه و تحليل شود و جدولي از آنها تنظيم گردد ، سپس ملاحظه مي شود كه كدام يك از حركات غير ضروري است . با حذف اين حركات غير لازم ، بهترين روش را مي توان تعيين كرد .
خستگي سنجي :
هدف اين بررسي حذف خستگي غير لازم است . تسهيلات كافي براي استراحت كارگران را بايد فراهم كرد . اين امر ما را از بابت همكاري كارگران در بررسي هاي مربوط به كارائي مطمئن مي كند . گيلبرت توصيه مي كند كه تسهيلات لازم براي استراحت ، قطع نظر از اينكه لازم باشد يا نه ، فراهم آورده شود . براي مثال ، يك صندلي راحت ، گرفتگي عضلات را به ميزان قابل توجهي كا هش مي دهد . اگر صندلي ماشين نويس به نحو احسن طرح ريزي شود ، خستگي كاهش مي يابد و بازده كار بيشتر مي شود .
مهارت سنجي :
هدف اين بررسي كشف بهترين روش آموزش كارگران است . معمولا يك معلم عادي روش معمولي را ياد مي دهد كه به وسيله اكثر كارگران به كار مي رود . گيلبرت اين نظر را رد مي كند . او مي گويد كه بهترين معلم موجود بايد بهترين روش منحصر به فرد را ياد بدهد .
زمان سنجي :
علم زمان سنجي به اين سؤال پاسخ ميدهد كه چه مقدار وقت بايد براي انجام حد مشخصي از كار اختصاص يابد ؟ اين روش را نبايد با حركت سنجي اشتباه گرفت .
هميشه جاي بهبود وجود دارد:
گيلبرت يک نابغه بود علاقه شديداو به ساده نمودن و سيستماتيک کردن کار ،حد وحصر نداشت .زماني در نمايشگاه در لندن يک دختر ژاپني رو ي جعبه هاي واکس کفش با سرعت خيره کننده اي کاغذ مي چسباند .ازگيلبرت دعوت شد که نشان دهد اين کار چگونه مي توان سريع تر انجام داد .او دعوت را پذيرفت وبا کرنومتري که هميشه با خود داشت ،زمان انجام کار آن دختر ژاپني را ياداشت کرد . او 40ثانيه براي چسباندن کاغذ 24 جعبه صرف مي کرد گيلبرت گفت که اين خيلي کند است و چند پيشنهادنمود که دختربابي ميلي قبول کرد ،زيرا فکر مي کرد که کار با سريع ترين وجه ممکن انجام مي دهداما روش گيلبرت زمان انجام کار را بدون نياز به فعاليت اضافي از چهل ثانيه به بيست ثانيه کاهش داد.
تمايل به كمك
كارگر مي خواهد كه دوست بدارد و دوستش بدارند . وي انتظار دارد كه ديگران به او كمك كنند و همچنين مشتاق است كه ديگران را ياري كند . پرده نقاشي مشهور است به نام ((گدائي که صدقه مي دهد ))که گدائي لاغر وپيري را که به سختي مي تواند روي پاهايش بايستد در حال صدقه دادن به درويش تندمندي نشان مي دهد چهره گدا از خوشحالي مي درخشد و به خودش مي گويد ((پس من مي توانم کمک کنم ))اين همان احساسي است که کارگران متقابل نسبت به يکديگر دارد.
قدر شناسي
كارگران بي گمان پول مي خواهند ، لكن علاوه بر آن بسياري چيزهاي ديگر هم ميخواهند . وقتي كه يك سر كارگر به كارگري ميگويد كه در غياب وي در روز گذشته با مشكلات زيادي مواجه بوده است ، كارگر احساس خرسندي ميكند . اين احساس كه وجودش لازم است ، اعتماد به نفس كارگر را بيشتر ميكند و در عين حال اشتياق تازه اي در او به وجود مي آورد.
كارايي و عزت نفس
هيچ چيز براي كاركنان با ارزش تر از عزت نفس نيست . اهانت و تحقير ، به روحيه آنان لطمه شديد وارد ميكند . كارآئي به عزت نفس بستگي دارد و وقتي كه عزت نفس بيشتر شود ، كارايي هم بهبود مي يابد .
مساله اصلي
مساله اصلي در صنعت دو وجه دارد :
1- كارخانه بايد كالايي با كيفيت مرغوب و با قيمت مناسب توليد كند .
و 2-  در عين حال روابط انساني مطلوبي به وجود آورد .
مديريت بايد تعادل را بين دو چيز به دقت حفظ كند كه عبارتند از : عملكرد اقتصادي و روابط انساني . رابرت اون ((Robert Owen  اولين مديري بود كه به اهميت اين نكته به نحو كامل پي برد .
اولين مدير پرسنل {كارگزيني }:
اون را به حق مي توان اولين مدير پرسنل ( كارگزيني ) ناميد . او استخدام اطفال زير ده سال را متوقف كرد و ساعات كار را از چهارده ساعت و بيشتر به ده ساعت تقليل داد . او براي كارگران خانه هايي با تسهيلات مناسب بهداشتي ساخت و براي كارگراني كه بچه دار بودند ، شيرخوارگاه هايي طبق اصول مهد كودك امروزي تاسيس كرد .
آموزش نه تنبيه
اون به تنبيه به عنوان وسيله برقرار كردن نظم و انضباط اعتقاد نداشت . او معتقد بود كه شخصيت انسان تحت تاثير تعليم و تربيت و محيط ، شكل مي گيرد . بنابراين به تعليم و تربيت كاركنان و تغيير دادن شرايط محيط شان پرداخت .
قدرت :
قدرت به معناي ساده عبارتست از استعداد انجام كار خاصي ، يا توانايي پديد آوردن تغيير مطلوب .
به عنوان مثال ،يک سنگ خيلي وزين که سد معبر کرده است ، بايد برداشته شود . يک انسان نيرومند که آن را بلند مي کند مي گوييم قدرت لازم را دارد ،درصورتي که انسان ضعيف فاقد آن قدرت است .
فالت قدرت را به دو دسته تقسيم مي كند : (( قدرت بر ديگران )) و (( قدرت با ديگران )) .
قدرت بر ديگران:
يک سر کارگر را در نظر بگيريد که احساس مي کند حق کنترل و رهبري کارگرانش رادارد . او حاضر نيست که پيشنهادهاي آن ها را بشنود . مي گويد از دستورهايش ، اعم از صحيح و غلط ، بايد اطاعت شود . او در واقع بر کارگران اعمال قدرت مي کند . واضح است که اين نوع اعمال قدرت موجب مقاومت در کارگران مي شود و طبيعتا گرايش پيدا مي کند که از دستورهاي سر کار گر سر پيچي کند .
قدرت با ديگران :
يک سر کارگر روشن فکر را در نظر بگيريد . او پنچ دقيقه قبل از کارگران سر کار حاضر مي شود . کار روزانه را به طور سيستماتيک برنامه ريزي مي کند . تدارک فوري مواد خام و ابزار را ترتيب مي دهد . مراقبت مي کند که ماشين ها در شرايط مطلوب باشند . اگر کارگري کارش نداند ، به او ياد مي دهد . به حرفهاي کارگران گوش مي دهد و اگر پيشنهادهايشان خوب و عملي باشد ، قبول مي کند . اين نگرش به او قدرت منحصر به فردي مي دهد .کارگرانش به او احترام مي گذارند و دستورهايش را مشتاقانه اجرا مي کنند اين ((قدرت با ديگران )) نام دارد . سر کارگر وکارگرانش يک قدرت مشترک به وجود مي آورند که به مراتب موثرتر است . فالت روي اهميت توسعه اين قدرت مشترك تآكيد مي ورزد . فقط از طريق اعمال قدرت با ديگران است که سازمان ها مي توانند به اوج کارايي برسند .
رهبر خوب كيست؟
رهبري
فالت نظريه جديدي درباره رهبري ارائه كرده است . تصور عموم چنين است كه رهبر كسي است كه روحيه تهاجمي دارد و بر سازمان و مرئوسانش تسلط مي يابد . اين نظريه سطحي است . براي رهبر صميمي بودن مهم تر از داشتن روحيه تهاجمي است .
    … اما توصيف ويژگي هاي يك رهبر خوب از نظر فالت :
برانگيختن :
وظيفه اصلي رهبر برانگيختن است . به اين معني كه پيروانش را برانگيزد تا حداكثر توانايي هاي خودشان را بروز دهند . هر كس استعدادي دارد ، توانايي ها يا استعداد هاي بالقوه دارد كه مي توانند رشد كنند . رهبر كاري مي كند كه اين توانايي رشد كند و در خدمت سازمان قرار بگيرد . رهبر ، مانند يك معلم خوب است . او زير دستانش را راهنمايي مي كند و الهام مي يخشد . لذا كاركنان مشتاقانه با او كار مي كنند .
تعامل نيرو ها :
رهبر خوب روابط متقابل نيروهاي گوناگون را كه در موسسه تاثير مي كند ، درك مي نمايد . او در برابر نيازمندي هاي در حال تغيير بازار ، حساس است . بايستي بداند كه چگونه موقعيت موسسه را در بازار حفظ و تقويت كند . بايد كاربرد تكنولوژي جديد يعني ماشين هاي نو ، فرايند و مواد را بفهمد . بايد در مقابل احوال كاركنان ، آرزوها و شكايات شان پاسخگو باشد . محيط كسب و كار ، پيچيده و پيوسته در حال تغيير است .رهبر بايد بتواند بين عناصر مختلفي كه در امور بنگاه دخالت دارند ، به گونه اي هماهنگ و مؤثر هماهنگي ايجاد كند . به عنوان مثال ، ممكن است لازم باشد كه فرايند جديدي به منظور بهبود موقعيت بازار در بنگاه معرفي شود ، اما اين كار ممكن است با مخالفت بنگاه روبرو شود . رهبر بايد بداند كه چگونه اين تضاد ها را حل و فصل كند . بايد بتواند براي كاركنان توضيح دهد كه روش جديد مآلا” به نفع آنهاست .
يكپارچگي :
در يك مؤسسه متخصصان مختلفي وجود دارند ، از قبيل متخصصين امور بازاريابي ، مهندسان توليد ، حسابداران قيمت تمام شده و كارشناسان . دانش ، اشتغالات ذهني ، تجربه و استنباط آن ها متفاوت است . وظيفه مدير آن است كه تمام اين جريانات دانش ، تخصص و تجربه را به صورت يكپارچه در آورد . رهبر داراي چنين بينشي باشد كه ارتباط هر جزء دانش تخصصي را با هدف سازمان ، درك كند .
قضاوت مستقل :
رهبر نظرهاي مشورتي تخصصي از بسياري از واحد هاي سازمان دريافت مي كند ، اما متخصصين ممكن است بين خودشان توافق نداشته باشند . مضافا ، توصيه هايشان وضعيت را به طور كلي در نظر نمي گيرد . به عنوان مثال ، يك مهندس بررسي كار ممكن است توصيه كند كه يك كارگر بايد دو ماشين خودكار را اداره كند . اما اين پيشنهاد ممكن است به اختلال كارگري شديدي كه احتمالا او كاملا از آن آگاه نبوده است ، منجر گردد . بنابراين ، رهبر به نظر تمام متخصصين گوش مي دهد ، لكن در مورد مسايل مستقلا قضاوت مي كند .
ميدان ديد :
رهبر خوب ميدان ديد سازمان را گسترش مي دهد ، او نيروي محرك تازه اي به سازمان القا مي كند . مرد بزرگي كه هم مهندس بود و هم اهل سياست ، گفته است : اگر كار تو فقط اين باشد كه گذرگاهي را جارو كني ، به ياد داشته باش كه موظفي آن را چنان جارو كني كه به صورت پاكيزه ترين گذرگاه دنيا درآيد . رهبر چنان روحيه اي را به سازمان تلقين مي كند و گسترش مي دهد .
تصميم گيري :
مردم عموما تصور ميكنند كه رهبر خوب كسي است كه سريع تصميم بگيرد . اما اين طرز تلقي سطحي است . در بعضي از سازمان ها ، بهران ها و شرايط اضطراري كه تصميم گيري فوري را ايجاب مي كند ، از امور عادي است . اما اين نشانه ضعف مديريت است . در مؤسسه اي كه خوب سازمان يافته باشد ، كارها قبلا به طور دقيق برنامه ريزي مي شود ، به نحوي كه موارد اضطراري به ندرت پيش مي آيد . رهبر خوب كسي است كه فكر مي كند ، پيش بيني و برنامه ريزي مي كند و پيش از وقوع حوادث ، اقدام مي نمايد .
ظاهر و باطن :
فالت بسيار خردمندانه اظهار نظر كرده است كه مهارتهاي مدير در ظاهر او هويدا نيست . مدير خوب مانند يك كوه يخ است . مهارت ها و توانايي هايش بلا فاصله ديده نمي شود . او بايستي صاحب بسياري صفات نهفته باشد ، از قبيل قضاوت درست ، دور انديشي ف آدم شناسي ، شجاعت و خونسردي ، و اينها صفاتي هستند كه فورا ( در برخورد اول ) آشكار نمي شود .
ماهيت جهان شمول مديريت :
طبق نظريه هانري فايول (Henry Fayol) اصول مديريت شمول عام دارند . اين اصول همانقدر كه در ادارات دولتي كاربرد دارند ، در سازمان هاي خصوصي هم مصداق پيدا مي كنند . فعاليت هاي اساسي مانند برنامه ريزي ، هماهنگي ، كنترل و فرماندهي به هر رشته اي از فعاليت هاي سازمان يافته انساني مربوط مي شوند ، چه در مدرسه و كليسا و چه در بيمارستان و بانك . اصول اساسي مانند وحدت فرماندهي همانطور كه در يك مؤسسه كوچك مصداق دارند ، در يك شركت بزرگ نيز مي توانند اعمال شوند .
اصل تفكيك وظائف :
سازمان بايستي به قسمت هاي مختلفي تقسيم شود كه هر يك به انجام وظايف معيني بپردازد ، مانند حسابداري ، توليد و بازرگاني . اين اصل تفكيك وظايف سازمان است . اين اصل كه مشخص شدن فعاليت ها را تسهيل مي كند و تخصصي شدن كار را گسترش مي دهد ، اصلي منطقي و روشن است .
استراتژي صنفي :
فايول جمله اي فراموش نشدني دارد ، به اين مضمون كه اداره كردن عبارتست از پيش بيني . اگر قرار باشد كه يك مؤسسه در چارچوب درستي توسعه پيدا كند ، لازم است كه مسير احتمالي تحولات آينده را پيش بيني كنيم و بر اساس آن ، برنامه هاي كاملي تهيه كنيم . برنامه بايستي واقع بينانه ، واضح و انعطاف پذير باشد . برنامه ريزي غير قابل انعطاف مي تواند زيان آور باشد زيرا شرايط با شتاب در حال تغييرند . همچنين برنامه بايد حالت استمرار داشته باشد . همه اينها را اكنون استراتژي صنفي يا برنامه ريزي بلند مدت مي خوانند . فايول همچنين متذكر شده است كه با داشتن چارچوبي برنامه ريزي شده ، كل سازمان از نظم و انضباط بيشتري برخوردار مي شود . برنامه ريزي براي آموزش مديران نيز وسيله اي عالي است . آنها در فعاليت هاي سازمان دخالت داده مي شوند و طرح ها ، علاقه مندي شان را به جنبه هاي مختلف برنامه ريزي  بر مي انگيزد .
فرماندهي و هماهنگي :
فايول بر ضرورت وحدت فرماندهي و كنترل سازمان تاكيد كرده است . هماهنگي در اداره سازمان اهميت اساسي دارد . هماهنگي را در سراسر سازمان بايستي با تشكيل جلسات ادواري رؤساي قسمتها برقرار كرد . تمام گفتگوهاي اين جلسات بايد روي مسائل مشخص از قبيل هدف هاي برنامه متمركز شود .
مميزي مديريت
مفهوم مميزي به فرآيند نظام مند بازرسي و ارزيابي به منظور تطابق عمليات  جاري با فعاليت هاي از پيش تعيين شده و استاندارد اطلاق مي شود .)برگرفته از كتاب 5S)
فايول نياز به مميز ي مديريت را پيشنهاد کرده است مدير بايد ايجاد وحدت،توان کار،ابتکارو وفاداري به سازمان را هدف خود قرار دهد.مدير نبايد خود را بي سبب در جزئيات در گير کند.اموري که اهميت کمتري دارند بايد به زيردستان با توجه به مقام واستعدادشان واگذار شود تا آنها هم پيشرفت کنند . فايول معتقد بود که روش براي  رشد و پيشرفت سازمان حتي اگر با خطر اشتباه و شکست هم همراه باشد ،لازم است .همچنين لازم است که در فواصل زماني معين ،مميزي مديريت صورت گيرد تا معلوم شود که مديران چگونه پيشرفت مي کنند ،تا چه حد ابتکار به خرج مي دهند و قضاوتشان را اعمال مي کنند و تا چه حد ابداع و نوآوري دارند .
سازمان :
مبتكر نمودار سازماني هم فايول بود . او تاكيد مي كرد كه نقش ها ( وظايف ) بايستي به وضوح تعريف شود و مي گفت كه وظايف و مسئوليت ها را بايد دقيقا مشخص كرد . سازمان بايد تخصصي شدن كارها را كه موجب بهبود كارائي مي شود ، تسهيل كند .
انضباط چيزي است كه مديران به وجود مي آورند :
اختيار دو نوع است ، يكي از مقام رسمي ناشي مي شود و ديگري از دانش ، شخصيت و شايستگي فرد مايه مي گيرد . در اين خصوص فايول باز هم جمله اي درخشان دارد . مي گويد انضباط چيزي است كه مديران به وجودش مي آورند . اگر مديران در كار خودشان انضباط داشته باشند ،تمام سازمان منضبط مي شود . اگر مدير در كارش سست و بي بند و بار باشد ، افراد سازمان هم نسبت به كارشان بي اعتنا خواهند شد .
گزينش و ترفيع به نحو مطلوب :
افراد بايد با دقت انتخاب شوند . هر اداره بايد رئيسي پر توان داشته باشد و هر كس به طور مناسب در پست سازماني خودش قرار گيرد . وظايف بايد دقيقا تعريف شوند . نظام ترفيع و حقوق و دستمزد بايد به گونه اي باشد كه انگيزه كافي براي انجام كار به نحو ممتاز و شايسته ، به وجود آورد .
    نظريه مديريت فايول مي گويد كه هيچ كسب و كاري بدون مديريت خوب نمي تواند توفيق يابد و هر مؤسسه اي كه بد اداره شود محكوم به شكست است . در رده هاي بالاي سازمان هاي صنعتي ، مهارت هاي مديريت مهم تر از توانايي هاي فني است . آموزش مديريت بايد اساسا يك فعاليت مداوم باشد و فايول اولين كسي بود كه چنين نظريه اي را ارائه كرد . او مي گويد اعمال يك مدير بايد نمونه اي پند آموز باشد و مسائل عمومي مديريت را به زير دستانش در رده خودش عملا بفهماند .

صنعت – يك سازمان انساني
صنعت اساسا يك سازمان انساني است . يك كارخانه صرفا تجمع ماشين آلات نيست . كارآيي مطلوب ، امكان پذير نيست مگر آنكه اهميت عامل انساني به عنوان يك حقيقت شناخته شود.
هواپيما بدون ترديد يک اعجاز تکنولوژي است لکن مسافرت هوايي فقط وقتي ايمني است که خدمه هواپيما وظيفه خود را به نحو مطلوب انجام دهند و مهندسين تعميرات و نگهداري هواپيما را به صورتي نگاه دارند که داراي قابليت پرواز بي نقص باشند.
احترام به شخصيت كارگر :
در سازمان هاي بزرگ امروزي ، كارگر هويت خودرا از دست مي دهد ، بي نام و نشان مي شود و به مثابه يك دندانه چرخ در ماشين به شمار مي رود . با او مانند يك ماده و يك شي ء رفتار مي شود . فرديت او منكوب مي ردد و با از دست دادن عزت نفسش تند خو مي شود . از رئيسش تنفر پيدا ميكند و از كار منزجر مي شود . لذا ضروري است كه با كارگر مانند انسان رفتار شود كه شخصيتي منحصر به فرد ، قابل رشد و پرورش و رفتار مسئولانه دارد . در اين صورت است كه خلاق و مبتكر ميشود و براي بهبود عملكردش كوشش وابتكار به خرج مي دهد و پيشنهادهاي مفيدي ارائه مي دهد .
دوستي بين مديريت و كاركنان :
اين احتمالا مهمترين انديشه در فلسفه شلدن است . رابطه بين مديريت و كاركنان بايد بر مبناي همكاري متقابل استوار باشد . كاركنان و مديريت بايد خودشان را در اداره مؤسسه ، كارايي و رشد آن مشتركا مسئول بدانند . اين امر به تكنيك ارتباط ندارد ، بلكه به تغيير اساسي در نگرش مربوط مي شود .رفاقت يك نوع نگرش ذهني است و به اين معني است كه اگر مديريت و كاركنان همكاري كنند ، مشتركا سود مي برند و چنانچه بر ضد يكديگر باشند مشتركا زيان مي بينند . مديريت بايد هدايت اين رفتار را به عهده بگيرد . اقدام انضباطي بايستي فقط بعد از تحقيقات كافي به عمل آيد . اتحاديه ها بايد مورد مشورت قرار گيرند . از تقليل پرسنل تا آنجا كه ممكن است حتي با كاهش ساعات كار ، بايد خودداري شود .
كارگر به عنوان همكار :
سي بوم رون تري (( Seebohm Rohn Tree) يكي از پيشگامان بزرگ در بررسي مسئله فقر  بود . او شناخت عميقي از مسائل مربوط به انسان و كار در صنعت داشت و همين طور صاحب كارخانه كاكائو سازي در يورك انگلستان ) مساله اصلي مديريت را به وضوح در يافته بود . كارگران بايد همكاران مديريت باشند . او در كارخانه اش با در نظر داشتن اين هدف ، به تجربه بزرگي در دموكراسي صنعتي دست زد . اين تجربه با موفقيت يت چشم گيري همراه بود .
ابتكار و مسئوليت را تشويق كنيد :
كارگران بايد در تصميماتي كه مستقيما به آن ها مربوط مي شود ، حق شركت داشته باشند . اما بايد اطمينان حاصل پيدا شود كه مشاركت در تصميم گيري با كارايي ملازمه داشته باشد و به هيچ وجه موجب تقليل كارايي نشود .
وظيفه مدير
گيوليك اين سؤال را مطرح كرد كه : (( وظيفه مدير چيست ؟ ))
پاسخي كه خودش به سوال داد كلمه اي است كه از حروف اول هفت وظيفه اداري تشكيل يافته است :
POSDCORB ، به اين شرح :
1-برنامه ریزی: (planning) تهیه طرح کلی کارهایی که باید انجام شود و روش های انجام آن ها برای دست یافتن به هدف سازمان .
2-سازماندهی ((organizing:ایجاد ساختار رسمی اعمال اختیارات که از طریق آن بایستی واحدهای تقسیم کار تنظیم ، هماهنگ و تنظیم شوند .
3-استخدام ((staffing:انتخاب و آموزش کارکنان و تامین شرایط کاری مناسب برای آنان .
4-فرماندهی ((directing:اتخاذ تصمیم و صدور اوامر و صدور دستورهای مشخص و معین .
5-هماهنگی ((coordinating:ایجاد انطباق و سازش در عملیات قسمت های مختلف سازمان .
6-گزارش دهی ((reporting:تهیه گزارش های مطلوب به پیشرفت فعالیت های مختلف .
7-بودجه بندی (Budgeting):برنامه ریزی مالی ، حسابداری و کنترل هزینه ها .
وظیفه مدیر را می توان به طرق گوناگون تشریح کرد ، لکن روش فوق طریق سودمند ساده ای است برای به خاطر سپردن و یاداوری وظایف مختلف مدیر .
اصول سازمان:
    لوتر گيوليك و ليندال ارويك ( Luther Gulick & Lyndall Urwick ) يك سلسله اصول كلي را براي تشكيل سازمان ها وضع كرده اند كه هشت اصل ذيل مهمترين آنها است :
1.    تناسب آدم ها با ساختار: يک سازمان بايد مانند ماشيني باشد که خوب طراحي شده است و هر قطعه آن ( مثل چرخ دنده يا اهرم) وظيفه خاصي را انجام مي دهند و جاي مناسب خودش را در ماشين دارد . سازمانها بايد به همين نحو به شيوه علمي طراحي شوند و به هر شخص وظيفه خاصي که مناسب اوست محول شود .
2.    يک مدير در راس : در راس هر سازماني بايد يک نفر ( به منزله فرمانده عالي ) باشد که تصميم نهايي را اتخاذ کند و اختلافات را فيصله دهد . تنها در اين حالت است که رهبري ، کنترل و يکد ستي و ثبات در اداره امور سازمان ، تامين مي شود .
3.    وحدت فرماندهي : اين اصل مي گويد که هيچ کس نبايد بيش از يک رئيس داشته باشد . اگر کسي مجبور شود که زير نظر روساي مختلف کار کند ،  سردرگمي پديد مي آيد ،  زيرا روسا ممکن است دستورهاي متضاد صادر کند و براي زيردست غير ممکن است از اين دستورها تبعيت کند.
4.    ستاد عمومي و  تخصصي : مديري که در راس سازمان قرار دارد ،  همواره  با انبوهي از کارهاي مختلف روبروست و وقت زيادي براي خواندن ، فکر کردن و برنامه ريزي ندارد او به دو نوع کمک نياز دارد . يکي کمک تخصصي در رشته هاي مختلف مانند امور فني و برنامه ريزي است . اين ستاد صرفا در سمت مشاوره عمل مي کند ديگري ستاد عمومي است که از طر ف مدير دستورهايي را که اهميت کمتري دارند صادر مي کند ، بر پيشرفت کار نظارت مي نمايد و مسائل را حل و فصل مي کند . براي مدير امکان پذير نيست که به هر موضوع و موردي بپردازد او بايد وقت و نيروي خود را صرف پرداختن به امور مهم بکند .
5.    مبناي طبقه بندي وظايف : در هر سازماني لازم است که وظايف به گونه اي تقسيم شوند که افراد بتوانند در کارها تخصص پيدا کنند . تقسيم کار همچنين ، برنامه ريزي ، سرپرستي و کنترل را تسهيل مي کند. مبناي سرپرستي کار ممکن است هدف ، فرآيند ، محل انجام کار يا گروهي از اشخاص باشد .
6.    تفويض اختيار: مديران بايد بياموزند که تفويض اختيار کنند . اين امر از اين حيث ضرورت دارد که آنها بتوانند وقت و نيروي خود را براي کارهاي بسيار مهم صرف کنند. مزيت ديگر آن است که زير دستان مي توانند با قبول مسئوليت ، دانش و مهارت خود را افزايش دهند . بنابراين تفويض اختيار مي تواند به کارآيي بيشتر و سرعت در انجام کار منجر شود .
7.    مسئوليت و اختيار : ارويک اين فرمول معروف را به اينگونه بيان کرده است که : ( در تمام سطوح ، اختيار و مسئوليت بايد ملازم و متناسب با يکديگر باشند يعني براي اينکه مدير مسئوليت خودش را به نحو شايسته انجام بدهد ، بايد اختيار لازم را نيز داشته باشد . اگر رئيس امور مهندسي مسئول تعمير و نگاهداري کارخانه و ماشين آلات است ، بايستي اختيار کافي براي خريد قطعات يدکي داشته باشد.
8.    حيطه نظارت : يک نفر مي تواند فقط بر کار تعداد محدودي از افراد ديگر نظارت کند . اين محدوديت حيطه نظارت خوانده مي شود . اگر کار زير دستان پيچيده ، پر مسئوليت و وابسته به هم باشد ، نظارت طبعا مشکل تر مي شود. حيطه نظارت به توانايي سرپرست نيز بستگي دارد. بنا به گفته ارويک اگر فعاليت ها وابسته به هم باشند ، هيچ کس نمي تواند بيشتر از 5 تا 6 نفر را سرپرستي کند. چون متغير هاي متعددي در اين کار دخالت دارند ، رقم مذبور قابل تغيير است ، لکن واقعيت امر اين است که محدوديت مذبور را همواره بايد در طرح ريزي سازمانها ملحوظ کرد .
هماهنگي يك فعاليت مستمر است :
هماهنگي در سازمان هاي بزرگ به دلايل متعدد با اشكال مواجه مي شود . آينده همواره نامعلوم است . حتي شرايط جوي را نمي توان به طور دقيق پيش بيني كرد . رفتار انسان ها نيز به هيچ وجه معلوم و مشخص نيست . دانش و مهارت مديران محدود است و نگرش ها ، ارزش ها و هدفهايشان متفاوت است . تحولات تكنولوژي جديد و تغيير اوضاع سياسي ،اقتصادي و اجتماعي ، كار سازمان ها را پيوسته دچار اختلال مي كند . بنابراين در هر سازماني ، هماهنگي بايد يك فعاليت مداوم و مستمر به شمار آيد .
آماده به خدمت ، نه در راس :
گيوليك مي گويد ، كارشناسان غالبا احساس مي كنند كه همه چيز مي دانند و توصيه هايشان بايد بدون چون و چرا پذيرفته شود . اما در واقع نگرششان اغلب محدود است و فقط يك بعد مساله را مي بينند . همچنين آنها در زمينه هايي كه تخصص ندارند ، براي خودشان ادعاي دانش و مرجعيت مي كنند . (( به خاطر نمي آورند كه اقتدار در حيطه يك قلمرو در قلمرو ديگر حاكميت ندارد .)) در يك وضعيت پيچيده بسياري از متخصصين دخالت دارند و اين با مدير بالاترين ردة سازمان است كه رابطه بين توصيه آنان و مشكل مورد نظر را ملاحظه كند و تصميم مناسب بگيرد . متخصص نبايد مجاز باشد كه بر سازمان سلطه يابد ، بلكه هر وقت لازم باشد نظر بدهد و نظر مشورتي وي بايد مورد توجه واقع شود . او نبايد در راش سازمان قرار بگيرد بلكه هميشه بايد آماده خدمت باشد .
حاكميت مردم :
گيوليك معتقد است كه در تحليل نهايي در يك حكومت دموكراسي ، كارشناسان خدمتگزاران مردم اند و اين مردم هستند كه بايد در مورد آنچه به صلاح آنهاست قضاوت كنند .
والسلام .