چکیده: این مقاله خلاصه ای از پیشرفت های اخیر در زمینه مدیریت استراتژیک است . مخصوصاً این مقاله پیرامون این موضوع بحث می کند که تغییرات اخیر سیاسی ، اقتصادی و اجتماعی نسبتاً تاثیر کمی در عملکرد سازمانی داشته است اما تفاوت های بزرگی در برنامه ریزی و جنبه های استراتژیک مدیریت ایجاد کرده است. آنالیز و ترکیب پیشرفت های اخیر در مدیریت استراتژیکدر این مقاله بیانگر آن است که مدیریت استراتژیک در حال ورود به یک عصر جدید است که در آن (1) میل به شرط بندی مهم تر از قبل شده است ؛ (2) نگرانی بیشتری برای مسئولیت اجتماعی نسبت به قبل ایجاد شده است . با توجه به این آنالیز ها ، این خصوصیات دوره ی جدید عمیق هستند و تمایلات فراگیرنده ای هستند که بیشتر از پاسخگویی به حوادث اخیر است .
مقدمه :
برای بسیاری از سازمان ها ، گذر از قرن 20 به قرن 21 ، اهمیت کمی در تغییرات عملیات آنها داشت . در حالی که هزاره جدید شرایط جدیدی را برای آنها فراهم کرده است که ناگزیر نیاز به برنامه ریزی جدید و پروسه های دیگر مدیریتی است . Dess و Lumpkin (2001) به خوبی پدیدار شدن فرایندهایی در استراتژی سازی را بحث کرده بودند.
پیشرفت های مدیریتی کلان (که به عنوان دوره ی تجدید ساختار یا نومهندسی شناخته می شود) در حدود سال 1990 مطرح شد و به سرعت تحت الشعاع سقوط اقتصادی dotcom و بعد از آن حادثه ی 11 سپتامبر در نیویورک و به دنبال آن جنگ عراق قرار گرفت.
حوادث ذکر شده نتیجه فقدان اعتقاد به چیزی است که اقتصاد نوین خوانده می شود وعدم اعتقاد به نهادها و توافق نامه های اقتصادی است که برای نیم قرن روابط بین المللی را تحت تسلط در آورده بود. در نتیجه اتفاقی که برای تجارت جهان افتاده است قابل توجه است.
Hoskisson بسیار بیان کرده بود که تجدید ساختار در بسیاری از اقتصاد های نوظهور و نیز در حال حاضر در حال اتفاق افتادن است.
تمام این اتفاقات ، چه داخلی و یا بین المللی دلالت به این قضیه دارد که برنامه ریزی برای آینده سخت و سخت تر می شود.
مدیران استراتژی نیاز دارند تا در حیطه عملکردشان ، سیستم برنامه ریزی سنتی خود را دوباره ارزیابی کنند. نیاز برای ابزارهای جدید برای بررسی سیستم های عملیاتی مختلف در محیط های خارج سازمان رو به رشد است و با اهمیت تر می شود.
هدف این مقاله مروری بر پیشرفت هایی در زمینه پروسه برنامه ریزی استراتژیک و فهم تأثیرش برای دانش پژوهان و مسئولان استراتژی است. ابتدا مروری بر بعضی از پیشرفت ها و روند های این عصر صورت می گیرد. سپس کاربرد و تأثیرش در برنامه ریزی استراتژیک آنالیز خواهد شد. امید است که این تأثیرات برای مدیران استراتژیک در ایجاد ایده های جدید برای تغییر شکل طرز تفکر و استراتژی ها به منظور فائق آمدن بر نا اطمینانی ها و تغییرات سریع عصرمان مفید واقع شود.
حرکت از اینجا به کجا
Alan Greenspan رئیس قبلی بانک ذخیره فدرال آمریکا ، عبارت ” فراوانی نامعقول ” را در توصیف اقتصاد عصر جدید عصر dotcom در سال 1990 بیان کرد . در دل اقتصاد جدید یک جابجایی نهفته است که عبارت است از جابجایی از اقتصاد صنعتی به اقتصاد دیجیتال ، جایی که سرمایه فکری جایگزین دارایی های آجر و ملات شد که چالش جدیدی برای برنامه ریزی استراتژیک ایجاد کرد.
این اقتصاد دیجیتال نوظهور و تازه توسط تکنولوژی های دیجیتال و رسانه های ارتباطی هدایت شد که نیازمندی های موفقیت را داشت. این اقتصاد جدید تحت عنوان انقلاب صنعتی سوم توصیف شده است. (Grant 2005 )
شرکت های مختلف شروع به جمع آوری دارایی های جدید دانش یا سرمایه ی فکری کردند. استراتژی سنتی کاهش هزینه و یا صرفه جویی های تولید انبوه ، دیگر انتخاب اول مدیران نبود . روش های آنلاین (بنگاه-مصرف کننده یا بنگاه-بنگاه) استراتژی های سنتی بازار یابی و توزیع را به چالش کشید.
چشم انداز اقتصاد دیجیتال با استفاده از سیستم های ارتباطی پیشرفته و تکنولوژی های اطلاعاتی ، بسیاری از پروسه های مدیریت را تغییر شکل می دهد نظیر تغییر شکل سیستم سنتی به سیستم بدون کاغذ و تصمیم گیری در زمان درست. همچنانکه Alan Greenspan (2000) در سخنرانی خود گفت :
” در جهان امروز که عقاید به طور رو به رشدی در حال جایگزینی با نیروی فیزیکی در تولید ارزش اقتصادی است ، رقابت برای شهرت یک نیروی پیش برنده مهم می شود که اقتصاد ما را به سمت جلو پیش می برد. کالاهای تولیدی معمولاً قبل از تکمیل داد و ستد ارزیابی می شوند. تأمین کنندگان سرویس ، از طرف دیگر ، معمولاً شهرتشان را ترجیح می دهند. ”
بنابراین اقتصاد دیجیتال این قضیه را برای شرکت ها الزامی می کند که روی شهرت کالا هایشان تکیه زنند تا در این بازار فرارقابتی موفق باشند.
پدیدار شدن نظام های اجتماعی و ارزشی جدید :
یک پروسه مهم در هر استراتژی ، تطبیق منابع و اهداف سازمانی با فرصت هایی است که در محیط کلان آن پیدا می شود.
یک نیروی اصلی در محیط خارجی نظام اجتماعی و ارزشی جامعه بزرگتر است که سازمان ها مبادلات تجاری خود را هدایت می کنند. تطابق بین علاقمندی های سازمان های تجاری و علاقمندی های جوامع و اجتماع آنها باید هدف هر تجارت اجتماعی پاسخگو باشد.
استراتژی شرکت ها ی سنتی که بر ماکزیمم سازی ارزش و مقدار صاحبان سهم تأکید می کرده است ، ضرورت دارد که تا اندازه ای ماکزیمم سازی یا تکمیل علاقمندی های جامعه را منکعس کند. فروپاشی برخی از شرکت های پرسود آمریکا نظیر com World , Enron , Global logistic , Health south نمونه های اولیه ای از شکست این شرکت ها در پاسخ مثبت و سریع به ارزشها و منافع تغییرات اجتماعی است. این شرکت ها طرفدار ماکزیمم کردن سود سهامداران تحت هر شرایطی بودند. توسعه ی ارزش های اجتماعی در اقتصاد دیجیتال به سرعت در حال تغییر است.
این تمایل و گرایش ، چالش جدیدی را ایجاد کرده است که نیاز به برنامه ریزی استراتژیکی هست که قادر به پیش بینی تغییر نیازها و ارزشها در زمان مناسب باشند. نظام ارزش و برنامه ریزی Enron و com World افزایش تقاضاها توسط نیروهای اجتماعی مختلف برای یک نقش رو به رشد پاسخگوی اجتماعی شهروندان را نادیده گرفته بود.
به وجود آمدن نیروهای رقابتی
یکی از پیامد های اقتصاد دیجیتالی و تکنولوژی اطلاعاتش افزایش رقابت بود که تحت عنوان فرارقابتی(Hyper competition) توسط Lucas (2005) مطرح شد . تجارت الکترونیک و اینترنت در اقتصاد دیجیتال رقابت بزرگتری را نسبت به وضع موجود در اقتصاد گذشته ایجاد کرد. اقتصاد فرا رقابتی شدیداً به ایجاد منابع جدید برای بنگاه وابسته است ، نظیر محصولات جدید ، سرویس ها و خدمات جدید و اقدامات و فرآیند های نو.
شرکت ها در عصر دیجیتال دریافتند که دارایی هایشان با سرعت در حال مستهلک شدن است. پیش بینی می شد که یک برند کامپیوتر جدید با نرخ 10% در ماه مستهلک شود.
اینترنت بعضی از موانع سنتی را برای ورود به تعدادی از صنایع ، برداشت. همچنین در ایجاد بازارهای جهانی برای تجارت های کم شهرت ، نقش داشت. کانال های توزیع که هزینه را به حداقل می رسانند به وجود آمد و همه ی اینها در کاهش حاشیه سود هر واحد حاصل شد. ایجاد تجارت الکترونیک ، عمیقاً قواعد بازی را برای رقابت کنندگان تغییر داد. عصر اینترنت ، متغیر های رقابتی سنتی را در بسیاری از صنایع تغییر شکل داد.
استراتژی ساخت:
ساخت و تولید در شکل سنتی آن که دارایی شرکت ها ابزار آلات گران و دارائی های ثابت بود ، در حال تنزل است ، به عنوان پیامدی از اقتصاد دیجیتال و برون سپاری. بیش از نیمی از سرمایه گذاری ها در آمریکا روی فناوری اطلاعات است. این به عنوان پیامدی از خلق نو آوری ها با سرعت زیاد اتفاق افتاد. در واقع ، شغل های تولیدی در آمریکا از سال 1990 گرایش نزولی داشته اند.
اقتصاد دیجیتال ، تولید را در بعضی صنایع حذف کرده است. فرم جدیدی از شرکت ها با عنوان ” شرکت یا سازمان مجازی” در حال رشد اند. از آنجایی که شرایط رقابتی و تکنولوژی به سرعت در حال تغییر است، سازمان های تجاری نیاز دارند تا در پاسخگویی در شرایط اظطرار ، منعطف تر باشند.
برای گسترش انعطاف پذیری ، شرکت ها به واحد های مستقل خارج از شرکت تکیه می زنند. تقریباً عملکرد 95 درصد از شرکت های مجازی برون سپاری شده است. در بعضی از صنایع نظیر نرم افزار یا نیمه رسانا ها، تنها دو عملکرد تحت کنترل مدیریت است : تحقیق و توسعه
ظهور گرایش به برنامه ریزی استراتژیک
در اقتصاد قبل از اینترنت ، مقدمات برنامه ریزی استراتژیک چیزهای ملایمی بود. تورم کم ، تقاضای منطقی مصرف کننده ، آیین نامه های با ثبات، نرخ بهره کم و … . این ثبات در محیط تجارت، برنامه ریزان استراتژی را قادر ساخت که بعد از آن با استراتژی هجومی عمل کنند. نظیر تجدید ساختار ، کوچک سازی ، برون سپاری ، تغییر نگرش ، و سرگرم شدن در برش هزینه موثر. این استراتژی ها به طور اساسی در بهبود خطوط پایین نتیجه ی بسیاری از شرکت های بزرگ تأثیر گذاشت.
با ورود به قرن 21 بسیاری از استراتژی های ذکر شده محدود شد. سود های قابل توجه اواخر 1990 ناپدید شدند. به عنوان نتیجه ارزش گذاری شرکت ها آسیب دید. بعضی از مدیران اجرایی در پاسخ به انتظارات به سهامداران خود ، به دیدگاههای غیر اخلاقی روی آوردند مثلاً چیزی که به عنوان “حسابداری ایجاد کننده ” مطرح شد. در مدت کوتاه آنها این نوع حسابداری را به کار گرفتند و ارزشیابی خود را بالا نگه داشتند. در بعضی از شرکت ها ، هرگونه طرح خلاقانه را رها کردند تا به طور مصنوعی درآمد و سود خود را بالا ببرند. اما اکنون می دانیم که راهی که آنها انتخاب کرده بودند اشتباه بود و استراتژی غلط بود.
شرکت های جدی و پاسخگو انتخاب شدند تا یک گام به عقب برگردند و به صورت استراتژیک فکر کنند، درباره چیزهایی که می توانند انجام دهند تا وضع خود را تغییر دهند. یک استراتژی جدید تمرکز بر روی قسمت هایی از کسب و کارشان که دارای مزیت رقابتی هستند در حال گسترش و محبوبیت است.
مثلاً ، برخی از شرکت های تسهیلاتی عمومی تصمیم گرفتند تا تمرکز دوباره بر روی تولید انرژی و توزیع آن داشته باشند و از تجارت انرژی و تجارت های بی هسته خارج شوند. به طور مشابه بعضی از بانک ها تصمیم گرفتند تا بر روی سرویس های بانکی سنتی تمرکز کنند و از دلالی خارج شوند.
این استراتژی تمرکز دوباره در سایر فعالیت ها هم گسترش یافت، همچون ادغام ها و کسب سود ، به نظر می رسد که یک گرایش به سمت یکپارچگی و ادغام در بسیاری از صنایع وجود دارد ، شاهد آن هم ادغام فعالیت ها اخیر است.
اما این ادغام متفاوت است با چیزی که ما در سال 1990 می دیدیم . زمانی که آیین نامه ها، بعضی از شرکت ها را قادر می ساخت که واحد های تجاری را که کوچک شناخته می شدند ، بخرند. با توجه به Drucker (1997) ، تنوع محصول و سرویس توسط یک شرکت سازمان ها را می سازند. “… مدل های متفاوت ، برای هدف های متفاوت ، نوع کار متفاوت ، افراد متفاوت و فرهنگ های متفاوت ”
ظهور مدل های جدید مدیریت
موفقیت ها در سال 1990 به طور زیادی بر پایه ی مدل مدیریت مبتنی بر عملکرد( based-eperformanc) با هدف ماکزیمم کردن سود سهامداران بود. هدف ماکزیمم کردن سود سهامداران با استفاده وسیع از محرک های مالی نظیر انتخاب های سهمی تسهیل گردید و این محرک های مالی سود قابل توجهی را برای ارزش سهامداران در اواخر 1990 حاصل کردند. این شکل مدیریت انگیزشی ، به اقتصادهای مشابه اطراف جهان نظیر ژاپن و آلمان هم گسترش یافت. اما این استفاده گسترده از مدیریت انگیزشی و تلاش برای ارزش سهامداران موارد زیادی از طمع ورزی شرکت ها و شیوه های فاسد را ایجاد کرد. این مسائل اعتبار موفقیت مدل مدیریت انگیزشی را در سال 1990 از بین برد.
همانطور که بیان شد ، محیط تجاری امروز شاید پویایی و پیچیدگی بیشتری از خود به نمایش بگذارد. غیر محتمل است که مدل مدیریتی 1990 با محیط تجاری امروز تطبیق پیدا کند. مسئله ای که برنامه ریزان استراتژیک در محیط امروز نیاز به تمرکز روی آن دارند ، چالش های دور دست و آینده است.
یکی از مسائلی که هنوز نیاز به بحث دارد ، مصالحه بین بهینه سازی سود بلند مدت و کوتاه مدت است. مدیریت این مسئله را در سال 1990 نادیده گرفت و تنها بر روی ماکزیمم کردن سود کوتاه مدت تمرکز کرد.
مدل جدید مدیریت در عصر کنونی ملزم به بحث جدی تر درباره ی این مسئله می سازد. شواهد برگرفته از بسیاری از شرکت ها در اواخر 1990 و اوایل 2000 حاکی از آن است که سودهای کوتاه مدت موقتی است.
برای باقی ماندن بر روی سود قابل توجه ، نیاز است که مدیریت توجهش را به اهداف بلند مدت سوق دهد. مسئله دیگر که مدیران استراتژیک با آن روبرو هستند نیاز به ایجاد مصالحه بین کارایی هزینه و نوآوری است. مدیریت در سال 1990 بر روی نوآوری تمرکز داشت و بازدهی هزینه را مد نظر نمی گرفت.
صنعت کامپیوتر های شخصی یک مثال اولیه است از تقابل نوآوری و بازدهی هزینه. بسیاری از کمپانی های کامپیوتر شخصی بر روی نوآوری تمرکز کرده بودند و بر تولید سود کم مدیریت می کردند در حالی که صنعت با نرخ دو رقمی در حال رشد بود (25-30 % در اواخر 1990) . شرکت Dell در این صنعت ، از این قاعده مستثنی بود.
در حالی که سایر شرکت های کامپیوتری در حال رقابت بر روی معرفی کامپیوتری با خصوصیات جدید تر بودند ، Dell بر روی بهبود کارایی هزینه ی شرکت در صنعتش از طریق مدل فروش مستقیم تمرکز کرده بود.
این بحث روز بود تا زمانی که رشد این صنعت به بن بست خورد و مصرف کننده ها درباره ی کامپیوترها و پیامد های افزایش قیمت آگاه و حساس شدند. در واقع در اوایل 2000 ، صنعت کامپیوتر رشد منفی پیدا کرد و مصرف کننده ها دیگر تمایل به پرداخت هزینه بیشتر نداشتند. از طرف دیگر Dell بر پایه ی به کارگیری موفق تعدادی از استراتژی های بازدهی هزینه، به عنوان یک شرکت موفق در این صنعت پدیدار شد.
مدل های جدید برای مدیران استراتژی :
تمرکز عصر تجدید ساختار و ارزش سهامدار ، با رهبران سنتی که پیشران های اصلی تغییرند ، مرتبط است نظیر lee lacocca یا louis Gerstner از شرکت IBM. این رهبران جزء اولین ها و بهترین عوامل تغییر، استراتژی ها و ابداعات و نوآوری ها در شرکت هایشان بوده اند. محیط تجاری پیچیده جدید نیاز به مهارت های استراتژیک مختلف مدیریت دارد.
برای بهبود کیفیت پروسه ی تصمیم گیری ، مدیران در حال استفاده از تکنولوژی تصمیم گیری هستند. کاربرد مدلهای تصمیم یار و نرم افزار های کامپیوتری در مشکلات تجارتشان. تمام این پروسه یک فعالیت ارزش افزایی است برای افزایش موفقیت با کاهش نااطمینانی محیط. (liberator nydick 2003 )
از بعضی مطالعات اخیر پیرامون نقش رهبر جدید اینگونه استنباط می شود که مدیران استراتژی جدید نیاز دارند تا مهارت های مردانه خود را تبدیل به مهارت های زنانه کنند. ویژگی های مردانه سنتی نظیر تصمیم گیری سخت ، رهبری کلی افراد ، گرفتن خلاقیت ها تقریباً متفاوت است با مهارت های زنانه نظیر ظرفیت گوش کردن و توان ساخت و پرورش روابط در راستای ارتباط . (Higgin 2005 ) پیشنهاد داد که مدیران اجرایی موفق ، زمان مناسبی را برای اجرای استراتژی صرف می کنند. آنها به این واقعیت واقف اند که اجرای استراتژی به اندازه ی تنظیم استراتژی مهم است ، به عنوان مرحله اول.
نتیجه گیری :
ضرورت ظهور فرآیند برنامه ریزی استراتژیک نمی تواند در چشم انداز جدید اقتصاد جهان نادیده گرفته شود.
این مقاله صرفاً مروری بر اینکه محیط کلان چگونه طی 15 سال گذشته تغییر کرده است ، نیست؛ بلکه فراهم کننده شواهدی است بر اینکه ما در حال ورود به عصر ذینفعان مرتبط بیشتر هستیم. برای مثال ، افزایش فعالیت های سرمایه گذاری توسط شرکت های سرمایه گذاری محبوب نظیر سیستم عمومی بازنشستگی کالیفرنیا (Cal PERS) ، بر روی تقاضا برای تجدید ساختار شرکت تأکید کرده است. از این رو مثال های ذکر شده برای سقوط سنگین نظیر World com , Enron و Anderson مسائلی فراتر از تئوری بنگاههای قدیمی است ، به نظر می رسد راهنمایی برای یک عصر جدید پاسخگویی اجتماعی است.
مهارت های اضافی در محیط تجارت امروزی نیاز است تا مشکلات تنوع در نیروی کار ما را هدایت کند. مدیران استراتژی نیاز دارند تا سازمان ها را بر اساس ترکیب تیم ها بنا نهند تا اینکه شخصی عمل شود. گفته می شود که :
“افراد بازی را بازی می کنند اما تیم ها مسابقه های قهرمانی را می برند. ”
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات علمی مدیریت www.SYSTEM.PARSIBLOG.com
منابع و مراجع
Firm,” Strategic Management Journal, 14 Special Issue, p. 5-14.
2. Dess, Gregory G. and G. T. Lumpkin (2001). “Emerging Issues in Strategy Process
Research,” in The Blackwell Handbook of Strategic Management edited by Michael A.
Hitt, R. Edward Freeman, and Jeffrey S. Harrision, Oxford, UK: Blackwell Publishers
Ltd., p. 3-34.
3. Business Week (1993). “The Virtual Corporation,” February 8, 11993, p. 98-104.
4. Grant, Robert M. (2005). Contemporary Strategy Analysis. Oxford, UK: Blackwell
Publishing Ltd., p. 507.
5. Greenspan, Alan (2000). Excerpt from a commencement speech at Harvard University
on June 10, 2000.
6. Hesselbein, Frances, Marshall Goldsmith, Richard Beckhard, Editors (1997). The
Organization of the Future. Drucker Foundation Future Series, San Francisco: Jossey-
Bass Publishers, p. 5.
7. Higgins, James M. (2005), “The Eight ‘S’s of Successful Strategy Execution,” Journal
of Change Management, Volume 5, No. 1, March, p. 3-13.
8. Hoskisson, Robert E., Richard A. Johnson, Daphne Yiu, and William P. Wan (2001).
9. “Restructuring Strategies of Diversified Business Groups: Differences Associated
with Country Institutional Environments,” in The Blackwell Handbook of Strategic
Management edited by Michael A. Hitt, R. Edward Freeman, and Jeffrey S. Harrison,
Oxford, UK: Blackwell Publishers Ltd., p. 433-463.
10. Liberatore, Matthew J. and Robert L. Nydick (2003). Decision Technology: Modeling,
Software, and Applications. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc., p. 1.
11. Lucas, Henry C., Jr. (2005). Information Technology: Strategic Decision Making for
Managers. Danvers, Mass.: John Wiley & Sons, Inc., p. 23.
12. Lurie, Nicholas H. (2004), “Decision Making in Information-Rich Environments: The
Role of Information Structure.” Journal of Consumer Research, 30 (4), p. 473-86.
13. Davidow, W. H. and M. S. Malone (1992). The Virtual Corporation. New York, NY:
HarperBusiness Publishers.
14. The Economist (1996). “An Acknowledged Trend: The World Economy Survey,”
September 28, p. 25-28.
Implications for Practitioners
Sal Kukalis
California State University Long Beach
International Journal of Management Vol. 26 No. 1 April 2009 99
