بکارگیری مدیریت استراتژیک در توسعه قابلیتهای سازمانی

نویسنده: علی حمزه پور

مدیران باید سازمان خود را به سوی آینده ای ناشناخته هدایت کنند که کام یابی در این راه پرتلاطم نیز به توان مندی آنان در تجسم و درک دنیای اطرافشان بستگی دارد؛ دنیایی پیچیده و انباشته از ظرافت ها، ناپایداری ها، دیوان سالاری ها، تحرکات سیاسی و سرانجام واقعیتهای انکارناپذیر. از آنجا که نمی توان شیوه ای یگانه را برای برخورد با تمامی مسائل مدیریت برگزید، لازم است مدیران، مسائل گوناگونی را که سازمان با آنها مواجه است بشناسند و عملکرد سازمان را متناسب با آن هدایت و کنترل نمایند. مقاله حاضر جهت برجسته نمودن این قابلیت و بکارگیری آن در توسعه پایدار سازمانها، ضمن معرفی مدیریت استراتژیک و ضرورت استفاده از آن، مزایای بکارگیری، مهارتهای لازم، نحوه تکامل، شیوه های اجرا، مراحل، بسترهای اجرا، فرایند اجرا، نتایج و توسعه روند و در نهایت موانع طراحی برنامه های مدیریت استراتژیک را بصورت اجمال مورد توجه قرار داده است.

از اوایل قرن بیستم با تأکید سازمانها مبتنی بر بودجه مندی و کنترل، سمت گیریهای استراتژیک آنان بر این اساس بنا می شد که آینده چیزی مشابه گذشته است. سازماندهی، تخصیص منابع (انسانی و مالی)، تجهیزات و … با محدودیت تهدیدات متکی بر سوابق تاریخی انجام می گردید اما پس از جنگ جهانی دوم طرح ریزیهای بلند مدت مورد توجه و مبنای تصمیم گیریهای مدیریتی واقع شد. امروزه در پرتو تحولات علمی و تکنولوژیک جدید، سازمانها دستخوش دگرگونیهای عمیق و فراوانی گردیده اند. اندیشمندان و مدیران سازمانهای بزرگ دریافتند که بر خلاف گذشته، محیط سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی دچار تغییرات وسیع بوده و عدم ثبات ناشی از آن نیز به تدریج شدیدتر می گردد.
از لحاظ مفهومی مدیریت استراتژیک با تحول در تئوریهای مدیریت همگامی دارد. مکاتب کلاسیک رفتاری و کمی مدیریت بر جنبه هایی از سازمان و عملکرد آن تأکید می کردند که توسط مدیریت قابل کنترل بود. مسائلی از قبیل برنامه ریزی تولید، رفتار زیردستان، بهبود محیط کار، نقش گروههای غیر رسمی در بازدهی کار، مدلهای کمی تصمیم گیری و غیره. لیکن هرگز فضای سیاسی جامعه، احساس افراد و نهادهای خارج از سازمان، مسأله اصلی آنها نبود. چرا که محیط از ثباتی نسبی برخوردار بوده وچنین نیازی هم احساس نمی شد. به تدریج با رشد مستمر اقتصادی، اوضاع قابل اطمینان محیطی از میان رفت و تغییرات و حوادث شتابنده ای در جهان اتفاق افتاد. لذا مفاهیمی مانند سیستم، برنامه ریزی بلندمدت، استراتژی و فرایند مدیریت استراتژیک مورد توجه صاحب نظران مدیریت قرار گرفت. توجه به محیط، آگاهی از تأثیر متغیرهای محیطی و ارائه چشم اندازی از فعالیت آینده برای سازمانها، لزوم آمادگی برای برخورد با تغییرات مداوم را توجیه می کند. وجود عدم قطعیت های محیطی در مسایل سازمانی به لحاظ مبهم بودن و طبیعت احتمالی رخدادهای آتی و آمادگی سازمانها جهت تغییر، برخوردی متفاوت با تغییر، نوع تصمیمات، عوامل جدید مؤثر بر تصمیم گیری و قطعیت در مورد تغییرات آینده، توجه به استفاده از مدل مدیریت استراتژیک را افزون تر می نماید.
لذا با توجه به پیشینه مذکور و همچنین پیچیدگی ارتباطات میان اجزاء نرم در نظام های مدیریتی و عدم کارایی ابزارهای سنتی و تمرکز تعداد زیادی از تحقیقات در دهة اخیر بر مدیریت تغییر و جهت گیری های مبتنی بر مدیریت دانایی محور، هدف مقاله حاضر نیز پاسخگویی به چگونگی رویکردهای علمی و کاربردی در کنترل تغییرات و آغاز تمهیدات و تکنیک هایی برای کارآمدسازی و توسعه قابلیت های سازمانی به ویژه در سطوح راهبردی می باشد.
با توجه به خلاء موجود در ارائه مفاهیم کاربردی برای سطوح عام مدیریتی در کشور، تلاش شده است به منظور گسترش فرهنگ مدیریت استراتژیک در کلان نگری، جامع نگری و آینده نگری، ضمن اشاره ای اجمالی به تعاریف مرتبط، ضرورت ها، مزایا و مهارت های لازم در مدیریت استراتژیک، به نحوه تکامل و فرایند اجمالی این علم پرداخته شود و در نهایت خلاصه ای از شیوه های اجرا، مراحل، بسترهای اجرا، نتایج و در نهایت موانع طراحی برنامه های مدیریت استراتژیک بصورت یک رقابت کلی و با رویکرد توصیفی نیز مورد بررسی قرار گرفته است.

تعریف استراتژی
واژه استراتژی دارای معانی و کاربردهای متفاوتی از جمله طرح و نقشه (نوع مسیر اقدام آگاهانه و مورد نظر یک رهنمود یا مجموعه ای از آنها برای برخورد با یک وضعیت و یا الگو (نقشه پیش از اقدام) و … می باشد.{1} لکن در مدیریت عبارتست از:
«بکارگیری منابع ملموس و غیر ملموس برای توسعه قابلیتهایی که به مزیتهای رقابتی پایدار سازمان منجر شود. {2} ویا طرحی واحد و جامع و یکپارچه که برای اطمینان از دستیابی به هدف های اساسی تنظیم می شود. {3}

تعریف مدیریت
فراگرد هماهنگ سازی فعالیت فردی و گروهی در جهت هدفهای گروهی و یا فراگرد برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و نظارت کار اعضای سازمان و استفاده از همه منابع موجود در سازمانی برای تحقق هدفهای مورد نظر سازمان. {4}

تعریف مدیریت استراتژیک
تصمیمات و فعالیتهای یکپارچه در جهت توسعه استراتژیهای مؤثر، اجرا و کنترل نتایج آنهاست. مدیریت استراتژیک فعالیتهای مربوط به بررسی، ارزشیابی و انتخاب استراتژیها، اتخاذ هر گونه تدابیر درون و بیرون سازمانی برای اجرای این استراتژی ها و در نهایت کنترل فعالیتهای انجام شده را در بر می گیرد. {5} لذا مدیریت استراتژیک عبارتست از فرایند تضمین دستیابی سازمان به فوائد ناشی از بکارگیری استراتژیهای مناسب طراحی شده مطابق با نیازهای یک سازمان در زمان مشخص. {6}
به بیان دیگر مدیریت استراتژیک جریان تصمیم گیری و انجام اقداماتی است که موجب ایجاد یک استراتژی موثر برای دستیابی به اهداف کلی سازمان می گردد. به عبارت دیگر مدیریت استراتژیک فرایند اتخاذ تصمیماتی است که منجر به توفیق ادامه حیات و یا مرگ سازمان می گردد. {7}
سیستم، مجموعه ای متشکل از عوامل گوناگون که با یکدیگر به طور پویا تعامل داشته و برای به انجام رساندن یک کار و یا دستیابی به هدف خاص سازمان یافته اند. رفتار هر سیستم متأثر از وابستگی متقابل عناصر تشکیل دهنده آن است و دیگر خصوصیات یک سیستم،نظم ،کل گرایی و هدفمند بودن می باشد. هر سیستم ممکن است از چندین زیر سیستم تشکیل شده باشد و هر کدام نیز بخشی از کار سیستم را انجام می دهد. سازمان سیستمی است که منابع مالی، مواد، نیروی انسانی و … را در اختیار گرفته و با یک سری عملیات آنها را به محصولات و خدمات تبدیل می نماید. مدیر سازمان عنصر کنترلی سازمان می باشد و آن را به طرف رسالت و اهدافش یاری می نماید. {8}

ضرورت استفاده از مدیریت استراتژیک
با توجه به تغییرات محیطی که در حال حاضر شتاب زیادی به خود گرفته است و پیچیده شدن تصمیمات سازمان، لزوم بکارگیری برنامه ای جامع برای مواجهه با اینگونه مسائل بیشتر از گذشته ملموس می شود. مدیریت استراتژیک با تکیه بر ذهنیتی پویا، آینده نگر، جامع نگر و اقتضایی، راه حل بسیاری از مسائل سازمانهای امروزی است.
در میان پیشرفتهای دانش مدیریت در دهه گذشته می توان به پیدایش جنبشی تازه به نام مدیریت استراتژیک (راهبردی) اشاره کرد. این جنبش که در اصل در بستر کوششهای پر رقابت بازرگانی تولید یافته و هم اکنون راه رسایی را در دیگر زمینه های مدیریتی در پیش گرفته است، به دلیل توانمندی اصول و موازین آن توانسته جایی برای خود بگشاید و با پذیرش همگانی روبرو گردد. {9}
ضرورت توجه به مدیریت استراتژیک از آن جهت است که با استفاده از روشهای خاص، بیمها و تهدیدهای احتمالی را بازشناسی کرده و با بکاربستن تمهیدات لازم آنها را به فرصتهای نیکو مبدل می کند. بر پایة این شیوة تفکر، مدیران در همة بخشهای زندگی باید به بررسی در افق کار خود بپردازند و از آنچه پیش بینی می شود برنامه ای شایسته و کارساز در جهت افزایش توان پایندگی سازمانها را فراهم آورند. {10}

مزایای بکارگیری مدیریت استراتژیک
1- افزایش سطح سوددهی
2- بالا بردن تعهد اعضای سازمان برای نیل به اهداف بلند مدت
3- غافلگیر نشدن نسبت به تحرکات محیط یا اقدامات رقبا
4- هشدار دهی نسبت به بروز مشکلات پیش از بوجود آمدن آن
5- علاقمند شدن مدیران به سازمان
6- میسر ساختن واکنش مناسب نسبت به تغییرات
7- شناسایی هرگونه نیاز به تعریف مجدد ماهیت تشکیلات
8- بهبود هدایت تلاشها در جهت نیل به اهداف از پیش تعیین شده
9- ایجاد درک روشن تر مدیران نسبت به تشکیلات
10- تسهیل شناسایی و بهره برداری از فرصتها
11- ارائه نگرشی واقع بینانه نسبت به مشکلات
12- ایجاد چارچوبی برای بررسی اجرای طرح و کنترل فعالیتها
13- به حداقل رساندن تأثیرات سوء شرایط نامساعد و تغییرات نامطلوب
14- کمک به مدیران جهت مرتبط نمودن مؤثر تصمیمات مهم به اهداف تعیین شده
15- مؤثرتر نمودن اختصاص زمان و منابع به فرصتهای شناسایی شده
16- هماهنگ ساختن اجرای تاکتیک های سازنده یک طرح
17- فراهم نمودن امکان تلاش مشترک و جمعی در ترکیب همه کارکردها
18- به حداقل رساندن منابع و زمان اختصاص تصمیمات غلط موقتی
19- ایجاد چارچوبی برای ارتباط داخلی کارکنان با یکدیگر
20- میسر ساختن ترتیب اولویت در داخل چارچوب زمانی طرح
21- برخوردار نمودن سازمان از مزیتی برتر از رقبا
22- تبدیل نمودن رفتار و افراد در سازمان به یک تلاش مشترک جمعی
23- افزایش انگیزه و ایجاد مبنایی برای تبیین مسئولیت افراد
24- تشویق آینده نگری از جانب کارکنان
25- برانگیختن رویکردی توأم با همکاری، پیوستگی و اشتیاق در برخورد با مشکلات و فرصتها {11}
مهارتهای لازم برای مدیریت استراتژیک
1- ارزیابی شرایط
2- تفکیک وسازماندهی اطلاعات کلیدی
3- پرسشهای صحیح
4- تعریف فرصتها تهدیدات
5- تشخیص و ارزیابی راه کارهای جایگزین
6- تعبیر و تفسیر داده ها
7- ارزیابی نتایج استراتژی های گذشته
8- توسعه و تعریف استراتژ های نو
9- همکاری با سایر مدیران
10- تصمیم گیری در شرایط عدم اطمینان
11- ارزیابی منتقدانه
12- واکنش در مقابل انتقادات {12}

نحوة تکامل مدیریت استراتژیک
1- برنامه ریزی مالی اساسی: با هدف اعمال کنترل عملیاتی بهتر از طریق تلاش برای تأمین بودجه ها.
2- برنامه ریزی مبتنی بر پیش بینی: با هدف برنامه ریزی مؤثرتر به منظور کمک به رشد سازمان از طریق تلاش برای پیش آینده فراتر از سال بعد.
3- برنامه ریزی با تأکید بر محیط خارجی سازمان (برنامه ریزی استراتژیک):با هدف تأمین خواسته ها، نیازها و سلایق مخاطبین و موفقیت در رقابت از طریق تلاش برای اعمال تفکر استراتژیک.
4- مدیریت استراتژیک: با هدف کسب مزیت رقابتی و آینده ای موفق از طریق مدیریت تمامی منابع. {13}

پارادایم ها و مکاتب مدیریت استراتژیک
هنگامی که پارادایم جدید ظهور می کند، در واقع قوانین و قواعد حاکم بر پارادایم قبلی به مرور از بین می رود و فرصت های جدید آفریده می شود. آنهایی که بر پارادایم های قبلی وابسته اند و در مقابل تغییر از خود مقاومت نشان می دهند معمولاً از درک حقایق خارج پارادایم محرومند. در سازمان ها نیز موفقیت از آن کسانی است که خود در خلق و آفرینش پارادایم های جدید نقش داشته و تغییر پارادایم را با حساسیت و هوشیاری دنبال کرده اند.

الف) پارادایم تجویزی
پارادایم تجویزی بیشتر با این مسأله سر و کار دارد که استراتژی ها چگونه باید به شکل قاعده در آینده و از قبل تدبیر شوند نه اینکه چگونه الزاماً شکل می گیرند. این پارادایم در مکتب طراحی، برنامه ریزی وموقعیت یابی بروز پیدا کرده است:

1- مکتب طراحی
مکتب طراحی یکی از مؤثرترین نگرش های فرایندی در امر شکل گیری استراتژی است. بر اساس این فرایند شکل گیری استراتژی حاصل مواجهه نقاط ضعف و قوت و فرصت ها و تهدیدهایی است که در محیط خارج و داخل، مجموعه مورد نظر را احاطه کرده است. بر همین اساس پیروان ومدیران این مکتب، به دنبال خلق استراتژی های بی نظیر و ساده ای هستند که بر شکار فرصت ها و استفاده مناسب از نقاط قوت، استوار است. پایه های اصلی این مکتب به دنبال مطالعات علمی و تحقیقاتی که در دو دانشگاه کالیفرنیا و ام.ای.تی در نیمه اول قرن 20 صورت گرفت بنا گردید و توانست تا سال 1970 دوام یابد.

2- مکتب برنامه ریزی
مکتب برنامه ریزی که به دنبال مکتب طراحی رواج یافت، از بسیاری جهات مشابه مکتب طراحی است ولی در این مکتب یک اصل به عنوان پایه های طراحی بنیان گذاشته شده که حاکی از قابلیت تقسیم و اجرای گام به گام توالی منطقی از اقدامات گذشته است که طی مکتب طراحی در قالب یک فرایند یکپارچه رواج یافته بود. بر این اساس مکتب برنامه ریزی یک فرایند رسمی و قابل مدلسازی است که بر مبنای آن می توان اهداف، برنامه ها، طرح های عملیاتی و بودجه را در قالب برنامه های راهبردی، عملیاتی و برنامه ریزی بودجه تدوین ودر دوره ها و سطوح مختلف زمانی و سازمانی به مرحله اجرا گذاشت. این مکتب به موازات ترویج مکتب طراحی، ابداع گردید و از سال 1965 با نظریه پردازی آنسوف(2) از گروه هاروارد آغاز و تا سال 1980 با پایه ریزی مدیریت استراتژیک ادامه یافت.

3- مکتب موقعیت یابی
بر اساس این مکتب، راهبردها، ناشی از نتایج تجزیه و تحلیل موقعیت های استراتژیک هستند که بیشتر بر اهمیت فرصت و موقعیت استراتژی نسبت به فرایند تنظیم استراتژی تأکید دارند لذا عمده توجه این مکتب به خلق ایده هایی ساده اما دگرگون کننده است که در یک موقعیت خاص می تواند تجویز شود. در این مکتب از تکنیک ها و ابزارهای تجزیه و تحلیل برای شناسایی فرصت ها و موقعیت های مورد نظر استفاده می شود. این مکتب بدنبال مطالعات وتحقیقاتی که از جانب مایکل پورتر(3)در دهه 1980 انتشار یافت پی ریزی شد و به عنوان مکتب غالب در دوره خود تجلی یافت.

ب) پارادایم توصیفی (تجربی- انطباقی)
در پارادایم توصیفی جنبه های خاصی از فرایند تشکیل استراتژی بررسی شده و بیشتر با مسئله توصیف استراتژی ها سر و کار دارند تا تعیین رفتار طراحی استراتژی بصورت ایده آل.

1- مکتب کارآفرینی
مکتب کارآفرینی بیش از هر چیز ریشه در درک شهودی، قضاوت و تجربه ها دارد و بر همین اساس نوع خاصی از استراتژی ها را توسعه می دهد که مبتنی بر شخصیت گرایی و عناصر رهبری بوده و چشم انداز و نگرش سازمان در آینده را روشن می سازد. پدیده رایج در این مکتب رهبری است و بر این اساس کلیه موفقیت و قدرت سازمان به دست رهبران اجرایی قرار دارد. ویژگی این رهبران توانایی، خلاقیت، نوآوری و شکار فرصت ها است. لذا در این مکتب تمرکز بر فرصت های پیش رو است تا مسائل و مشکلات و استراتژی در این مکتب دارای خصوصیاتی است که بر ابهام و عدم اطمینان محیطی استوار است. این مکتب همزمان با کاربرد تئوری های نئوکلاسیک به منظور اجتناب از شکست های اقتصادی توسط محققین ونظریه پردازان سرشناسی نظیر مینتز برگ و دراکر ابداع شد.

2- مکتب شناختی (ادراکی)
بر اساس این مکتب استراتژی به عنوان یک نگرش مطرح شده و چگونگی ارتباط استراتژیک را با اطلاعات محیطی نشان می دهد. بر مبنای این مکتب، تنظیم استراتژی فرایندی اقتضایی است و شناخت به عنوان یک فرایند ذهنی به منظور ساخت و توسعه استراتژی هانند تفسیری خلاق، جهت به تصویر کشیدن واقع بینانه واقعیت ها صورت می گیرد. این مکتب بدنبال تحقیق های گسترده ای که توسط سایمون، خانمان و ترسکی(4) در سال های 1974 انجام پذیرفت، ابداع شد و تا کنون نیز ادامه یافته است.

3- مکتب یادگیری
در مکتب یادگیری فرایند تنظیم استراتژی یک فرایند توأم با یادگیری عمومی است و لذا نیازی به اعمال قدرت و یا تحمیل استراتژی در کل سازمان نخواهد بود. بر اساس این مکتب، اینکه چه کسی به تنظیم استراتژی می پردازد مهم نیست بلکه این موضوع که چگونه آنها این عمل مهم را انجام می دهند واجد اهمیت می باشد. بر همین اساس در این مکتب، استراتژیست ها را می توان در کلیه سطوح و لایه های سازمانی یافت. لیندبلوم، هام، مارچ، کویین و پرنهالاد(5) در خلال سال های 1963 تا 1990 از جمله محققینی بودند که در این خصوص به نظریه پردازی پرداختند.

4- مکتب قدرت گرایی
بر اساس این مکتب، استراتژی به عنوان یک فرآیند آشکار تأثیر گذار با تأکید بر کاربرد قدرت و سیاست، جهت نقد استراتژی هایی که مطلوب سلائق خاصی باشد تعریف می شود. هدف از کاربرد کلمه قدرت در این مکتب، توضیح و تشریح مراتب تأثیر و نفوذ می باشد که از دو حوزه داخلی و خارجی نشأت می گیرد. آلیسون، سالاتیک و استلی(6) از جمله محققینی بودند که مکتب قدرت گرایی و ویژگی های خرد و کلان آنرا در دهه 1980 مطرح ساخته و مورد بررسی قرار دادند.

5- مکتب فرهنگی
در مکتب فرهنگی، ساخت استراتژی به مثابه یک فرایند ریشه در نیروهای اجتماعی و فرهنگی دارد معرفی می شود. در این فرهنگ، شکل گیری استراتژی، حاصل توافق گروهی و آرمان مشترک سازمانی است وساخت استراتژی حاصل فرایند تعاملات اجتماعی است که بر پایه عقاید و درک مشترک اعضاء و سازمان بنا شده است. بنابراین استراتژی های حاصله در این مکتب شامل طرح، الگو و موقعیت هایی است که هر کدام منطبق با زمان و شرایط خاصی توسعه یافته و مطرح می شوند. بدنبال توسعه و گسترش فرهنگ در مدیریت که طی سال های دهه 1980 مطرح گردید توجه استراتژی هایی نظیر رنمان و نورمن (7) نیز به آن معطوف شده و مفاهیم آن را در قالب این مکتب توسعه داده اند.

6- مکتب محیطی
تمرکز مکتب محیطی بر نیروهایی است که در بیرون سازمان، مجموعه را تحت تأثیر خود قرار می دهند. بر خلاف مکاتب دیگر که از این نیروها به عنوان عوامل تأثیر گذار یاد می کنند در مکتب محیطی عوامل خارجی بازیگران و نقش آفرینان اصلی هستند. بر مبنای این مکتب تغییرات و تحولات محیطی است که شکل گیری استراتژی را امکان پذیر ساخته و سازمانها را مجبور به اتخاذ استراتژی صحیح می کند و سازمان ها آن کاری را می کنند که محیط به ایشان دیکته می کند، این در حالی است که نتوانند بر محیط تأثیر گذار باشند. این مکتب با توسعه و گسترش علم احتمالات توسعه یافت.

ج) پارادایم تلفیقی
این مکتب در واقع تلفیقی از سایر مکاتب است. در این مکتب پیکربندی انسان ها بصورت دسته جمعی بررسی می شوند و فرآیند تشکیل استراتژی را به عنوان یکی از تغییر حالت ها توصیف می کند که بخش عمده ای از ادبیات تجویزی و مهارت را بر روی تغییر استراتژیک متمرکز می کنند.

مکتب پیکربندی
پیروان و طرفداران مکتب پیکربندی به دنبال گونه ای مجتمع و یکپارچگی هستند و لذا اجزاء و عناصری از مکاتب گوناگون را به کار می گیرند. این مکتب دو جنبه عمده دارد. یکی به حالت و وضعیت سازمان و محیط بیرون سازمان بر می گردد که به شکل دهی معروف است اما جنبه دیگر مرتبط با فرایند اتخاذ استراتژی است که با واژه تدوین بیان می شود. این دو جنبه در واقع دو روی یک سکه هستند. اگر سازمان یک حالت وجودی را اتخاذ کند آنگاه ایجاد استراتژی ها، فرآیند جهش از یک حالت به حالت دیگر است. به عبارت دیگر “ایجاد” نتیجه گریزناپذیر “شکل دهی” است. این مکتب حدوداً از دهه 1960 ایجاد گردید اما در اوایل ایجاد، رشد چندانی از خود نشان نداد ولیکن در سال های اخیر و بعد از دهه 1980 به سرعت توسعه یافت. البته کسی به وضوح درباره این مکتب و چگونگی ایجاد استراتژی های آن سخن نمی گوید اما می توان گفت در دامنه وسیعی بکار می رود. اندیشمندانی چون مینتزبرگ، چندلر، میلر و اسنو(8) در شکل دادن به این مکتب نقش داشته اند.{ 14}

شیوه های مدیریت استراتژیک
در پی تحقیقاتی که درخصوص عملکردهای مدیریت بعمل آمده است پنج شیوة اساسی برای اجرای استراتژیها ارائه شده است. این شیوه ها شامل طیف وسیعی چون اعلام به کارکنان که استراتژی تدوین شده را اجرا کنند و در نهایت تربیت کارکنانی که توانایی تدوین و اجرای استراتژیهای منطقی را دارند می باشد. در هر شیوه، مدیر نقشی متفاوت ایفا می کند و از روشهای مختلف مدیریت استراتژیک بهره می جوید. این پنج شیوه را شیوة فرماندهی، شیوه تغییر سازمانی، شیوه مشارکتی، شیوه فرهنگی و شیوه پویا می نامند که در ذیل به شرح اجمالی هر یک پرداخته خواهد شد:

1- شیوه فرماندهی
در این شیوه نحوه تعیین اهداف از بالا تعیین می شوند، نمودهای موفقیت آمیز بدون روش، معیارهای محصول گرا است. معمولاً سطح کمی از تلاش در گسترة سازمان در حین برنامه ریزی مورد نیاز است، در حین اجرا شامل نمی شود، دانش و قدرت اجرایی مورد نیاز مدیر اجرایی ارشد زیاد می باشد. شروط موفقیت این استراتژی عبارتست از:
الف) اعمال قدرت کافی توسط مدیر.
ب) در دسترس بودن اطلاعات دقیق و به هنگام و وجود ثبات منطقی در محیط.
ج) اجتناب نمودن مدیر تدوین گر استراتژی از تعصبات شخصی و تأثیرات سیاسی اثرگذار بر محتوای استراتژی.
اشکال جدی این شیوه آن است که انگیزه ی کارکنان را کاهش می دهد. کارکنانی که احساس می کنند در فرایند تدوین استراتژی جایی ندارند به گروهی غیر مبتکر تبدیل می شوند. به هر حال این شیوه می تواند در سازمانهای کوچکتری که در محیط با ثبات فعالیت می کنند مؤثر باشد. عوامل محبوبیت این روش عبارتند از:
الف) ارائه چشم انداز ارزشمندی به مدیران به منظور تمرکز توان خود بر تدوین استراتژی و ملاحظه تقسیم کار مدیریت استراتژیک در دو مرحله تفکر و اقدام بطور همزمان.
ب) تمرکز بر جنبه های کمی و عینی تا عوامل کیفی و ذهنی مربوط به اقدامات متقابل رفتاری.
ج) احساس قدرت مدیران جاه طلب در جهت تأثیر گذاری تفکر و تصمیمات ایشان بر فعالیت هزاران نفر از کارکنان.

2- شیوه تغییر سازمانی
در این نحوه تعیین اهداف از بالا تعیین می شوند، نمودهای موفقیت آمیز بودن روش، ساختار و سازمان مناسب استراتژی تدوین شده است. معمولا سطح کمی از تلاش در گستره ی سازمان در حین برنامه ریزی مورد نیاز است، لکن در حین اجرا تلاش در گستره سازمان زیاده بوده و همچنان دانش مورد نیاز و قدرت اجرایی مورد نیاز مدیر اجرایی ارشد زیاد می باشد. در این شیوه مدیران، وظیفه خود را به حرکت درآوردن سازمان در جهت رسیدن به هدفهای جدید می دانند. ابزارهای مورد استفاده برای انجام این کار عمدتاً رفتاری هستند و شامل مواردی چون تغییر ساختار و وضعیت نیرویی سازمان برای تمرکز روی اولویتهای جدید سازمان، اصلاح سیستمهای برنامه ریزی و کنترل و یاری گرفتن از دیگر تکنیکهای تغییر سازمانی می باشد. بینش مدیر شبیه نقش معماری است که سیستمهای اداری را برای اجرای مؤثر استراتژی برنامه ریزی می کند. از آنجا که ابزارهای نیرومند رفتاری در شیوه ی تغییر سازمان به کار می رود، این شیوه اغلب مؤثرتر از شیوه فرماندهی است و می تواند برای اجرای استراتژیهای مشکل تر به کار رود. به هر حال شیوه ی تغییر محدودیتهای چندی دارد که می تواند کاربردش را برای سازمانهای کوچکتر در محیطهای با ثبات محدود کند. این شیوه به مدیران برای قرار گرفتن در خط مقدم تغییرات سریع در محیط کمکی نمی کند و از آنجا که این شیوه اعمال استراتژی را به شکل کل به جزء طلب می کند، در معرض همان مشکلات انگیزه ای است که شیوه فرماندهی در معرض آنهاست.

3- شیوه مشارکتی
در این شیوه اهداف در گروهی در رده بالای سازمان به بحث گذاشته و تعیین می شوند، نمودهای موفقیت آمیز بودن روش، برخورداری از حمایت های گسترده مدیریت رده بالا می باشد. معمولاً سطح زیادی از تلاش در حین برنامه ریزی در گستره ی سازمان مورد نیاز است لکن در حین اجرا کم می شود و دانش مورد نیاز و قدرت اجرایی مورد نیاز مدیر اجرایی ارشد متوسط می باشد. در این شیوه مدیر مسئول تدوین استراتژی از بقیه گروه مدیریتی می خواهد تا با مشورت، تدوین استراتژی و اجرای استراتژی را انجام دهند. مدیرانی که دارای دیدگاههای متفاوتی هستند تشویق می شوند نظرات خود را در قالب آنچه که تدبیر گروهی نامیده می شود مطرح کنند. نقش مدیر همانند نقش هماهنگ کننده ای است که از درک خود، پویایی گروه برای حصول اطمینان از اینکه تمامی نظرات، خوب مورد بحث و بررسی قرار می گیرند استفاده می کند.
شیوه مشارکتی بر دو محدودیت موجود در دیگر شیوه های اجرایی که پیشتر اشاره کردیم، فائق می آید. با دستیابی به اطلاعاتی که با مشارکت مدیران نزدیک به عملیات جمع آوری می شود و با پدید آوردن جایگاهی برای بیان بسیاری از نظرات، این شیوه می تواند کیفیت و به هنگام بودن اطلاعات مربوط به استراتژی را افزایش دهد و به نسبتی که مشارکت، تعهد نسبت به استراتژی را بالا می برد احتمال اجرای کارآمد استراتژی را افزایش می دهد.
گرچه شیوه ی مشارکتی ممکن است تعهد بیشتری نسبت به شیوه های پیشین ایجاد کند، اما احتمال دارد به استراتژی ضعیف تر منجر شود. این حقیقت که استراتژی بین مدیرانی مورد بحث قرار می گیرد که دارای نظرات متفاوت و احتمالاً اهداف متفاوت هستند، ممکن است موقعیت مدیریت را در تدوین اجرای استراتژی برتر کاهش دهد. از یک سو استراتژی ناشی از گفتگوی گروهی نسبت به استراتژی که توسط یک فرد یا یک گروه ستادی ایجاد می شود کمتر خیالی و بیشتر محافظه کارانه است. از سوی دیگر جمع آوری و ایجاد استراتژی توسط مدیران حوزه های مختلف ممکن است منجر به استراتژی شود که توجه بیشتری به حوزه عملیات خاصی دارد، اما از نظر استراتژیک، کمتر معقول است. همچنین روند گفت و گوها ممکن است آنقدر وقت گیر باشد که سازمان فرصتهایی را از دست بدهد و در واکنش سریع نسبت به تغییرات محیطی ناکام بماند.
در نهایت یک ایراد اساسی، شیوه مشارکتی آن است که از نظر سازمانی، مبتنی بر یک تصمیم گیری واقعی جمعی نیست، زیرا مدیران رده بالا اغلب کنترل متمرکزی را در اختیار دارند. در واقع این شیوه، تمایز مصنوعی بین متفکران و مجریان را حفظ می کند و در استفادة کامل از توان بالقوه انسانی سراسر سازمان توفیقی حاصل نمی کند.

4- شیوه فرهنگی
در این شیوه تعیین اهداف در فرهنگ سازمان مستقر می باشد، نمودهای موفقیت آمیز بودن، روش وجود نیروهای اجرایی فعال می باشد. معمولاً سطح زیادی از تلاش در حین برنامه ریزی در گستره سازمان مورد نیاز است لکن در حین اجرا کم می شود و دانش مورد نیاز و قدرت اجرایی مورد نیاز مدیر اجرایی ارشد متوسط می باشد. این شیوه، شیوه مشارکتی را بسط می دهد و سطوح پایین تر سازمان را نیز در بر می گیرد. در این شیوه مدیر با ابزار و ارتقاء دیدگاه خود نسبت به مأموریت کل سازمان و سپس اجازه دادن به کارکنان که فعالیتهای خود را مطابق این مأموریت طر‍ح ریزی کنند، سازمان را هدایت می کند. مدیر نقش مربی را ایفا می کند و دستورالعملهای کلی صادر می کند اما در عین حال تصمیم گیری انفرادی بر اساس جزئیات عملیات استراتژی را تشویق می کند. طیف ابزارهای اجرایی بکار گرفته شده در ایجاد یک فرهنگ سازمانی نیرومند متفاوت می باشد. این تکنیک ها چیزی است که می توان آن را کنترل دسته سوم نامید. کنترل دسته اول نظارت مستقیم است، کنترل دسته دوم استفاده از مقررات، روش ها و ساختار سازمانی به منظور هدایت رفتار است و کنترل دسته سوم ظریف تر و بطور بالقوه نیرومندتر است و شامل اثرگذاری بر رفتار از طریق شکل دهی به هنجارها، ارزشها، نهادها و باورهایی است که مدیران و کارکنان ضمن اتخاذ تصمیمات روزانه، ارائه می دهند.
شیوه فرهنگی تا حدودی موانع بین متفکران و مجریان را از میان می برد، زیرا هر عضو سازمان می تواند تا حدی هم در تدوین و هم در اجرای استراتژی، مشارکت نماید. به نظر می رسد که شیوه ی فرهنگی در سازمانهایی که منابع کافی برای جذب هزینه ی ایجاد و تداوم یک نظام ارزشی پشتیبانی کننده در اختیار دارند. به بهترین نحو عمل می کند. اینگونه سازمانها اغلب دارای رشد بالا و فناوری پیشرفته هستند. گرچه این شیوه از شماری نقاط قوت برخوردار است که حداقل آن اجرای متعهدانه و مشتاقانه ی استراتژی است اما دارای محدودیتهایی نیز به شرح ذیل می باشد:
1- فقط در سازمانهایی که عمدتاً متشکل از اشخاص آگاه و باهوش هستند عملی است.
2- تثبیت آن به وقت زیادی نیاز دارد.
3- می تواند احساس هویت سازمانی را آنقدر تقویت کند که باعث فلج شدن خود سازمان می شود، برای نمونه، آوردن اشخاص از بیرون و قرار دادن آنها در سطوح بالای مدیریت می تواند مشکل ساز شود زیرا آنها توسط دیگر مدیران مورد قبول واقع نمی شوند.
5- سازمانهایی که دارای فرهنگ قوی هستند اغلب تفاوتهای فرهنگی را از میان می برند مانع کوشش در جهت تغییر می شوند و تجانس و زایش فرهنگی بسته را تقویت می کنند.

5- شیوه پویا
در این شیوه تعیین چارچوب اهداف از بالا و تدوین اهداف مشخص از پایین صورت می گیرد، نمودهای موفقیت آمیز بودن روش، استراتژیهای معقول و برخوردار از مجریان توانمند می باشد. معمولاً سطح زیادی از تلاش در حین برنامه ریزی در گستره سازمان مورد نیاز است لیکن در حین اجرا کم می شود و دانش مورد نیاز و قدرت اجرایی مورد نیاز مدیر اجرایی ارشد متوسط می باشد.
مدیری که شیوه ی پویا را انتخاب می کند بطور همزمان به تدوین استراتژی و اجرای استراتژی می پردازد. او بر انجام این وظایف متمرکز نمی شود بلکه بر تشویق زیردستان در توسعه، تکمیل و اجرای استراتژی مناسب بوسیله ی خودشان تمرکز می نماید.
این شیوه نسبت به شیوه های دیگر از چند جهت متفاوت است:
1- به جای آنکه استراتژی از جانب مدیران رده بالا یا یک گروه کارشناسان استراتژی از بالا به پایین سوق داده شود، از سوی مجریان و مدیران رده پایین و رده میانی و ناظرین به سمت بالا حرکت داده می شود.
2- در این شیوه استراتژی برآیند پیشنهادات فردی در طول سال ارائه می شود.
3- گروه مدیریتی رده بالا فرضیه های کارکنان را یعنی تصور کارکنان از اینکه چه چیزی پروژه های استراتژیک قابل پشتیبانی را تشکیل خواهد داد شکل می دهد.
4- مدیر اجرایی ارشد با مدیر مسئول استراتژی، بیشتر همانند یک قاضی، پیشنهادات را ارزیابی می کند تا اینکه مانند یک استراتژی برتر عمل کند.
در این سازمانها مدیر اجرایی ارشد نمی تواند تمام شرایط استراتژیک و عملیاتی را که هر بخش سازمان با آنها روبرو است بشناسد و درک کند. بنابراین اگر قرار باشد استراتژی ها به نحو مؤثری تدوین و اجرا شوند مدیر اجرایی ارشد باید برای انگیزه، فرصت، تلاش و نیل به اهداف، مقداری از کنترل خود بکاهد.
این شیوه چند برتری دارد:
1- مدیران رده میانی را تشویق می کند استراتژیهای موثری تدوین کنند و به آنها فرصت می دهد که تا اجرای طرحهای خود را خود عهده دار گردند. این استقلال، انگیزه ی آنان را برای موفق ساختن استراتژی افزایش می دهد.
2- استراتژیهایی از جانب کارکنان و مدیران صورت می گیرد که شناخت بهتری از فرصتهای استراتژیک دارند، از نظر عملیاتی معقول بوده و اجرای آنها به راحتی انجام می شود.
به هر حال این شیوه نیاز به این دارد که برای توسعه نظرات مناسب، چرخه های معمول دارای، تائید و تصویب، مانع کار نشود. در موارد اجتناب ناپذیر (جایی که با وجود تلاشهای ارزشمند صورت گرفته شکست رخ می دهد) توانایی نرمش و گذشت گسترش باید به علاوه تبدیل سازمانی که به سیستمهای متمرکز بالا و پایین عادت کرده است به سازمانی که استراتژیهایش به شیوه ی پویا اجرا می شود می تواند بسیار مشکل، پرهزینه و وقت گیر باشد. در نهایت اینکه شیوه ی پویا مشخص نمی کند مدیرانی که مسئول اجرای استراتژی هستند چگونه باید آنرا اجرا کنند. در مجموع شیوه پویا شیوه ای است منطقی برای سازمانهای پیچیده ای که دارای فعالیتهای پویا هستند.(15)

بومی سازی شیوه های مدیریت استراتژیک
با توجه به نقش اساسی و تعیین کنندة فرهنگ، در هر نوع فعالیت و اقدام مدیریتی، چه از جانب مدیران و کارکنان چه از سوی دولت، این عامل باید به عنوان مدیریت متغیر مهم و اساسی مورد توجه قرارگیرد.
در انتخاب شیوه های مدیریت فقط نظریه های علمی مجرد تعیین کننده نیست، بلکه باورها و فرهنگ مدیران، کارکنان، ارباب رجوع و کل جامعه تعیین می کند که در جامعه ای با این فرهنگ، باید به کدامین نحو مدیریت کرد. لذا گفتنی است که نظریه ها و الگوهای سایر جوامع هر چند که در زادگاه خود کاملاً موفق باشند، بصورت آنی و بدون دقت کافی، قابل تعمیم به سایر جوامع نیستند و ضرورتاً باید ملاحظات شرایط فرهنگی را نیز در آن وارد کرد و در صورتی اقدام به تعمیم آن کرد که با شرایط فرهنگی جامعه سازگاری داشته باشد و یا اینکه بتوان طی فرایند زمانی، آمادگی لازم را ایجاد کرده و اصلاحات و تغییرات لازم را در آن الگو و تئوری پدید آورد و آنگاه از آن در جامعه مورد نظر استفاده کرد.
یکی از مطالعات نسبتاً جامعی که به مقایسه شیوه های طرح ریزی، تصمیم گیری، سازماندهی، مدیریت منابع انسانی، رهبری و سرپرستی، کنترل و نظارت در دو کشور ژاپن و آمریکا پرداخته، مدل کونتز در مطالعات تطبیقی مدیریت است از طریق پژوهش های میدانی و نظرات خبرگان مدیریت تکمیل شده است. این بررسی نشان می دهد که تفاوت اصلی بین مدیریت، از آن دسته باورها و ارزش های اجتماعی تأثیر می پذیرد که معمولا در مقوله مدیریت به آن فرهنگ گفته می شود. بنابراین طبقه بندی واحد مطلقی که در همه مکان ها و زمان ها و در تمامی جوامع و سطوح،قابلیت کاربرد داشته باشد وجود ندارد و حداقل طبقه بندی ها باید از فرهنگ جامعه تبعیت کرده و با آن مناسبت داشته و سازگار گردند.(16)

مراحل موجود در مدیریت استراتژیک
1- تحلیل محیطی
روند مدیریت استراتژیک، با تحلیل محیطی یا به عبارتی فرایند نظارت بر محیط سازمان به منظور شناسایی تهدیدات و فرصتهای جاری و آتی آغاز می شود. در چنین بستری محیط سازمان تمام عوامل درونی و بیرونی را که به پیشرفت در جهت دستیابی به اهداف سازمان تأثیر دارند در بر می گیرد. مدیران باید هدف تحلیل محیطی را دریافته، سطوح مختلف محیط سازمانی را که وجود دارند تشخیص دهند و دستور العمل توصیه شده برای اجرای تحلیل محیطی را درک کنند.

2- تعیین جهت گیری سازمانی
دومین مرحله روند مدیریت استراتژیک، تعیین جهت گیری سازمانی یا تعیین نیروی جلوبرنده سازمان است. دو شاخص عمده در جهت گیری سازمانی وجود دارد: مأموریت سازمان و اهداف سازمان. مأموریت سازمان عبارت است از هدفی که علت وجودی سازمان محسوب می شود و اهداف سازمان عبارتند از مقاصدی که سازمان انتخاب کرده است.
پس از آنکه مدیریت یک تحلیل محیطی را به منظور مشخص کردن نقاط قوت و ضعف، فرصتها و تهدیدات سازمان انجام داد قادر خواهد بود جهت گیری سازمانی خود را بهتر تعیین نماید، آن را مورد تأکید مجدد قرار دهد یا آن را اصلاح کند. به هر حال به منظور تعیین جهت گیری سازمانی به نحوی مناسب، مدیر باید بداند که مفاد مأموریت سازمان در برگیرنده ی چه چیزی است، ماهیت اهداف سازمان را درک نماید و فرایند مؤثر و کارآمدی را برای تعیین جهت گیری سازمانی اتخاذ نماید.
بیشتر مدیران برای برخورداری از جهت گیری سازمانی که به روشنی توسط مأموریت سازمان تعریف شده باشد ارزش زیادی قایل هستند.

3- تدوین استراتژی
سومین مرحله از روند مدیریت استراتژیک، تدوین استراتژی است. استراتژی عبارت است از دستور کاری که هدف از آن تضمین این مسأله است که سازمان به اهداف خود نایل می شود. بنابراین تدوین استراتژی، طراحی و اتخاذ استراتژیهایی است که منجر به دستیابی به اهداف سازمان می شوند. تأکید اصلی استراتژی سازمانی، نحوه ی رویارویی هر چه بهتر را رقباست. هنگامی که محیط مورد تحلیل واقع گردد و جهت گیری سازمانی تصریح شود مدیر قادر خواهد بود در تلاشی آگاهانه، راهکارهای جایگزین را برای تضمین موفقیت سازمان طراحی کند.
مدیران باید برای تدوین صحیح استراتژی سازمانی نسبت به رویکردهای مختلف در زمینه ی تدوین استراتژی نظیر تحلیل انتقادی مسأله، تحلیل نقاط قوت، ضعف، فرصتها و تهدیدات (SWOT) ، ماتریس سهم رشد را کاملاً درک کنند.

4- اجرای استراتژی سازمانی
چهارمین مرحله روند مدیریت استراتژیک، اجرای استراتژی سازمانی است. این مرحله شامل به اجرا درآوردن استراتژیهایی است که به طور منطقی توسعه یافته اند و از مراحل پیشین روند مدیریت استراتژیک پدید آمده اند. بدون اجرای مؤثر استراتژی، سازمانها قادر نخواهند بود که از مزایای اجرای تحلیل سازمانی، تعیین جهت گیری سازمانی و تدوین استراتژی سازمان نفعی برند.
به منظور اجرای موفقیت آمیز استراتژی سازمانی، مدیران باید فکر روشنی نسبت به پرسشهای زیر داشته باشند:
• چه میزان تغییر در درون سازمان به هنگام اجرای یک استراتژی جدید ضروری است؟
• مهمترین شیوه ی مواجه شدن با فرهنگ سازمانی به منظور حصول اطمینان از اینکه استراتژی واقعاً به سهولت اجرا خواهد شد چیست؟
• اجرای استراتژی و انواع ساختارهای سازمانی چگونه به هم مرتبط اند؟
• چه مهارتهایی برای مدیران که امیدوارند استراتژی سازمانی را به گونه ای موفقیت آمیز اجرا کنند ضروری است؟
• و یک مدیر از چه رویکردهای اجرایی متفاوتی می تواند پیروی کند؟
کنترل استراتژیک، نوعی کنترل سازمانی ویژه است که به نظارت برروند مدیریت استراتژیک و ارزیابی آن می پردازد، به گونه ای که بتوان آن را بهبود بخشید و عملکرد آن را تضمین کرد.

5- کنترل استراتژیک
کنترل استراتژیک، نوعی کنترل سازمانی ویژه است که به نظارت برروند مدیریت استراتژیک و ارزیابی آن می پردازد، به گونه ای که بتوان آن را بهبود بخشید و عملکرد آن را تضمین کرد. برای اجرای موفقیت آمیز کار کنترل استراتژیک، مدیران باید روند کنترل استراتژیک و نقشی را که حسابرسی استراتژیک (یعنی ارزیابی محیط سازمانی) معمولاً در آن ایفا می کند درک کنند. به علاوه، مدیران باید از پیچیدگی سیستم های اطلاع رسانی مدیریت و اینکه چگونه این سیستم ها می توانند روند کنترل استراتژیک را کامل کنند، آگاهی داشته باشند. کیفیت روند مدیریت استراتژیک در درون هر سازمان به اطلاعاتی بستگی دارد که این روند مبتنی بر آن است.(17)

بسترهای اجرای مدیریت استراتژیک
بسترهای کارآمدی که مدیران بنا نهاده اند بدون اجرای منظم و برنامه ریزی شده عملاً بی فایده است. جهت اجرای موفقیت آمیز استراتژیها به چهار مهارت بنیادین ذیل نیاز است:
الف) مهارت تعامل (9)
عبارتست از توانایی اداره کردن افراد طی اجرای استراتژی با تأکید برگفتگو برای یافتن بهترین روش به اجرا درآوردن استراتژی است.
ب) مهارت تخصیص (10)
عبارتست از توانایی تهیه و تدارک منابع سازمانی ضروری برای اجرای یک استراتژی.
ج) مهارت نظارت (11)
عبارتست از توانایی استفاده از اطلاعات برای مشخص کردن این امر که آیا مانعی بر سر اجرای استراتژی بوجود آمده است یا خیر. مجریان استراتژیها در صورتی موفق می شوند که سیستمهای بازخود اطلاعاتی بوجود آورند و پیوسته از وضعیت اجرای استراتژی ها گزارش بگیرند.
د) مهارت سازمانده (12)
عبارتست از توانایی ایجاد یک شبکه از افراد در سرتاسر سازمان که می توانند به هنگام بروز مشکلات در اجرای استراتژی به حل آن مشکل کمک کنند مجریان موفق این شبکه را طوری طراحی می کنند تا افرادی را که در بر می گیرند بتوانند از عهده انواع خاصی از مشکلات قابل پیش بینی برآیند.{18}

عوامل تأثیرگذار بر مدیریت استراتژیک
در هر وضعی، عواملی وجود دارند که طرح روند مدیریت استراتژیک و برنامه های توسعه یافته را تحت تأثیر قرار می دهند و مدیران و برنامه ریزان الزاماً باید این عوامل را بشناسند و هنگام طراحی و استفاده از روند مدیریت استراتژیک آنها را مدنظر قرار دهند. برخی از این عوامل را مدیران می توانند تغییر دهند، در حالی که برخی دیگر ثابت و تغییر ناپذیر هستند. حداقل پنج عامل به شرح ذیل باید در نظر گرفته شود:

1- اندازه سازمان
به طور معمول هرچه سازمان بزرگتر می شود، روند مدیریت استراتژیک مدیریت پیچیده تر و رسمی تر می گردد. این روش رسمی ممکن است عملاً به جای به حرکت در آوردن مدیریت استراتژیک، مانع از آن شود. نباید آنچنان درگیر کاغذ بازی شویم که اصل مدیریت استراتژیک یعنی تفکر پویای آینده نگر را فراموش کنیم.

2- آشفتگی ها و وابستگی های محیط
شرکت هایی که دارای محیط آشفته هستند به مدیرانی نیاز دارند که آگاهی های لازم را درباره مدیریت استراتژیک داشته باشند اما در عمل، روند مدیریت باید انعطاف پذیر و مبتکرانه باشد تا برای محیط مناسب گردد.
3- طرز تفکر درباره ریسک های اجرایی
طرز تفکرز مدیران بر میزان جسارت برنامه های استراتژیک اثر می گذارد. منظور از اصطلاح ریسک های اجرایی احتمال شکست استراتژی ها و برنامه های جدید است. نگرانی های بیش از حد درباره ریسک اجرایی باعث پیدایش برنامه ریزی های مفصل و کاغذ بازی خشک و انعطاف ناپذیر می شود.

4- مناسبات قدرت
کسانی که در سازمان قدرت دارند باید فعالانه درگیر روند مدیریت استراتژیک شوند. برنامه ریزی تنها یک تجزیه و تحلیل منطقی نیست چانه زدن و مصالحه نیز لازم است.

5- ساختار سازمان
ساختار سازمان تا حدی مناسبات قدرت های درون آن را تعیین می کند. روند مدیریت استراتژیک باید با ساختار سازمان تناسب داشته باشد.{19}

فرایند اجرای مدیریت استراتژیک
1- تعیین مأموریت (تصمیم گیری درباره امر یا اموری که شرکت یا واحدی از آن باید بدان بپردازد)
2- تدوین فلسفه سازمان: تعیین باورها، ارزشها، نگرشها و دستورالعملهای نوشته و نانوشته (شیوه انجام امور در سازمان)
3- تعیین سیاستها، اتخاذ تصمیم در مورد طرحهای اجرایی که عملکرد فعالیتهای عمده را در جهت انجام استراتژی سازمان بر اساس فلسفه شرکت هدایت نماید.
4- تنظیم اهداف: تصمیم گیری جهت نیل به اهداف در چارچوب طیف زمانی مشخص.
5- طرح استراتژی: طرح مفاهیم، افکار و برنامه های لازم برای دستیابی به اهداف به نحو موفقیت آمیز و رویارویی با رقبا و شکست آنها.
6- طراحی ساختار سازمان: تعیین طرح سازمان و فعالیتهایی که به افراد کمک می کند تا برای انجام امور مطابق با استراتژی، فلسفه و سیاستهای سازمان با یکدیگر همکاری نمایند.
7- تأمین نیروی انسانی: استخدام، گزینش و ارتقای افراد برای احراز مشاغل تعیین شده در طرح سازمان.
8- تعیین روشهای اجرایی: تعیین روشهای اجرایی کلیه اقدامات مهم آتی و جاری.
9- تأمین امکانات: تأمین تجهیزات و دیگر امکانات مادی مورد نیاز برای انجام کار.
10- تأمین سرمایه: حصول اطمینان از در اختیار داشتن سرمایه و امکانات مادی.
11- تعیین استانداردها: انجام اقدامات بهینه در نیل به اهداف بلند مدت.
12- ارائه برنامه های مدیریتی و طرحهای عملیاتی: تعیین برنامه ها و طرحهای حاکم بر فعالیتها و بهره وری از منابع.
13- تهیه اطلاعات مربوط به کنترل: تهیه اطلاعات و آماری که به افراد کمک کند از استراتژی، سیاستها، روشهای اجرایی و برنامه ها تبعیت کنند، نسبت به عوامل مؤثر در درون و بیرون تشکیلات هشیار باشند و بتوانند عملکرد کلی شرکت را نسبت به طرحها فراستانداردهای تعیین شده ارزیابی کنند.
14- فعال کردن کارکنان: هدایت و ایجاد انگیزه در کارکنان جهت اجرای روشهای اجرایی، استانداردها و طرحها مطابق با فلسفه و سیاستهای سازمان.{20}

توسعه مدیریت استراتژیک
با وجود آنکه ممکن است مدیران مشتاق باشند که یک سیستم مدیریت استراتژیک را در سازمان خود طراحی و اجرا نمایند اما انجام این کار نیاز به زمان دارد و در بیشتر سازمانها، روند مدیریت استراتژیک به کار گرفته شده ظرف یک دوره چند ساله تکمیل یافته و برای تأمین نیازهای خاص سازمان ساخته و پرداخته شده است.
مراحل تکاملی و توسعه مدیریت استراتژیک در یک سیستم ارزشی عبارتست از:
1- برنامه ریزی مالی پایه مبتنی بر تأمین بودجه
شامل کنترل عملیات، بودجه سالیانه و تمرکز کارکردی.
2- برنامه ریزی مبتنی بر پیش بینی آینده
شامل برنامه ریزی مؤثرتر برای رشد، تحلیل محیطی، پیش بینی های چند ساله و اختصاص ایستای منابع.
3- برنامه ریزی همراه با جهت گیری بیرونی مبتنی بر تفکر انتزاعی
شامل افزایش واکنش نسبت به رقابت، تحلیل کامل وضعیت و ارزیابی رقابت، ارزیابی راهکارهای استراتژیک مختلف و اختصاص پویای منابع.
4- مدیریت استراتژیک مبتنی بر خلق آینده
شامل هماهنگ کردن تمام منابع برای ایجاد برتری در حیطه رقابت، چهارچوب برنامه ریزی انتخاب شده بر اساس اصول استراتژی، فرایند برنامه ریزی خلاق و انعطاف پذیر و سیستم و فضای ارزشی حمایتی.{21}
با وجود آنکه ممکن است مدیران مشتاق باشند که یک سیستم مدیریت استراتژیک را در سازمان خود طراحی و اجرا نمایند اما انجام این کار نیاز به زمان دارد و در بیشتر سازما ن ها؛ روند مدیریت استراتژیک به کار گرفته شده ظرف یک دوره چند ساله تکمیل یافته و برای تأمین نیازهای خاص سازمان ساخته و پرداخته شده است.

موانع و مشکلات طراحی برنامه های مدیریت استراتژیک
برخی موانع ایجاد و توسعه روند مدیریت استراتژیک و عدم تمایل برخی سازمانها به اجرای آن عبارتند از:
1- عدم آگاهی مدیریت سطح بالا نسبت به وضعیت واقعی سازمان
2- خود فریبی مدیران سطح بالا به طور جمعی درباره موقعیت سازمان
3- توجه مدیران به حفظ وضع موجود
4- درهم آمیختگی دشواری های مشترک مدیریت سطح بالا و دشواریهای عملکرد روزانه
5- کامیابی های گذشته سازمان
6- اشتباه تلقی کردن هر گونه تغییر در رابطه با هر چه در گذشته در سازمان انجام گرفته است.
7- نارسایی در کاربرد وظایف فوری{22}
8- عدم همسویی مدیریت استراتژیک با سیستمهای معمول مدیریت
9- نیازمندی حفظ سازگاری با محیط در حال تغییر{23}
10- مصروف شدن اجرای استراتژیها در زمانی بیش از انتظار
11- پدید آمدن مشکلاتی در طول اجرا که از قبل پیش بینی نشده بودند
12- عدم هماهنگی فعالیتهای اجرایی
13- کافی نبودن توانایی کارکنان دست اندرکار و آموزش و تربیت کارمندان رده پایین
14- عدم تعریف وظایف و فعالیتهای اجرایی کلیدی با جزئیات کافی
15- کافی نبودن سیستمهای اطلاع رسانی بکار گرفته شده برای نظارت در اجرا{24}

جمع بندی
با توجه به موضوعات طرح شده در مقاله با رویکرد توصیفی و تجویزی نتایج ذیل را می توان با اهتمام، ممارست و تداوم به عنوان سرلوحه اقدامات مدیران عالی کشور در توسعه قابلیت های سازمانی با بکارگیری فنون مدیریت استراتژیک مورد توجه قرار داد:
1- لزوم شناسایی مسائل گوناگون سازمان و محیط بیرونی مبتنی بر ظرافت ها، ناپایداری ها و واقعیت ها توسط مدیران و هدایت بهینه و کنترل سازمان متناسب با آن با بهره گیری از شیوه های کلان نگری، جامع نگری و آینده نگری در مدیریت استراتژیک.
2- بهره گیری از پارادایم تلفیقی با توجه به رشد مکاتب مختلف در بستر زمان متناسب با شرایط و موقعیت های سازمانی و محیطی.
3- بکارگیری مناسب ترین شیوه مدیریت استراتژیک با توجه به نوع، گستره و مأموریت سازمان با توجه به لزوم بومی سازی روش ها.
4- تلاش در جهت کسب مهارت های لازم در بکارگیری مدیریت استراتژیک با توجه به ضرورت ها، مزایای بکارگیری آن و آگاهی از مراحل، بسترهای اجرا و عوامل تأثیر گذار و فرایند اجرایی مدیریت استراتژیک و چگونگی توسعه آن با توجه به موانع ذاتی و محیطی.

پاورقی ها
(1).مدیر گروه سیاست داخلی مرکز بررسیهای استراتژیک.

(2).H.Ignor Ansof
(3).Michel Porter
(4).Khoneman.Simon.Tuersky
(5).C.E.Lindblom.G.Hame.J.G.March.J.B.Quinn.C.K.Prnahalod
(6).G.T.Allison.G.R.Salanick.W.G.Astley
(7).E.Rhenman.R.Norman
(8).A.D.Chandler .R.E.Miles.c.c.Snow
(9).Intracting skiel
(10).Allocating skiel
(11).Monitoring skill
(12).Orgaining skill

پی نوشت ها:
{1} .مدیریت استراتژیک ، جیمز براین کوئین، هنری مینتس برگ و رابرت ام.جیمز، ترجمه دکتر محمد صائبی، مؤسسه آموزش عالی آموزش و پژوهش مدیریت و برنامه ریزی،1382 ،ص 33.
{2} .مبانی نوظهور در مفهوم استراتژی،دکتر وفا غفاریان، دکتر مرتضی عمادزاده، غلامرضا کیانی، مرتضی مرتضائی، تهران، سازمان مدیریت صنعتی، 1383.ص 205.
{3} .مدیریت استراتژیک، جیمز براین کوئین و … ،همان، ص 34.
{4} .مدیریت استراتژیک، حسین وفایی، مجله الکترونیکی مرکز اطلاعات و مدارک علمی ایران، شماره اول، دوره چهارم.
{5} .مدیریت استراتژیک، حامد صداقت گویان، روزنامه همشهری، 23 تیر 84، ص12.
{6} .مدیریت استراتژیک، حسین وفایی، همان.
{7} .مدیریت استراتژیک، عباس ملکی، پایگاه اینترنتی دانشگاه صنعتی شریف، www.sharif.edu
{8} .برنامه ریزی استراتژیک، فناوری اطلاعات و ارتباطات تألیف علیرضا علی احمدی، مهدی ابراهیمی، حجت سلیمانی ملکان، تهران، تولید دانش، 1383،ص 4.
{9} .مدیریت استراتژیک، حامد صداقت گویان، همان.
{10} .مدیریت استراتژیک، ایل بام، گالووس، استامف، کدکالیس، ترجمه دکتر عباس منوریان، تهران،مرکز آموزش مدیریت دولتی، 1379،ص 52.
{11} .مدیریت استراتژیک، ساموئل سرتو و پائول پیتر، ترجمه علی شمخانی، سپاه پاسداران، دانشکده فرماندهی و ستاد، اداره عالی جنگ،1380،ص 20.
{12} .مدیریت استراتژیک، ساموئل سرتو و …، همان، ص473.
{13} .مدیریت استراتژیک، لیلا ستوده نیا، پایگاه اطلاعات صنعتی ایران،
www.industry infobaseir
{14} .نگرش جامع بر مدیریت استراتژیک، تألیف علی احمدی، مهدی فتح الله و ایرج تاج الدینی، تهران، تولید دانش، 1382،صص 111 تا 141.
{15} .مدیریت استراتژیک، ساموئل سرتو و …،همان،ص 207.
{16} .تحقیق تطبیقی، سید محمد اعرابی، دفتر پژوهش های فرهنگی، 1382،ص35.
{17} .مدیریت استراتژیک، ساموئل سرتو و … همان،ص 24.
{18} .مدیریت استراتژیک،حسین وفایی، همان.
{19} .مهارت های مدیریت استراتژیک، دانیل جی پاور، مارتین جی گائون، میکائیل ال.مک گینز و دیوید ام. شویگر، مؤسسه تحقیقاتی و فرهنگی در راه نور، دارالترجمه دپارتمان تحقیقات استراتژیک به سرپرستی مهندس خداداد موقر به نقل از ADDISON- WESLEY PUBLISHING COMPANY
{20} .مدیریت استراتژیک، ساموئل سرتو و …، همان،ص 131.
{21} .همان، ص16.
{22} .مدیریت استراتژیک، حامد صداقت گویان، همان.
{23} .مدیریت استراتژیک،ایل بام و …،همان،ص 52.
{24} .مدیریت استراتژیک،ساموئل سرتو و …،همان،ص 24.
تاریخ انتشار در سایت: ۲۲ آبان ۱۳۸۶

به نقل از: کتاب برداشت دوم، سال چهارم (سری جدید) شماره 5، پائیز 1385