تیم چابک شامل افرادی – شبیه به سازمانهای غیر وابسته- که تعامل دارند در ساختار خود سازماندهی و خود- نظم دهی مي باشد. افراد دارای درجه ای از اختیارات درون این ساختار هستند و آنها به نوبه خود، خود نظم دهی تمرین می کنند. تیم های بزرگ چابک که شامل چندین تیم تخصصی و قابلیت هستند، به همین شیوه عمل می کنند- هر فرد یک سازمان در تیم می باشد و خود تیمها هم یک سازمان در پروژه می باشد. در ساخت تیم های بزرگ چابک، شبکه جایگزین ساختار سلسله مراتبی عمومی می شود، تصمیم گیری و همکاری می بایست به دقت طراحی شود و دیسیپلین قوانین ارتباطی بین تیمها را منعکس می کنند.
اصول تیم های خود سازماندهی از فصل سوم تا فصل نهم برای تیمهای بزرگ بکار برده می شود، اما آنها به آن ایده ها متصل می شوند. ایجاد چارچوب خود سازماندهی برای تیم های بزرگ مستلزم:
• بکارگیری رهبران مناسب
• بیان شکست کار و استراتژی یکپارچه سازی
• تشویق تعاملات و جریان اطلاعات براساس تیمها
سازمان، از طریق رهبر پروژه، مسئول تشکیل تیم پروژه با افراد مناسب می باشند. در سطح تیم، بکارگیری افراد مناسب به معنی پیداکردن آنهایی است که از نظر فنی و رفتارهای فردی مناسب هستند. در سطح پروژه، تیم رهبری پروژه و رهبر پروژه برای اطمینان از اینکه رهبران مناسبی به هر یک از تیمهای تخصصی و قابلیت تخصص داده شده باشند، كار مي كند.
تیم رهبری پروژه، مسئولیت اطمینان حاصل نمودن از اینکه هر شخصی چشم انداز محصول را متوجه شده باشد دارا مي باشد. فرآیند تصور در فصل ششم شرح داده شده است.- چشم انداز، اهداف، محدودیتها، پیکره معماری، برنامه انتشار- نیاز به حرکت کردن در کل پروژه را دارند. سپس، هر تیم قابلیت حرکت بر اساس تمرین تصور خودش- جعبه چشم انداز و غیره- برای بخش های خاص محصول دارد. نمای کلی معماری، تشریح اجزاء، تعاریف روابط می تواند کمک به هر تیم قابلیت برای فهم تصویر بزرگ و بخش محصول کند. یکی از وظایف مهم تیم، مدیریت وابستگی ها می باشد، توالی وظیفه به رهبر پروژه انتساب داده می شود. اغلب خیلی از مدیریت وابستگی به دلیل توسعه سریالی به دام می افتند- مدیریت یا مستند سازی ارجح به تعاملات می باشند. در تیم قابلیت، اعضا خودشان وابستگی بین داستانها را مدیریت می کنند. آنها وابستگی ها را در جلسات برنامه ریزی و بر روی کارتهای داستان نشان می دهند، و برنامه ریزی جایگزین وقتی آنها مشکلات را پیش بینی می کنند پيشنهاد مي دهند. آنها همچنین وابستگیها را طی جلسات ایستاده روزانه شناسایی می کنند. این بحث و گفتمان، نه تنها وابستگی ها را شناسایی می کند بلکه همچنین ماهیت این وابستگی و چگونگی اختصاص کار برای انجام آن را نیز نشان میدهند. همین بحث ها در سطح تیمها طی برنامه ریزی انتشار در سطح کلان اتفاق می افتد. رهبران پروژه ممکن است درباره وابستگی ها بدانند، اما اعضای تیم نیازمند اطلاعات جزئی تر برای درک چگونگی کار با آنها هستند. اگر چه راهکارهایی هستند که تعاملات بین تیمها را مشخص می کنند (برای مثال: جلسات ایستاده روزانه)، ولي مجموعه کوچکی از راهکارها که تمام شرایط پروژه های بزرگ را پوشش دهند، وجود ندارد. هر پروژه منحصر به فرد می باشد و تیم رهبری نیاز به تجربه در راهکارهای تعاملی دارد همانگونه که افراد فنی انجام می دهند. گفته شد، چندین راهکار کلیدی می تواند برای ایجاد انواع روابط مناسب و تعاملات بین تیمهای مختلف كمك كنند. یکی از راهکارها “داستانهای الزامی بین تیم ” می باشد که در بخشهای بعدی درباره آن توضیح خواهیم داد. یکی دیگر از راهکارها ، قوانین تعامل و پاسخگویی بین تیمها می باشد.
ابزار سازماندهی تیم با حداکثر بهره وری
کار گروهی خوب در اغلب سازمان ها دارای اهمیت ویژه ای است. در بیشتر موارد اعضای تیم های کاری به سادگی انتخاب می شوند، چرا که افرادی انتخاب می شوند که دسترسی بیشتری به آنها باشد. اما تاکنون این تجربه را داشته اید که بخشی از اعضای تیم شما با استعداد و سخت کوش ظاهر شده و تعدادی دیگر در رسیدن به اهداف تیم موفق عمل نکنند؟
ممکن است علت این باشد، نقشی که به افراد در تیم محول شده منطبق با نقاط قوت آنها نبوده است یا اینکه تیم طیفی از توانمندی ها را در اختیار خود نداشته است. در اینجا مد نظر مهارت های فنی نیست، چراکه معمولاً به آسانی می توان فهمید افراد تیم از دانش و تجربه مورد نیاز برخوردار هستند.
اما تشخیص جنبه های عمومی تری ازکار چون توانایی حل مساله، برنامه ریزی، اجرایی بودن و توانایی کنترل، بسیار سخت تر است. هنگامی که تیمی شامل افرادی باشد که در نقش های مختلف به خوبی عمل می کنند، احتمال اثربخشی تیم بالاتر می رود.
با فرض اینکه افراد از انجام کاری که بهتر انجام می دهند لذت می برند، مدیران باید به این درک برسند که افراد انجام چه کارهایی را ترجیح می دهند، به این ترتیب می توان افرادی با نقاط قوت متفاوت را در یک تیم جمع کرد که حاصل کار آنها به بهترین شکل ارائه شود.
معرفی ابزار:
بررسی ها نشان می دهند ترجیحات افراد برای انجام کار به چهار دسته کلی تقسیم می شود:
جمع آوری و استفاده از اطلاعات
تصمیم گیری
سازماندهی خود و دیگران
ارتباط با دیگران
بر همین اساس می توان شناسنامه ترجیحات فردی برای قبول مسوولیت در یک تیم را به صورت مدل چرخ تیم مدیریت (Margerison-McCann) نمایش داد.
در مدل چرخ تیم مدیریت، نقش ها به این گونه تفسیر می شوند:
سازماندهی کننده: شخص علاقه مند به پیگیری و کسب نتایج است.
مشاور- گزارش دهنده: فرد از جمع آوری و ارائه اطلاعات لذت می برد.
جست و جوگر: فرد از جستجوی اطلاعات و فرصت های جدید لذت می برد.
تولید کننده: فرد به انجام فعالیتی با جنس تولید خروجی در کار علاقه مند است.
بازرس- کنترل کننده: شخص از تمرکز بر جزئیات و کنترل دقیق کار لذت می برد.
خلاق و نوآور: شخص علاقه مند به ایده های جدید و رویکردهای نو در شغل خود است.
نگهدارنده: فرد علاقه مند به رعایت استانداردها و حفظ ارزش های تیم است.
ارزیاب: فرد ترجیح می دهد فرصت های جدید را تجزیه و تحلیل کند و در محل کار آنها را مورد آزمایش قرار دهد.
نقش «ارتباط دهنده»، در مرکز چرخ بسیار کلیدی است، چراکه ایجاد یکپارچگی و هماهنگی بین اعضای تیم را به عهده دارد، به همین دلیل کسی که این نقش را ایفا می کند باید توانایی رهبری داشته یاشد.
بررسی ها نشان می دهند افراد بر اساس نوع کاری که مورد دلخواه و ترجیحشان است عملکرد بهتری از خود نشان می دهند.
شما به عنوان مدیر با استفاده از این ابزار، می توانید علایق و توانمندی های افراد خود را بشناسید و به این ترتیب واگذاری نقش و وظیفه به آنها برای ایجاد انگیزش بیشتر، آسان تر خواهد شد. افزایش درک شما از این موضوعات، می تواند به تهیه برنامه توسعه فردی برای کارکنان نیز کمک کند، ضمن اینکه تقسیم وظایف در تیم بر اساس علاقه مندی افراد، آنها را به سطح بالاتری از رضایت، بهره وری و وفاداری می رساند.
به اشتراک گذاری اطلاعات، علایق و توانمندی افراد در تیم می تواند به درک کلی و وحدت اعضای تیم کمک کند. برای مثال وقتی بدانید همکار شما از بررسی جزئیات لذت می برد، از مواجه شدن با این موضوع عصبانی نخواهید شد.
روی این پیشنهاد ابزارهای ذهن فکر کنید، چراکه ممکن است موجب بازنگری اثربخش روی اعضای تیم شما شود!
منبع: Mindtools
نویسنده: سید محمد اعظمی نژاد
عضو هیئت رئیسه کمیته تخصصی توسعه – انجمن مدیریت منابع انسانی ایران
Hrjournalist.blogfa.com
Self-Organizing Teams: What and How
7 January 2013
Nitin Mittal
Infosys
Do you have a self-organizing team? If so, half the battle is already won. But if not, beware: Creating a self-organizing team is far more challenging than we had ever imagined. This is especially true in today’s dynamic world, where the focus of building a team can get sidelined due to changing business demands.
Defining self-organizing teams
A group of motivated individuals, who work together toward a goal, have the ability and authority to take decisions and readily adapt to changing demands. Let’s look at some important ingredients of a self-organizing team:
They pull work for themselves and don’t wait for their leader to assign work. This ensures a greater sense of ownership and commitment.
They manage their work (allocation, reallocation, estimation, reestimation, delivery, and rework) as a group.
They still require mentoring and coaching, but they don’t require “command and control.”
They communicate more with each other, and their commitments are more often to project teams than to the ScrumMaster.
They understand requirements and aren’t afraid to ask questions to get their doubts clarified.
They continuously enhance their own skills and recommend innovative ideas and improvements.
Five essentials of self-organizing teams
Competency: Individuals need to be competent for the job at hand. This will result in confidence in their work and will eliminate the need for direction from above.
Collaboration: They should work as a team rather than as a group of individuals. Teamwork is encouraged.
Motivation: Team motivation is the key to success. Team members should be focused and interested in their work.
Trust and respect: Team members trust and respect each other. They believe in collective code ownership and are ready to go the extra mile to help each other resolve issues.
Continuity: The team should be together for a reasonable duration; changing its composition every now and then doesn’t help. Continuity is essential for the team.
Creating a self-organizing team
Who takes responsibility for making a self-organizing team? Is it the ScrumMaster, who is also focusing on timeline and delivery; or senior management, who are concerned about financials; or the organization itself, which has bigger challenges to ponder?
In fact, it takes a combined effort from all three entities to help a team emerge as self-organizing. The ScrumMaster should act as a coach and ensure that the team gets job-specific training and coaching. He or she is primarily responsible for ensuring a cohesive and soothing working environment, which is a must for the blossoming of a self-organizing team. Coaching individual team members is important so that they understand the principles of self-organizing teams and trust each other. The ScrumMaster should also look at a variety of ways to improve collaboration within the distributed team (using application lifecycle management tools, video conferencing, and so on).
Senior management should ensure that they don’t get in the way of the team’s work; they need to act as supports rather than distractions. Team goals should be set and individual heroism should be discouraged — it only acts as a block to self-organizing teams. It’s essential to allow team members to fail before they’re expected to deliver.
The organization as a whole should ensure that it provides the necessary infrastructure, training, and incentive system to keep employees motivated at work. These are hygiene factors that constitute the first barrier to cross before you can expect your team members to be self-organized.
A three-step process: Training, coaching, mentoring
Creating a self-organizing team can be considered a three-step process.
First step: We need to groom employees to get the desired skill set. At the end of this phase, you can assume the team has the capabilities to exhibit self-organizing behaviors. Provide any needed classroom and on-the-job training to make each employee competent in a particular domain/technology. Behavioral training is also helpful.
Second step: Once the team starts working together, adopt a coaching style to see if the members are facing any difficulties. They may require more support and guidance at the beginning. As noted earlier, some indicators of a self-organizing team are: Scrum ceremonies are productive, the team enjoys the work and members help each other, new ideas are forthcoming, and teams are pulling work for themselves. By the end of this phase, you know the team is self-organizing. However, keep your eyes open to observe the team’s behavior and provide need-based coaching. This is the phase that will result in innovative ideas and improved results from the team.
Third step: Once the team is in self-organizing mode, the key is to sustain this for the longer run. Assign mentors who can help the team go to the next level. Job rotations can be an important aspect of keeping employees involved and of encouraging continuous learning. As mentioned earlier, a self-organizing team doesn’t need “command and control,” but it does need coaching and mentoring.
Teams aren’t static; they change over time. Building a self-organizing team is an ongoing process, and we’re really never done. Whenever a team’s composition changes, we need to repeat the whole process.
*http://www.scrumalliance.org/community/articles/2013/january/self-organizing-teams-what-and-how
