تاثیر مدیریت استراتژیک بر تحول سازمانی

نویسنده: لیلی بشیری

 چکیده : آنچه موجبات بقاء سازمانها را فراهم می آورد رعایت اصول و شیوه های صحیح انجام کار ها است که سازمانها در محیط رقابتی محکوم به تمرکز و اجرای  بهره وری می باشند. یک رهبر تحول گرای موثر باید بداند  که رسیدن به موفقیت از طریق همکاری اعضای تیم امکان پذیر است. با توجه به محدودیت منابع و نامحدود بودن نیاز های انسانی، افزایش جمعیت و رقابت شدید و بی رحمانه در اقتصاد جهانی، بهبود مدیریت تحول  نه یک مدیریت معمولی که این استراتژی یک ضرورت می باشد. بی گمان رشد و توسعه اقتصادی امروزه جوامع مختلف در تحولات  آنها نهفته است . کوشش برای افزایش تغییرات سازمانی  ، کوشش برای زندگی و رفاه بهتر برای افراد و جامعه است. در دنیای رقابت آمیز امروز کشور هایی برنده خواهند بود که بتوانند دانش ، بینش و رفتار  و تحولاتی  مثبتی  را در مدیران و کارکنان خود ایجاد نمایند.

کلید واژه : مدیریت ، تحول ،استراتژیک ، سرمایه انسانی ،تغییر، ارزشها ،ضروری

مقدمه
سازگاري با محيط در حال تغييرات سريع و كسب مزيت رقابتي سازمان ها در اين است كه آن ها در كالا، خدمات و نظام هاي خودتحول و نوآفريني ايجاد نمايد، از طريق ايجاد، پرورش و كاربردي نمودن ايده ها، تغييرات در سازمان ايجاد و مي توان منحصر به فرد شد . براي اين كه هر سازماني بتواند از ديگران متفاوت و متمايز شود، بايستي روي ساز و كارهاي منحصر به فرد كار و د ايمًا بتواند با ارائه كالا يا خدمات نو از ديگران متمايز شود . متفاوت شدن از اين جهت داراي اهميت است كه رمز ماندگاري و كسب مزيت رقابتي پايدار است . معمولاً با مواد، تجهيزات و ارايه كالا و خدمات يكسان و مشابه ديگر سازمان ها نمي توا ن به مزيت رقابتي دسترسي پيدا نمود . يكي از ساز و كارهاي مهم و پايه اي كه سازمان ها را در مسير تعالي قرار مي دهد ايجاد تغييرات دائمي در همه ابعاد و جنبه هاي سازماني است ، زيربناي ايجاد و دوام تغيير و تحول سازماني اين است كه بسترهاي اجتماعي و فرهنگي آن فراهم شود . در اين زمينه يكي از رسالت هاي كليدي مدیر سازمان ها، مديريت بر فرآيند تغيير ازطريق بسترسازي و هدايت معنوي تغييرات سازماني است . براين اساس و با توجه به نقش و رسالت مهم مدیران در راهبري تغيير و تحولات سازماني در اين مقاله سعي بر آن است مفهوم و فرآيند شكل گيري تغيير تبيين و به نقش و رسالت مدیران  در بسترسازي و راهبري تحول سازماني پرداخته شود .

مفهوم
تغییر و تحول در سازمان یکی از مسائل عمده ای است که بر کارکنان و نقش ها تاثیر داشته و فکر آنها را مشغول می کند و در برابر آن واکنش هایی را با توجه به فکر و نگرش خود نسبت به تغییر نشان می دهند و این رابطه ، رابطه ای است دو طرفه . در بعضی مواقع تغییر و تحول آنچنان فراگیر و زیاد است که کارکنان چاره ای جز تغییر در نگرش جهت سازگار نمودن خود با تغییرات انجام شده ندارند در ادامه به تغییرات در سازمان می پردازیم.سازمان‌ها در زمان کنونی به صورت فرایندهای محیطی پویا، با تغییر روبرو هستند و مجبور شده‌اند که خود را با عوامل محیطی سازگار کنند. برای مثال تقریباً هر سازمانی باید خود را با محیط متشکل از فرهنگ‌های گوناگون سازگار کند.آنچه  که شرکتهای هزاره سوم را از گذشته متفاوت خواهد کرد .این است که چطور مدیران ، مسئو لیتهای  رهبری تحول گرا  را انجام می دهند .مدیران ارشد باید روی رفتار ذی نفعان سازمانی بویژه افراد  درون سازمان تاثیر بگذارند ، یعنی  مثل یک مربی عمل کنند. یک رهبر تحول گرای موثر باید بداند  که رسیدن به موفقیت از طریق همکاری اعضای تیم امکان پذیر است . به طور کلی اجرای رهبری تحول گرا  عبارت اند از :
الف ) تعیین هدف یابرنامه سازمان
ب) بهره برداری و حفظ شایستگی
ج) توسعه سرمایه انسانی
الف ) تعیین هدف یا برنامه سازمان :
تعیین جهت گییری سازمان بر عهده مدیران ارشد سازمان است  . نتایج یک بررسی روی 405 نفر از مدیران  اجرایی از 12 شرکت جهانی نشان داد که توانایی تدوین یک برنامه مملوس (و قابل فهم ) ، ارزشها و استراتژی  برای سازمان  مهمترین  شایستگی قابل توجه  از بین مهارتهای حساس یا حیاتی برای مدیران جهانی است که بتوانند آینده  را از آن خود کنند .برنامه  سازمانی تسهیل کننده پیشرفت سازمانی است .یک هدف  روشن به سازمان اجازه تلاشهای یادگیرنده  را برای افزایش مزیت رقابتی  می دهد .
ب) بهره برداری و حفظ شایستگی
منابع و تواناییهای ناشی از نوآوریها ، رقبا  و تغییرات پیوسته و انقلابهای تکنولوژیکی شایستگیهای اساسی  هستند . در هزاره سوم توانایی  بهره برداری و توسعه شایستگیهای اساسی ارتباط نزدیکی با موفقیت سازمان دارد ، شایستگی اساسی سازمان منابع ارزشمند کمیاب و گران و غیر قابل تقلیدند ، سرمایه  فکری یا دانشی  هر سازمان منحصر به فرد است و برروی انتخاب رهبران  تحول گرا سازمان زمانی که از  شایستگیهای اساسی  در رقابت استفاده می کنند ، تاثیر دارد . اشتراک متقابل دانش و یادگیری  ناشی از آن ، شایستگیهای اساسی  سازمان را به شکل  اثر بخش رشد می کنند .
ج) توسعه سرمایه انسانی
سرمایه انسانی ، دانش و مهارتهای کل نیروی کار یک سازمان است .مدیران تحول گرا ،کسانی هستند که افراد یک سازمان  را منابع حیاتی می دانند که بسیاری شایستگیهای  اصلی سازمان  را می سازند و در صورت بهره برداری موفق از آنها ،    یک مزیت  رقابتب مهم به شما ر می آیند . در اقتصاد جهانی  سرمایه گذاریهای زیادی توسط شرکتها  برروی منابع انسانی باید صورت بگیرد .زیرا همه رقابتهااز آن ناشی می شوند . اهمیت سرمایه گذاری آموزشی  برروی افراد سازمان ، مورد حمایت بسیاری  سازمانها واقع شده است .بررسیهای اخیر نشان داده شده است که سازمانهای که 10 درصد بیشتر روی آموزش  سرمایه گذاری کردند ، یک افزایش 5/8 درصدی در بهره وری مشاهده کرده اند . بنابراین یک چالش بزرگ برای مدیران تحول گرا در هزاره سوم ، یافتن راه حل های برای تشویق و انگیزه کارکنان  برای به فعل در آوردن  پتانسیل های بالقوه آنهاست .
یکی دیگر از چالشهای مدیران تحول گرا ، تنوع زیاد نیروی کار است جوامع سازمانی شامل افرادی با قومیت  و فرهنگ های متفاوت هواهد بود که ممکن است دارای ساختار  ارزش ویژهای باشند .بنابراین مدیران باید یاد بگیرند که باورها و ارزشها و رفتارها و فعالیتهای تجاری رقابتی سازمان  را شناسایی و ارزیابی کنند و نسبت به رشد و توسعه آن گام بردارند .

ناسازگاری استراتژیک  بر تحول سازمانی
هر سازمانی در برنامه بلندمدت توسعه و حيات خود همراه با مشکل عدم سازگاري عملکرد فعلي با برنامه هاي آتي رو به رو است. اين عدم سازگاري خواسته ها با وضع موجود معمولا موجد پديد آمدن جريان دايمي براي اصلاح عملکرد سازمان  مي شود و هرگاه جريان مزبور با اقدام به موقع مديران ارشد سازمان براي تهيه اطلاعات کافي از روند تحولات سازمان  همراه شود، مي تواند نقطه عطف استراتژيک در اصلاح برنامه هاي سازمان  باشد.
يکي از مزاياي مديريت هاي مبتني بر نظام هاي ارزشي اين است که مخاطبين اين نظام ها مي توانند با آن گفت وگو کنند. اين گونه مديريت ها داراي تصوير روشني از روندهاي اقتصادي، اجتماعي، سياسي و فرهنگي مشخص هستند زيرا مبناي ارزشي در قوانين، مقررات و جهت گيري هاي نظام اجتماعي تثبيت شده است.
لازمه مديريت کلان مديريت بر درون و آشنايي با محيط است يعني تا کسي برخود احاطه نداشته باشد نمي تواند بر بيرون مديريت کند. مديريت درون يعني همان مديريت عوامل داخلي و آشنايي با محيط به معني اشراف بر عوامل محيطي است و بالاخره اينکه يکي از تنگناها و معضلات نظام مديريت در ايران در حاشيه بودن و کم بها دادن به علوم انساني بويژه علوم مديريت است و هر ميزان مديريت و تدبير امور از موازين علمي دور شود هزينه مديريت کردن گرانتر مي شود.
– برنامه ريزي نسبت به ساير وظايف مدير يعني سازمان دهي- نظارت – هدايت از اهميت بيشتري برخوردار است زيرا برنامه ريزي مي گويد کجا هستيم، ما به کجا مي خواهيم برويم، از چه راهي و چگونه؟
– مديريت بايد در مجموعه تحت امر خويش عزم ايجاد کند. اگر مديريت نتواند مشخص کند که آيا به هدف رسيده يا خير و اگر نرسيده به چه دليل، اين نبود نظارت نظام را به قهقرا مي برد.
– پيچيده ترين عنصر برنامه ريزي هدف گذاري است. اگر نتوانيم هدف را مشخص کنيم چگونه مي توانيم منابع مورد نياز را به درستي تشخيص داده و سازمان مناسب را طراحي کرده يا برنامه اي اجرايي و زمان بندي شده را تهيه و اجرا کنيم؟
-هدف گذاري صحيح قابل ارزيابي است، وقتي اقدامات مورد ارزيابي قرار گيرد اشتباهات مشخص مي شود و تکرار نخواهد شد و خردمندي که انباشت تجارب است حاصل مي شود. هدف گذاري بدون شناخت عوامل داخلي و خارجي امکان پذير نيست. شناخت علمي يعني شناختي بر اساس شاخص هاي قابل اندازه گيري و کميت پذير، نه بيان عبارات کلي مثل “خوب نيست بد است”.

نتیجه گیری
مهم ترین وظیفه یک استراتژیست، دستیابی به شناختی صحیح از وضعیت پیش رو است. بر این اساس، آینده نگری و استفاده از ابزارهای علمی برای آینده پژوهی، در برنامه ریزی استراتژیک اهمیت حیاتی دارد. از آنجا که یکی از ارکان اصلی برنامه ریزی استراتژیک دارا بودن ذهنی خلاق و آینده پژوهانه است، در این نوشته تلاش شده است با شناسایی برخی از اصول و روش های اولیه آماده سازی ذهن برای ورود به مطالعات آینده پژوهانه، راه های دستیابی به تفکر استراتژیک بر اساس اصول آینده پژوهی مطالعه و بررسی شوند.نکته جالب توجه در پژوهش حاضر آن است که در مقایسه ای تطبیقی میان شیوه های آینده پژوهی بر اساس اصول سناریو نویسی و نیز اصول و قواعد اصلی تفکر استراتژیک مبتنی بر آینده پژوهی، می توان دریافت که آینده پژوهی، مقدمه و پیش درآمد ورود به بحث های مطالعات استراتژیک به شمار می آید.در واقع، فرد پس از آنکه توانست مغز خود را به پویش وادارد، توان تحلیل داده ها را بیابد، حرکت های آتی را مدّنظر قرار دهد، احتمالات پیش رو را شناسایی کند، کلّیت سیستم را در ذهن تجسم کند و بالاخره به شناسایی و تحلیل اقدامات و سیاست های سایر بازیگران نائل آید، آنگاه با این ذهن پویا قادر خواهد بود به تفکر استراتژیک بپردازد و در مرحله ای پیشرفته تر، با جمع آوری دیدگاه ها و نظرات و یادر نظر داشتن تناقضات موجود، بتواند با در نظر گرفتن عنصر زمان و نیز منابع در دسترس، راه حل هایی که کمترین میزان ضرر و بیشترین میزان منفعت را دارا باشند، بیابد و از تجربه های به دست آمده در این راه، برای حل بحران های بعدی بهره جوید.
برای تحول، یك سخنگوی فعال وحاضر در صحنه باشید
ضرورت تحول را برای كاركنان درمیان بگذارید
دیگران را در ریسك عدم تحول و نیز تبعات مالی آن شریك سازید
چشم انداز و اهداف كلان تحول را به تفصیل بیان كنید
▪در طول اجرای برنامه تحول، حضوری فعال و مشهود داشته باشید؛
▪برنامه تحول را به استراتژی كسب و كار سازمان پیوند بزنید
چشم انداز یا افق چرخه زندگی، برای شناخت چالش هایی که  برای تحول سازمان ها با آنها روبرو هستند، بسیار کاربرد دارد. در نظام های بلوغ نیافته، مدیران  باید فشار آورند تا ثبات از طریق حرکت های استراتژیک که اعضا و بخش ها را در یک خط و مرتب پشت هم ردیف می کنند، فراهم آید. آنها باید ساختار سازمانی ای را بنیان نهند که استخوان بندی اصلی رشد سازمان بر اساس آن باشد.
در دوره های رشد باثبات و نیز در سیتسم های باثبات و بلوغ یافته، چالش های تحول  سیستم به آرامی از آن خارج می شوند. اما در سیستم های بلوغ نیافته، چالش ها ی تحول  معمولاً بزرگتر از آن هستند که به آسانی از میدان به در روند. در این حالت سیستم باید خود را برای مقابله با موج های بزرگ تری آماده کند. برای روبرو شدن با چالش های بزرگ و بیرون آمدن از بحران، قالب های فکری قدیمی را بایستی دوباره بازنویسی کرد و عادت های قدیمی را تغییر داد.
چرخه زندگی همچنین می تواند به عنوان یک ابزار ارزیابی نیز استفاده شود. برنامه ها، محصولات، تکنولوژی ها یا نظرات جدیدتان را در یک نقشه به تصویر بکشید یا روی یک مخروط معین کنید تا معلوم شود که چه چیز در کجا قرار دارد و کدامشان در آینده پیشرو خواهند بود. این جور تحلیل ها، یک پاسخ کامل را ارائه نمی کنند ولی یک قطعه را به پازل جورچین می افزایند.
نكات ذیل را نیز به عنوان اشتباهات عمومی مدیران ارشد بانی تحول در سازمان، ذكر كرده اند تا مدیران ارشد سایر سازمانها، از این موارد اجتناب كنند:
۱ – قطع ارتباط از فرایند تغییر، پس از مدتی كه تحول رخ می دهد؛
۲ – كناره گیری از مسئولیت تحول و یا واگذار كردن آن به مدیر پروژه تحول، پس از استقرار فرایند تحول؛
۳ – قطع تبادل نظر و استدلال كردن برای كاركنان و مدیران پیرامون نیاز به تغییر و وضعیت آینده (چشم انداز) در زمانهای مختلف و از راههای گوناگون؛
۴ – قصور در ایجــاد اتحادی میان رهبران كسب و كار و سهامداران ذی نفوذ تا پروژه را پشتیبانی كنند؛
۵ – راه اندازی پروژه تحول جدید، بلافاصله پس از شروع پروژه جاری (تحت الشعاع قرارگرفتن پروژه اول)؛
۶ – دست كم گرفتن مقاومت دربرابر تغییر و ناچیز پنداشتن نیاز به تحت كنترل گرفتن افرادی كه در حاشیه فرایند تغییر قرار دارند؛
۷ – قصور در برآوردن آن دسته از انتظارات مدیران میانی و سرپرستان كه مرتبط با تغییر و فرایند تغییر است؛
۸ – صرف زمانی بسیار اندك برای پیشرفت پروژه و كمك به تیم پروژه جهت غلبه آنها بر مشكلات.
منابع و مآخذ:
نشريات کانون علوم اداري ايران- سازمان مديريت صنعتي- مرکز آموزشي مديريت دولتي

۱_ Carolyn B. Aiken and Scott p. Keller,February ۲۰۰۷:The CEO role in leading transformation
۲_ John Jones,DeAnne Aguirre and Matthew Caldrone,April ۲۰۰۴:۱۰ Principles of Change Management

۳_ چگونه تغییر سازمانی را رهبری و مدیریت کنیم؟ نویسنده:رکس پی. گاتو(Rex P. Gatto ۲۰۰۰) مترجم:مجید امیدوار
۴_ کلیدهای طلائی مدیریت تغییر نویسنده:نیل راسل جونز مترجم:مهین خالصی
۵_ دیدگاههای کلیدی در مدیریت نویسنده:استوارت کرینر مترجم:محمد علی حسین نژاد
۶_ مقاله تحت عنوان مدیریت تغییر ارسالی به سایت آفتاب
۷_ ۱۰۱ نکته در مدیریت تغییر ارسالی به سایت آفتاب

1)مقاله: تاثیر مدیریت استراتژیک بر تحول سازمانی
2) نام: لیلی بشیری
3) استاد مشاور: جناب آقای دکتر براهویی
4) ایمیل : L_ Bashiri@yahoo.com
5) رشته : مدیریت بازرگانی –گرایش تحول