خلاصه امتحانی کتاب مدیریت رفتار سازمانی پیام نور

 

شناسنامه کتاب

سر شناسنامه :     برومند – زهرا
عنوان و پدید آورنده :     مدیریت رفتار سازمانی ( رشته مدیریت ) ، مولف زهرا برومند
مشخصات نشر :     تهران ، دانشگاه پیام نور ، 1390 .
مشخصات ظاهری :     چهارده ، 397 ص .‌: مصور ، جدول ، نمودار .
فروست :     دانشگاه پیام نور ؛ 1751 ؛ گروه مدیریت ؛ 74/5 .
شابک :     4 – 793 – 387 – 964 – 978
وضعیت فهرست نویسی :    فیپا .
یادداشت :    کتابنامه : ص 387 – 397 .
موضوع :     رفتار سازمانی – آموزش برنامه ای
شناسنامه افزوده :     دانشگاه پیام نور
رده بندی کنگره :     1390 4 م 4 ب 7/58 HD
رده بندی دیویی :     3/658
شماره کتابشناسی ملی :     2307851
                                                                                                    

فصـــل اول : مــوضوع رفـتار سـازمـانی
گـــفتــار اول : مشخصه های رفتار سازمانی
مهمترین مسائل سازمانهای امروزی : 1- اقتصاد جهانی یک پارچه 2- انقلاب اطلاعاتی 3- انقلاب خدمات کیفیتی 4- ماهیت انسان محوری سازمان های امروزی
موضوعات مورد بحث در رفتار سازمانی : 1- چرا هر کس به گونه ای رفتار می کند ؟ 2- به چه دلیل در موقعیت های یکسان افراد عکس العمل ها متفاوتی بروز می دهند ؟ 3- چرا بین سازمان هایی ک تشکیلات مشابهی دارند و یکسان اداره می شوند ، برخی موفق ترند ؟ 4- چرا مدیران موفق بیشتر وقت خود را صرف کارکنان سازمان می کنند ؟
مدیر به عنوان تحلیل گر : هدف نهایی رفتار سازمانی افزایش درک روابط علت – معلولی ( چرایی ) رفتار افراد سازمان است . رفتار سازمانی با افزایش مهارت های تحلیلی مدیران باعث میشود که تصمیمات موثری بگیرند و در نتیجه اثر بخشی آنان افزایش می یابد .
دیدگاه نوین مدیریت ( مهارت های مورد نیاز مدیران ) : 1- مهارت های فنی : مهارت مدیران در کاربرد فنون ، روش ها و دانش مربوط به شغل خود 2- مهارت های انسانی : قدرت تشخیص و توانایی کارکردن با افراد و به وسیله آنهاست . 3- مهارت ادراکی : توانایی شناخت پیچیدگی های کامل سازمان و انجام امور جهت تحقق اهداف سازمان است .
مشخصه های رفتار سازمانی : 1- مشخصات در چارچوب علت و معلول بیان می شوند . 2- گرایش به تغییرات مطلوب برای سازمان ها و کارکنان . 3- ماهیت انسانی آن به رشد ، بهبود و خودیابی افراد کمک می کند . 4- کاربردی است . 5- دانش مبتنی برواقعیت را بیان می کند.
مکتب مدیریت علمی : نتیجه مطالعات و تلاش (( فردریک تیلور )) – مهندس صنایع در اوایل سال های 1900 در شرکت فولاد میدویل است . برای بالا بردن بهره وری (( یک بهترین راه انجام هرکار )) را معرفی نمود
پیشنهاد تیلور برای افزایش بهره وری : 1- مطالعه و تجزیه تحلیل علمی ماهیت هر کار فیزیکی برای تعیین بهترین راه برای انجام آن . 2- افزایش بهره وری با آموزش چگونگی انجام کار به کارگران           3- کارگران باید مشتاق این آموزش باشند تا آنها را در انجام دادن بهتر کار یاری دهد .
– تیلور علاوه بر یک بهترین راه انجام کار به استفاده مطلوب از ماشین آلات و تجهیزات هم معتقد بود  – تیلور به دلیل بی توجهی به نیازهای روانی کارکنان و رفتار با آنان همچون مهره های یک ماشین مورد انتقاد قرار گرفته است .
جنبش روابط انسانی : این مکتب از اواخر دهه 1920 و اوایل 1930 تا اواسط 1950 ادامه یافت . پیروان این مکتب بر لزوم همکاری با کارکنان و تقویت روحیه کارکنان در محیط کار تاکید دارند .
مهمترین عوامل ایجاد کنده این جنبش : الف ) رکود اقتصادی  ب ) جنبش کارگری  ج ) مطالعات هاثورن
الف ) رکود اقتصادی : با رکود اقتصادی که در دهه1930 ایجاد شد مدیریت متوجه شد که وظیفه اصلیش فقط تولید نیست ؛ بلکه باید به امور دیگری از جمله بازاریابی ، مالی و امور کارکنان نیز توجه کند .   ب) جنبش کارگری : توجه مدیران به افزایش تولید و بهره وری موجب بی توجهی آنان به کارگران و استثمار آنان گردید . با قانونی شدن اتحادیه های کارگری در سال 1935 در امریکا مدیران بخش (( کارکنان اداری )) را به وجود آوردند و به مسائلی همچون حقوق،‌دستمزد ، ساعت کاری و اشتغال توجه نمودند .
ج) مطالعات هاثورن :‌ این مطالعات نقطه عطف پیشرفت جنبش روابط انسانی و از علل اصلی آن به شمار می رود . این مطالعات به سرپرستی (آلتون مایو ) و در سه مرحله کلی انجام شد : 1- مرحله اول : آزمایش های نور   2- مرحله دوم : آزمایش اتاق رله    3- مرحله سوم : آزمایش های اتاق سیم پیچی

نتایج مطالعات هاثورن : 1- تاکید بر جنبه های روانی – عاطفی سازمان در کنار جنبه های مادی – مکانیکی مورد توجه مدیریت علمی 2- عوامل اجتماعی در تعیین رفتار و بهره وری کارکنان نقش مهمتری از عوامل اقتصادی ایفا می کنند . 3- اهمیت اخلاق در مسائل بهره وری و سرپرستی .4-آگاهی از اهمیت (( هنجارهای گروهی )) در تعیین عملکرد کارکنان .
جنبش روابط انسانی تحت عنوان (( جامع شناسی گاوی )) مورد انتقاد قرار می گیرد .
گـــفتــار دوم : تاریخچه طبیعت و حیطه رفتار سازمانی
تعریف رفتار سازمانی : رشته ای از مطالعات است که تاثیر افراد ، گروهها و ساختار سازمانی را بر رفتار کارکنان و سازمان ها مورد مطالعه قرار می دهد . هدف این رشته بکارگیری دانش رفتار برای بهبود اثر بخشی سازمان است .
رفتار سازمانی علت رفتار افراد در سازمان ها را به روش علمی مطالعه می کند .
انقلاب صنعتی و پیشرفت سازمان ها موجب تفاوت در شیوه رهبری و ضرورت یافتن نیاز به شناخت رفتار افراد شد .
طبیعت رفتار سازمانی : رفتار سازمانی و یافته های آن تا حدودی غیر دقیق است ؛ زیرا هر چند برای مطالعه رفتار افراد از روش های پژوهشی و ریاضی و آماری استفاده می کند ، اما ماهیت بسیار پیچیده رفتارهای انسان مطالعه دقیق آن را دشوار می سازد .
                                                                                                                                                                                                       
سه سطح اصلی رفتار سازمانی : علت های رفتار افراد در سازمان در سطح فردی ، گروهی و سازمانی مورد مطالعه قرار می گیرند .سطح فردی : عواملی مانند : انگیزه ها و طرز تلقی ها
سطح گروهی : عواملی مانند : شیوه رهبری و هنجارها
سطح سازمانی : عواملی مانند : فرهنگ سازمانی و ساختار سازمانی

مدل های مطالعه رفتار در سازمان
1-مدل های توصیفی : در این مدل ها رفتار مورد مطالعه توصیف می شود اما درست یا غلط بودن آن قضاوتی نمی شود . این توصیف می تواند ( مانند مطالعات موردی ) و یا کمی ( تجزیه و تحلیل آماری) باشد .
2-مدل های پیش بینی : این مدل ها به دنبال شناخت روابط علت و معلولی اند ؛ یعنی سعی می کنند علت رفتار افراد را تعیین کنند . چون رفتارهای انسانی و اجتماعی بسیار پیچیده اند ، انجام مطالعات آزمایشگاهی که بتوانند متغیر های خاصی را مشخص ، کنترل و اندازه گیری نمایند ، دشوار است .
3-مدل تجویزی ( هنجاری ) : این مدل ها موقعیت خاصی را به عنوان ((‌موقعیت مناسب )) و یا انجام عمل خاصی را به عنوان بهترین کاری که باید انجام شود ، تجویز می کنند . یعنی به فرد می گویند که درباره یک مشکل به خصوص باید چه کاری انجام دهد .
اقداماتی که باید قبل از تجویز انجام شوند عبارت اند از :
–          شناخت وضعیت مورد نظر ( توصیف )
–          تعیین دلایل ایجاد مشکل مورد نظر ( پیش بینی )
حیطه رفتار سازمانی :
رفتار سازمانی مطالعه علمی چرایی رفتار افراد در سازمان ها با تمرکز روی رفتار فرد ، گروه و در بافت سازمانی است .
حوزه های مدیریت :
1-حوزه رفتاری : توجه به علت رفتار خاص افراد در سازمان
2-حوزه فرآیندی : شامل اصول و فرآیند مدیریت ( برنامه ریزی ، سازماندهی ، رهبری ، کنترل و . . . )
نظریات دانشمندان در مورد رفتار سازمانی :
اشنایدر : رفتار سازمانی حاصل ترکیب مطالعات فردی ، گروهی و سازمانی است که از روانشناسی  ( صنعتی ، سازمانی ، اجتماعی و روان سنجی ) ، جامعه شناسی کار ( سازمانی و حرفه ای ) و تئوری سازمان و مدیریت نشات می گیرد .
باری استاو : رفتار سازمانی را به دو بخش تقسیم می کند :
1-بخش خرد : ریشه در روانشناسی دارد و تئوری های محدودتر و موضوعات تحقیقات کاربردی در آن مورد توجه قرار می گیرد .
2-بخش کلان : ریشه در جامعه شناسی ، علوم سیاسی و اقتصادی دارد . تئوری های وسیع و تحقیقات تجربی و تجویزی در آن مورد مطالعه قرار می گیرد .
ارتباط رفتار سازمانی با دیگر رشته ها :
1-رفتار سازمانی (OB) : بیشتر تمایل دارد که محوری نظری باشد و در سطح خرد تحلیل می شود و به درک و توصیف رفتار فرد و گروه در سازمان تمرکز دارد .
2-تئوری سازمان (OT) : بیش از رفتار سازمانی تمایل به کلان-محوری دارد و به ساختار و طرح سازمان تمرکز دارد . موضوعات تئوری سازمان شامل مطالعه و کاربرد رفتار سازمانی است .
3-بهبود سازمانی (OD) : به موضوعات کلان کاربردی تمرکز دارد و هدف آن بهبود اثر بخشی سازمان در سطوح فردی ، گروهی و سازمانی است و برای این کار از تئوری های رفتار سازمانی نیز بهره می گیرد .
4- مدیریت منابع انسانی کارکنان (HRM‌) : گرایش کاربردی دارد و از تئوری های رفتار سازمانی برای اداره امور کارکنان استفاده می کند . همه مدیران سازمانی به نوعی نقش (( مدیریت منابع انسانی )) را نیز ایفا می کند .

گـــفتــار سوم : گرایش های رفتار سازمانی
چارچوب شناختی :‌ این نگرش بیش از سایر دیدگاه ها به انسان اهمیت می دهد . اطلاعات رکن اساسی شناخت و شناخت هسته مرکزی چارچوب شناختی را تشکیل می دهد و این چارچوب شناختی شیوه تفکر ، ادراک ، حل مشکل و فرآیند کسب اطلاعات را شکل می دهد .
چارچوب رفتار گرایی :
ایوان پاولف و جان واتسون : بر اهمیت رفتارهای قابل مشاهده تاکید دارند . آنها رفتار را نتیجه پاسخی آموخته شده به محرک های خاصی می دانند و شرطی نمودن را برای توضیح محرک – پاسخ رفتار انسان مورد استفاده قرار می دهند . از این رو به عقیده اسکینر یادگیری زمانی روی داده است که ارتباط محرک – پاسخ برقرار شده باشد .
چارچوب یادگیری اجتماعی : نگرش یادگیری اجتماعی نگرشی رفتاری است که رفتار را واحد مناسبی برای تجزیه و تحلیل می داند .
این چارچوب اصول و مفاهیم نگرش های رفتار گرایی و شناختی را با یکدیگر ترکیب می کند . گرایش شناختی به ذهنیت گرایی و گرایش رفتاری به قطعیت گرایی متهم شده اند . نگرش اجتماعی با ترکیب این دو می کوشد ، کامل تر از آنها باشد .

                                                                                                     

چارچوب رفتار سازمانی : رفتار سازمانی یک علم میان رشته ای است که هدف آن شناخت رفتار انسان در سازمان است برای این کار از علوم رفتاری مانند روانشناسی و جامعه شناسی نیز بهره می گیرد .
چارچوب شناختی رفتاری و یادگیری اجتماعی همگی به شناخت رفتار کمک می کنند و در چارچوب رفتار سازمانی هم دارند .

                                                                                            

فصـــل دوم : رهبری

گـــفتــار اول : زمینه تاریخی و مطالعات کلاسیک رهبری

رهبری : تاثیر گذاشتن بر افراد جهت وادار نمودن آنها به کوششی دلخواه به سمت هدف های گروهی است .رهبری استفاده از فرآیند ارتباطات در موقعیتی خاص برای اعمال نفوذ در میان افراد و جهت دادن به سوی مقاصدی مشخص است .

زمینه های تاریخی و مطالعات کلاسیک رهبری :

الف ) مطالعات دانشگاه آیوا ب) مطالعات دانشگاه اوهایو د) مطالعات دانشگاه میشیگان

مطالعات رهبری آیوا :

برای نخستین بار در اواخر دهه 1930 توسط رونالدی پیت و رالف وایت و زیر نظر کرت لوین ( پدر پویایی گروهی ) انجام شد .

سبک های رهبری مورد بررسی دانشگاه آیوا :

1- سبک استبدادی : رهبر مستبد و دستور می داد و هیچ مشارکتی را نمی پذیرفت و افراد را به صورت انفرادی تنبیه و تشویق می کرد .

2- سبک دموکراتیک : رهبر گفتگو و اتخاذ تصمیم گروهی را تشویق می کرد و هنگام تشویق و تنبیه افراد گروه با صراحت عمل می کرد .

3- سبک بی بند و بار : رهبر آزادی عمل کامل به گروه می داد و در حقیقت وظیفه رهبری را انجام نمی داد .

مطالعات دانشگاه اوهایو :

این مطالعه در سال 1945توسط گروهی مرکب از پژوهشگران روانشناسی ، جامعه شناسی و اقتصاد انجام شد . در این مطالعه برای تحلیل سبک های رهبری از پرسشنامه تشریح رفتار رهبر (LBDQ) استفاده شد .

دو سبک اصلی رهبری در این مطالعات شناسایی شد :

1- سبک ساخت دهی ( وظیفه مداری یا هدف مداری ) : تاکید بر انجام وظایف تعیین شده و تحقق اهداف مشخص گروه و بر قراری سیستم ارزشیابی عملکرد .

2- مراعات : به معنی مشاوره و یاری رساندن به اعضا گروه و توجه به نیازها و روابط افراد است .

مطالعات دانشگاه میشیگان :

در شرکت بیمه پرودنشال سبک رهبری سرپرستانی که دارای بهره وری زیاد و کم بودند ، مورد بررسی قرار گرفت .

نتایج :

1- سرپرستانی دارای بهره وری زیاد ، بیشتر از کنترل کلی استفاده می کردند و کارمند مدار بودند.

2- سرپرستان دارای بهره وری کم ، بیشتر از کنترل نزدیک استفاده می کردند و تولید مدار بودند .

3- رضایت کارکنان به طور مستقیم با بهره وری در ارتباط نبود .

گـــفتــار دوم : تئوری های رهبری

تئوری های رهبری :

الف ) نگرش خصوصیات فردی

تحلیل علمی رهبری با تمرکز برخورد رهبران آغاز شد .این تئوری بر این موضوع تاکید دارند که خصوصیات فردی چگونه می توانند از یک فرد رهبر بسازند .امروزه بیشتر تاکید از خصوصیات شخصیتی رهبر به مهارت شغلی وی تغییر یافته است .

کاتز : مهارت فنی ، انسانی و ادراکی

یوکل : مهارت هایی چون خلاقیت ، سازماندهی ، سیاست مداری ، دانش شغلی و توانایی های سخنوری

این تئوری ها از این نظر که می توانند در انتخاب رهبران و آموزش دادن و بهبود آنان مورد استفاده قرار بگیرند ، دارای اهمیت هستند .

ب) تئوری های گروه و مبادله رهبری

این تئوری ها از روانشناسی اجتماعی ( تئوری مبادله کلاسیک ) نشات گرفته اند .

چستر باربارد: رهبر برای پیروان خود بیشتر مزایا و پاداش فراهم می کند تا ناراحتی و هزینه وجود مبادله مثبت بین رهبران و پیروان برای دستیابی به اهداف گروه ضروری است .

تئوری نوع تمایل بین پیروان و رهبر :

الف ) تاثیر پیروان بر رهبر ب ) مدل پیوند زوجی عمودی

گروه خودی : افرادی که رابطه بسیار مطلوبی با رهبرانشان دارند ، کمتر شکوه می کنند و رهبر را پاسخگوی نیاز خود می دانند . نفوذ رهبر بر این افراد به اختیار رسمی بستگی ندارد ، رهبر وقت بیشتر را صرف این گروه می کند . مسئولیت شغلی بیشتری می پذیرد ، به واحدشان کمک بیشتری می کنند و از لحاظ عملکرد امتیاز بالاتری می گیرند .

گروه بیگانه : رابطه رهبر با این گروه صرفا بر اساس روابط رسمی قواعد سازمانی است ، نفوذ به انها به نقش و اختیار رسمی بستگی دارد .

ج) تئوری های اقتضایی رهبری

1- مدل اقتضایی فیدلر

این مدل اقتضایی اثر بخشی رهبری رابطه بین (( سبک رهبری )) و (( وضعیت مطلوب )) را نشان می دهد .

عوامل تعیین کننده مطلوبیت وضعیت :

1- رابطه رهبر و عضو :‌ میزان اطمینان ، احترام و اعتمادی که پیروان به رهبر نشان می دهند .

2- ساختار وظیفه : میزان قاعده مند بودن وظایف محوله به افراد .

3-قدرت مقام رهبری : ‌نفوذی که از اختیار رسمی رهبر و موقعیت وی در سلسله سازمانی ناشی می شود .

                                                                                                 

توصیه های فیدلر برای تغییر در وضعیت رهبری :

– برای اصطلاح روابط رهبر – اعضا : صرف وقت به طور غیر رسمی با فرودستان و انتقال آنان بهه داخل یا خارج از گروه .

– برای کاهش ساختار وظیفه : رهبری تقاضای حل مشکلات بیشتری را از فرودستان بنماید .

– برای افزایش ساختار وظیفه : رهبر باید دستورات بیشتری را صادر کند و یک برنامه تفضیلی تدوین نماید .

– جهت افزایش قدرت مقام : رهبر باید در شغل خویش سرآمد باشد .

– جهت کاهش قدرت مقام : رهبر باید فرودستان را در برنامه ریزی و تصمیم گیری مشارکت دهد

                                                                              

دلایل اهمیت تئوری اقتضایی فیدلر :

1-اولین تئوری رهبری است که نگرش اقتضایی را تولید می کند .

2-به اهمیت وضعیت و ویژگی های رهبر در تعیین اثربخشی رهبر اشاره دارد .

3-باعث انجام تعداد زیادی تحقیقات در مورد رهبری شده است .

4-توسعه برنامه (( تطبیق رهبر )) را هدایت نمود .

2- تئوری مسیر هدف – هدف رهبری

د ) تئوری های مسیر – هدف رهبری

مدل مسیر – هدف توسط (( مارتین ایوانز )) تنظیم شده و رابرت هاوس نگرشی جدید و در حال تکوین در مورد آن ارائه نموده است .

مبانی نظری تئوری مسیر هدف :

1-نظریه انگیزشی انتظار 2- مطالعات رهبری اوهایو

سبک های رهبری در تئوری مسیر – هدف :

1- رهبری آمرانه ( دستوری ) : رهبری که دستورات مشخصی صادر می کند و به زیردستان می گوید که از آنها چه انتظاری دارد و با زیر دستان هیچ مشورتی نمی کند. گ

2- حمایتی ( رابطه مدار ) : رهبری رفتاری دوستانه دارد و قابل دسترس می باشد و توجه خاصی به زیر دستان دارد .

3- رهبری مشارکتی : چنین رهبری پیشنهادهای زیر دستان را با استقبال می پذیرد و به کار می بندد ، ولی تصمیم ها را خودش به تنهایی می گیرد .

4- رهبری پیشرفت مدار ( موقیت آمیز ) : چنین رهبری برای زیردستان هدف هایی را تعیین می کند که موجب تلاش بیشتر آنها می شود و اعتماد خود را به حصول این اهداف و انجام دادن مطلوب کارها نشان می دهد .

عوامل اقتضایی مورد بررسی در مدل مسیر – هدف :

1- ویژگی های فردی زیر دستان

2- فشارهای محیطی و تقاضاهایی که زیردستان با آن روبرو هستند .

                                                                                                     

وظایف رهبر از دیدگاه تئوری مسیر – هدف :

1- شناخت و انگیزش فرودستان برای کسب نتایج قابل قبول از سوی رهبر

2- افزایش منافع زیر دستان برای حصول به اهداف کار

3- ایجاد مسیری آسانتر برای دستیابی زیردستان به منافع خود با هدایت و راهنمایی

4- کمک به زیر دستان برای روشن نمودن انتظارات نقش های آنها

5- کاهش موانع نا امید کننده

6- افزایش فرصت هایی برای رضایت فردی ناشی از عملکرد مطلوب .

ه ) نگرش یادگیری اجتماعی

تئوری یادگیری اجتماعی می تواند مبنای نظری جامع و مناسبی برای درک رهبری باشد .این تئوری با توجه به سه عامل اساسی موثر در رهبری ، شناخت نسبتا کامل تری از دیگر تئوری های رهبری ارائه می نماید . بدین صورت که درک جامع رهبری را مستلزم توجه به تعامل مستمر و دوسویه بین این سه عامل اساسی می داند :

عوامل کلیدی رهبری در نظریه یادگیری اجتماعی :

1- رهبر ( شناخت او )     2- محیط : شامل زیر دستان و متغیرهای کلان    3- رفتار رهبر

بر اساس این نظریه رهبران می توانند برای انجام تحلیل وظیفه ای از مدل اقتضایی S- O- B- C- استفاده کنند .

                                                                                              

اهداف نگرش یادگیری اجتماعی

رهبر با متغیرهای خرد و کلانی که رفتار خودش را کنترل می کند آشنا می شود .رهبر با فرو دستان در کشف مقتضیات رفتاری شخصی که رفتار فرو دستان را تنظیم می کند ، همکاری می نمایند .رهبران و فرو دستان با هم می کوشند تا راه هایی را کشف کنند که بتوانند رفتار خود را برای ایجاد تفاهم بیشتر و بهره وری افزون تر بهبود بخشند .

جانشین های رهبری : وجود این عوامل همان کاری را انجام می دهند که رفتار رهبر انجام داد بنابراین وجود آن ها رهبری را غیر ضروری می سازد ، زیرا این عوامل جایگزین رفتار رهبر در تاثیر گذاری بر رضایت و عملکرد کارکنان می شود .

خنثی کننده های رهبری : وجود این عوامل مانع از آن می شود که رهبر بتواند به طور موثر و موفقیت آمیز عمل کند .

فصـــل سوم : کـــــاربرد رهبری

گـــفتــار اول : سبک ها و عملکرد رهبری

منظور از سبک رهبری ، شیوه ای است که رهبران از راه آن بر پیروان خود نفوذ می کنند . سبک ممکن است تحت تاثیر فرهنگ باشد چنانکه در تفاوت بین مدیران کشورهای مختلف مشاهده می شود .

تفاوت سبک های رهبری ژاپنی و کره ای

شباهت های سبک های کره ای و ژاپنی	تفاوت های سبک های کره ای و ژاپنی
1- کار گروهی 2- مشارکت کارکنان 3- حداقل سلسله مراتب 4- تاکید بر نیازهای شخصی کارکنان	1- کره ای ها از ژاپنی ها بسیار انعطاف پذیرترند و در نتیجه بهتر توانسته اند با روش های آمریکایی سازگار شوند . 2- ژاپنی ها عضو جامعه ای سنتی هستند و تمایل به چیزهای غیر ژاپنی ندارند ولی کره ای ها بسیار مشتاق مطالب جدید اند .

 

مطالعات کلاسیک و نوین در سبک های رهبری

                                                                                     

1- مطالعات هاثورن : شناخت اثرات سبک رهبری

2- تئوری X , Y داگلاس مکاگریگور : معرفی دو نوع سبک رهبری

تئوری X : سبک قدیمی و آمرانه رهبری

تئوری Y : سبک حمایتی و انسانی

3- مطالعات دانشگاه آیوا : تحلیل اثرات سبک های رهبری آمرانه ، دموکراتیک و بی بند و بار

4- مطالعات دانشگاه میشیگان : سرپرست کارمند مدار اثر بخش تر از سرپرست تولید مدار است .

5- مطالعات ایالت آیوا : معرفی سبک مراعات ( حمایتی ) و سبک ساخت دهی ( آمرانه ) به عنوان سبک های عمده رهبری .

6- تئوری خصوصیات فردی :‌اشاره ضمنی به سبک رهبری

7- تئوری اقتضایی فیدلر : تجویز شرایط کاربرد سبک های رابطه مدار و وظیفه مدار

8- تئوری مسیر – هدف : معرفی موارد کاربرد سبک های رهبری آمرانه ، حمایتی ، مشارکتی و پیشرفت مدار

سبک های شبکه مدیریت و چهار سیستم مدیریت لیکرت :

بلیک و موتان دو رفتار اصلی رهبر یعنی میزان (( توجه به تولید )) و (( توجه افراد )) را در دو بعد یک ماتریس 9 درجه ای قرار دارند که این ماتریس نشان دهنده میزان متفاوت توجه رهبر به تولید و یا افراد می باشد .(( توجه به تولید )) معادل سبک (( ساخت دهی )) و در مطالعات اوهایو و سبک تولید محور در مطالعات میشیگان است .(( توجه به افراد )) معادل سبک (( مراعات )) در مطالعات اوهایو و سبک کارمند محور در مطالعات میشیگان است .

1- سبک (1-1) مدیریت بخشی ( مدیریت بی قید ) : کمترین توجه به تولید و کمترین توجه به افراد اعمال می شود و رهبر نقش رهبری خود را به دیگران واگذار می کند .

2- سبک (9-1) ( مدیریت باشگاهی ) : توجه زیاد به کارکنان و توجه کم به تولید .

3- سبک (1-9) مدیریت وظیفه ای ( مستبدانه )‌: توجهی زیاد به تولید و کارایی و بی توجهی به کارکنان .

4- سبک (5-5) مدیریت بینابینی ( میانه ) : توجه متوسط به تولید و رضایت کارکنان .

سبک (9-9) مدیریت تیمی (دموکراتیک ) : توجه بسیار زیاد هم به تولید هم به اخلاق و کارکنان .

                                                                                     

سیستم های مدیریت لیکرت

ویژگی های مدیران سیستم 1 لیکرت :

1- همه تصمیمات مربوط به کارشان را خود میگیرند

2- چون اعتمادی به کارکنان ندارند فقط به آنها دستور میدهند و انتظار دارند آن ها دستورات را اجرا کنند .

ویژگی های مدیران سیستم 2 لیکرت :

1- این گونه مدیران دستور صادر می کنند ولی زیر دستان آزادی عمل کمی برای اظهار نظر درباره این دستورها را دارند .

2- زیر دستان در شرایط تجویز شده تا حدودی در انجام وظایف خود آزادی عمل دارند .

3- کارکنانی که به اهداف تعیین شده از سوی مدیر می رسند ، پاداش می گیرند .

4- مدیران در مقابل کارکنان تا حدودی انعطاف پذیرند ، زیرا نسبتا به آنها اعتماد دارند .

ویژگی های مدیران سیستم 3 لیکرت :

1- این گونه مدیران پس از بحث و مشاوره با کارکنان اهداف را معین و دستورهای کلی صادر می کنند.

2- کارکنان می توانند در مورد نحوه انجام وظایف خود تصمیم بگیرند .

3- مدیران برای انگیزش کارکنان از تشویق به جای تهدید و تنبیه استفاده می کنند .

4- کارکنان در ارائه و بحث مطالب مربوط به کارشان نسبتا آزادی دارند .

5- مدیران اطمینان دارند که کارکنان کارشان را صحیح انجام می دهند .

ویژگی های مدیران سیستم 4 لیکرت :

1- مدیران به کارکنان اطمینان دارند و تعامل بین آنها با صداقت و دوستی و اعتماد برقرار است .

2- این سیستم ، سیستم ایده آل لیکرت است .

3- اهداف تعیین می شوند تصمیمات مربوط به کار توسط گروه اتخاذ می گردد .

4- مدیران با مشارکت با اعضای گروه تصمیمی نمی گیرد .

5- مدیران برای انگیزش کارکنان نه تنها از پاداش های مالی استفاده می کنند بلکه می کوشند در کارکنان احساس اهمیت و ارزش ایجاد کنند .

اثرات انتخاب سبک رهبری

الف) نیروهایی که در مدیران است    ب) نیروهایی که زیر دستان وجود دارد .    ج ) نیروهایی که در وضعیت وجود دارد .

الف ) عوامل ( نیروهایی ) مربوط مدیر : 1-زمینه ذهنی 2-دانش 3- ارزش ها 4- تجربیات گذشته

ب ) خصوصیات زیر دستان که با ارائه مشارکت و آزادی متناسبند :

1- اشتیاق و به استقلال و آزادی عمل داشته باشند .

2- خواهان برخورداری از مسئولیت تصمیم گیری باشند .

3- اهداف سازمانی را تشخیص دهند .

4- از دانش و تجربه کافی برای حل اثر بخش مشکلات سازمانی برخوردار باشند .

                                                                                 

5- دارای تجربه مدیریت مشارکتی باشند .

ج ) نیروهای عواملی و صنعتی :

1- گروه کار ویژه

2- ماهیت وظایف کار گروه

3- فشار عامل زمان

4- عوامل محیطی

 

گـــفتــار دوم : عوامل اثربخشی رهبری

رهبری اثر بخش به متغیر های چندی مانند فرهنگ سازمانی ، طبیعت وظایف و فعالیت های کار ، ارزش ها و تجربه های مدیریت بستگی دارد .بر اساس نتایج تحقیقات مختلف در زمینه رهبری ، یک بهترین سبک رهبری که در همه موقعیت ها مناسب باشد ، وجود ندارد و سبک رهبری به عوامل اقتضایی و وضعیتی متعددی بستگی دارد :

– عوامل مربوط به رهبر شامل : شخصیت رهبر ، تجربه های گذشته ، انتظارات .

– نوع تفکر و دیدگاه مدیریت در مورد کارکنان

– انتظارات و رفتار مدیران عالی

خصوصیات ، انتظارات و رفتار زیر دستان :

– انتظارات و رفتار همکاران

– نیازمندی های شغل ، خط مشی ها و فرهنگ سازمانی

– چگونگی اثر وضعیت کار بر مدیر ، به تفکر او بستگی دارد .

                                                                             

نگرش وضعیتی یا دوره زندگی

نگرش معروف در آموزش و بهبود مدیریت ، نگرش دور زندگی ( وضعیتی ) در رهبری است . این نگرش ادامه شبکه مدیریت است .

بر اساس این نظریه (( هرسی )) و (( بلانچارد )) دو سبک عمده رهبری وجود دارد :

1- سبک وظیفه مدار : رهبر نقش زیر دستان را به دقت تعیین می کند یعنی چه کاری را چه وقت و چگونه و کجا انجام دهند .

2- سبک رابطه مدار : رهبر با هر یک از اعضای گروه روابط نزدیک و شخصی دارد . در این شرایط ارتباطات باز ، و حمایت های روانشناختی و احساسی وجود دارد .

نکته : در این مدل ، عامل اقتضایی تعیین کننده سبک رهبری مناسب (( میزان بلوغ کارکنان )) است .

معیارهای تعیین کننده میزان بلوغ کارکنان :

1- میزان انگیزه برای پیشرفت

2- اشتیاق قبول مسئولیت

3- میزان تحصیلات یا تجربه

سبک دستوری : موقعی که بلوغ کارکنان بسیار پایین است ، عنی ناتوان و بی تمایل باشند . در این حالت به کارکنان گفته می شود که چه کاری را چگونه انجام دهند .

سبک اقناعی ( توجیهی ) : موقعی که بلوغ کارکنان زیر سطح متوسط است . یعنی افراد توان قبول مسئولیت ندارند ولی علاقمندند و اعتماد به نفس دارند .ضمن صدور دستور ، به افراد توضیح می دهد تا قانع و تشویق می شوند .

سبک مشارکتی : سطوح بلوغ افراد بالای حد متوسط است ، یعنی افراد توان کافی برای قبول مسئولیت دارند ، ولی سطح تمایل آنان پایین است .

سبک تفویضی : در این حالت سطح آمادگی کارکنان زیاد است ؛ یعنی از توان و تمایل لازم در حد مطلوب برخوردارند . در این حالت افراد نیاز ناچیزی به حمایت و هدایت دارند .

                                                                                            

مدل رهبری وروم – ایتون :

1- سبک مستبدانه (a) : رهبر با همان اطلاعاتی که خود در اختیار دارد ، مشکل را حل می کند و خود به تنهایی تصمیم می گیرد .

2- سبک مستبدانه (b) : رهبر اطلاعات لازم را از کارکنان کسب می کند ، ولی به تنهایی تصمیم می گیرد .

3- سبک مشاوره ای (a) : رهبر مشکل را به طور انفرادی با کارکنان در میان می گذارد ، اما بعد خودش تصمیم می گیرد .

4- سبک مشاوره ای (b) : رهبر مشکل را در جلسه در میان می گذارد ، اما خودش تصمیم می گیرد.

                                                                                                  

تصمیم گیری گروهی : رهبر مشکل را در جلسه در میان می گذارد و از طریق اجماع تصمیم گرفته می شود .

فصـــل چهارم  : انگــــــیزش

گـــفتــار اول : تئوری انگیزش : نیازها و فرآیندها

انگیزش کارکنان : وظیفه اصلی مدیران

وظیفه مدیر است که زیر دستان خود را بشناسد ، نیازهای آنان را تشخیص دهد و به رفع نیازهای آنان بپردازد .

طبیعت انگیزش انسان در کار

                                                                                   

انگیزش فرآیندی است که رفتار را نیرو می بخشد و آن را در جهت دستیابی به اهداف هدایت می نماید

رفتار انسان حالت اتفاقی ندارد و دو عامل اساسی آن را هدایت می نماید :

1- هدف : نسبت به فرد جنبه بیرونی دارند .

2- انگیزه ( نیاز ) : حالت درونی دارند و از نیازهای ارضاء نشده فرد نشات می گیرند .

-کلید درک فرآیند انگیزش در معنی و ارتباط بین کلمات نیازها ، سائق ها و اهداف نهفته است .

-نیازها ( محرومیت ) موجب بروز سائق ها ( محرومیت جهت دار ) به منظور تحقق اهداف ( کاهش سائق ) می شوند .

-با یک دید سیستمی انگیزش مرکب از تعامل و وابستگی این عوامل سه گانه است .

عوامل کلیدی درک فرآیند انگیزش :

1- نیازها ( کمبود ) : هنگامی که یک عدم تعادل فیزیولوژیکی یا روانی بروز می کند ، نیاز به وجود می آید ، مانند نیاز به گرسنگی و یا نیاز به معاشرت با دوستان .

2- سائق ها ( انگیزه ها ) : کمبود جهت داری هستند که عمل مدارند یعنی موجب بروز رفتاری برای رسیدن به هدف می شوند و انرژی لازم برای رسیدن به این کار را فراهم می کنند .

کمبود آب و غذا سائق : تشنگی و گرسنگی

نیاز به معاشرت با دوستان سائق : پیوستگی

3- اهداف ( مشوق ها ) : عواملی برون فردی اند که برای فرد ارزشمنداند و با کاهش نیاز و سائق ها موجب ایجاد تعادل جسمی و روانی در فرد می شوند . ( با رسیدن به هدف )‌

انگیزه ابتدائی : این انگیزه ها آموختنی اند و مبنا فیزیولوژیکی ، بیولوژیکی و غیر اکتسابی دارند ، (( گرسنگی ، تشنگی ))

انگیزه های عمومی ( محرک ) : بالاتر از انگیزه های ابتدایی و ثانویه قرار دارد و غیر اکتسابی و مبنای فیزیولوژیکی ندارد .

انگیزه کنجکاوی ، ساختن و فعالیت

انگیزه دلبستگی : سائق عمومی بسیار پیچیده ای است و شبیه انگیزه ابتدایی و ثانویه است .

انگیزه های ثانویه : مهم ترین نقش در مطالعه رفتار سازمانی را اجرا می کند . توسعه اقتصادی جوامع موجب شده که انگیزه های ابتدایی و تا حدودی انگیزه های عمومی ارضا شوند و در نتیجه انگیزه های ثانوی تقدم پیدا کنند و شامل :

انگیزه قدرت :یکی از مهم ترین اندیشمندان رفتاری که انگیزه قدرت را مطالعه نمود (آلفرد آدلر ) می باشد . انگیزه قدرت به طور ضمنی به رهبری سازمانی و جنبه های غیر رسمی و سیاسی سازمان مربوط می شود .

انگیزه پیشرفت : نقطه مقابل قدرت است . دیوید مک کللند معتقد است این انگیزه می تواند به عنوان اشتیاق فرد برای کسب استانداردهای ایده آل در انجام امور محوله و یا توفیق در موقعیت های رقابتی توصیف شود .

ویژگی افرادی که انگیزه پیشرفت و موقعیت در آنها قوی است : ریسک پذیری در حد متوسط ، نیاز به بازخورد فوری ، رضایت از انجام کار ، شیفته کار

انگیزه پیوستگی : یک انگیزه اجتماعی یا به عبارتی نیروی محرکه گروه محسوب می شود . مطالعات هاثورن اهمیت انگیزه پیوستگی را در کارکنان نشان داد . کارکنان نیاز شدید به تعلق و پذیرفته شدن از طرف گروه دارند . این انگیزه بخش مهمی از پویایی های گروهی را تشکیل می دهد

انگیزه امنیت : این انگیزه در کشورهای پیشرفته صنعتی بسیار شدید است . ( پرداخت اقساط منزل و اتومبیل ، بدست آوردن و حفظ یک شغل خوب و . . . )

انگیزه مقام : ارتباط به خصوصی با جامعه پویا دارد . افرادی که این انگیزه در آنها قوی است جاه طلب می باشند و به دنبال سمبل های مادی مقام مانند لباس فاخر ، اتومبیل لوکس ، خانه مجلل و . . . می باشند .

گـــفتــار دوم : گرایش های انگیزش کار

انواع تئوری های انگیزش :

الف) تئوری های محتوایی : به این موضوع می پردازند که چه چیزی باعث انگیزش افراد می شوند .

ب ) تئوری های فرآیندی : به این موضوع می پردازند که افراد چگونه بر انگیخته می شوند .

تئوری های محتوایی انگیزش : این تئوری ها به دنبال تعیین عواملی هستند که در انسان ایجاد انگیزه می کنند . یعنی تلاش می کنند تا نیازها ( سائق ها ) و چگونگی تقدم و تاخر آنها را که باعث ایجاد انگیزه در افراد برای عملکرد عالی می شود ، شناسایی نمایند .

انگیزاننده ها از نگاه برخی تئوری ها :

مکتب مدیریت علمی : پول

مکتب روابط انسانی : نیازهای غیر مادی مثل پیوستگی ، صمیمیت ، نحوه سرپرستی و احترام

تئوری های جدید : خود شکوفایی ، رشد و بهبود فردی

انواع تئوری های محتوایی انگیزش :

نظریه سلسله مراتب نیازهای مازلو :

نیازهای هفت گانه مازلو : نیازهای فیزیولوژیکی ، نیازهای ایمنی ، نیاز به عشق ، نیاز به احترام ، نیاز به خود شکوفایی ، نیاز به آزادی تحقیق و بیان ، نیاز به کسب دانش .

نظریه x , y داگلاس مک گریگور :

تئوری x : دیدگاه منفی مدیران نسبت به کارکنان :

1- اغلب افراد ذاتا کار را دوست ندارند و در صورت امکان از آن می گریزند .

2- باید افراد را به زور وادار به کار نموده و تا تهدید و تنبیه و کنترل به تلاش واداشت .

3- اغلب افراد مسئولیت گریزاند ، جاه طلب نیستند و ترجیح می دهند ، هدایت شوند .

تئوری Y : دیدگاه مثبت مدیران نسبت به کارکنان :

1- افراد از کار مانند بازی و استراحت لذت می برند .

2- افراد در کار خود ، خود کنترل و خود هدایت می باشند .

3- اغلب افراد نه تنها مسئولیت پذیرند ، بلکه به دنبال آن می باشند .

4- اغلب افراد از میزان زیادی ابتکار و خلاقیت در حل مسائل سازمانی برخوردارند .

5- در زندگی صنعتی نوین تنها از بخشی از توان فکری بیشتری افراد استفاده می شود

نظریه انسان بالغ آرجیس :

ویژگی افراد نابالغ : بی اراده ، وابسته ، ناخودآگاه ، زیردست ، دارای دیدگاه محدود ، علایق سطحی و زودگذر ، توانایی انجام کارهای محدود .

ویژگی های افراد بالغ : افزایش فعالیت ( پر تلاش ) ، استقلال ، آگاهی ، خود کنترلی ، اشتیاق برای اشتغال در موقعیت برابر یا برتر از دیگران ، دیدگاه مشخص ، علایق عمیق ، انجام کارهایی که به ارضای نیازها منتهی می شوند .

-به باور آرجریس بسیاری از سازمان ها به گونه ای طراحی و اداره می شوند که با ویژگی های افراد بالغ ناسازگار ند .

-این سازمان ها از افراد می خواهند که در مقابل دستورات و برنامه ها ، سیاست ها ، خط مشی ها و قوانین تعیین شده تسلیم شوند و به افرادی فاقد خود کنترلی ، وابسته به رؤسا و درمانده تبدیل شوند .

تئوری دو عاملی هرزبرگ :

هرزبرگ عوامل مربوط به زندگی کاری افراد را به دو دسته تقسیم می کند :

الف ) عوامل بهداشتی :

• این عوامل مربوط به شرایط کاری و محیط می باشند .
• فقدان این عوامل موجب نارضایتی و ترک سازمان می شود .
• وجود این عوامل موجب رضایت و انگیزش افراد نمی شود و تنها از عدم رضایت این افراد جلوگیری می کند .

عوامل بهداشتی شامل : امنیت شغلی ، شرایط کاری ، مقام و منزلت ، طرز تلقی کارکنان در مورد امور ، حقوق و دستمزد ، روابط بین افراد و شرایط کاری ، منافع حاشیه ای به سیاست و مدیریت شرکت .

ب) عوامل انگیزشی :

• این عوامل مربوط به محتوا و ماهیت خود شغل اند .
• وجود این عوامل موجب رضایت و انگیزش افراد می شوند .
• فقدان این عوامل موجب عدم رضایت و بی انگیزشی می شود .

عوامل انگیزشی شامل : موفقیت کاری ، شناخت و قدردانی از افراد ، پیشرفت و توسعه شغلی ، امکان رشد ، مسئولیت و نفس کار .

تئوری ERG آلدفر :

آلدفر مانند مازلو و هرزبرگ اعتقاد داشت که طبقه بندی نیازها لازم است زیرا یک تفاوت اساسی بین نیازهای طبقه پایین تر و نیازهای طبقه بالاتر

                                                                                                 

گـــفتــار سوم : تئوری های فرآیندی انگیزش کار

تئوری های فرآیندی انگیزش بر جریان و فرآیند انگیزش افراد تاکید دارند ، یعنی چگونگی انگیزش افراد را توضیح می دهند .

انواع تئوری های فرآیند انگیزش :

تئوری انگیزش انتظار وروم : بر اساس این نظریه (( ویکتور وروم )) افراد زمانی برای یک کار انگیزه خواهند داشت که :

1- به ارزش هدف مورد دستیابی آگاه باشند .

2- رسیدن به هدف را امری ممکن بدانند .

                                                                              

مدل پورتر – لاولر

در مدل لاولر تلاش به طور مستقیم ه عملکرد منجر نمی شود بلکه دو عامل دیگر نیز در این رابطه تاثیر دارند :

1- قابلیت ها و خصوصیات فردی

2- ادراک فرد از آنچه که باید انجام دهد . ( ادراک از نقش )

همچنین پاداش هایی که دریافت می شوند و چگونگی دریافت آنها رضایت را تعیین می کنند .

موانع احتمالی بین انگیزش و عملکرد :

1- عدم اعتماد فرد به توانایی ، مهارت و دانش خود .

2- احتمال فیزیکی یا عملی بودن شغل

3- وابستگی بین شغل و افراد یا فعالیت ها

4- ابهام در مورد نیازمندی های شغل

راهنمایی هایی در مورد رابطه بین عملکرد و رضایت :

1- تعیین اینکه چه پاداشی برای هر کارمند ارزشمند است .

2- تعریف عملکرد مطلوب

3- فراهم نمودن امکان دستیابی به عملکرد مطلوب

4- برقراری ارتباط بین پاداش های ارزشمند و عملکرد .

                                                                                                       

تئوری برابری :

تئوری برابری در تئوری تفاوت و تئوری مبادله ریشه دارد . بر اساس تئوری برابری ، شخصی نتایج کار خود را با آنچه در این راه داده است ( نسبت ستاده های خود از سازمان به آورده های خود به سازمان ) را با دیگران مقایسه می کند و بر اساس ادراک خود احساس برابری یا نا برابری می کند .

داده های فرد : سن ، تحصیلات ، تجربه ، موقعیت اجتماعی و سازمانی ، میزان تلاش و . . .

ستاده های فرد : دستمزد ، مقام و مرتبه سازمانی ، پاداش و ترفیع ، وسال رفاهی و . . .

تئوری اسناد :

اسناد درونی : نسبت دادن علت بروز یک رفتار به شخصیت و عوامل تحت کنترل خود فرد .

اسناد بیرونی : نسبت دادن علت بروز یک رفتار به عوامل محیطی خارج از کنترل فرد .

                                                                                        

نتایج مطالعات در مورد افراد دارای کانون کنترل درونی :

1- رضایت شغلی بیشتر

2- احتمال بیشتر برای ارتقا به پست های مدیریتی

3- استفاده بیشتر از مدل مدیریت مشارکتی

4- عملکرد بالاتر

5- توجه بیشتر به زیر دستان

6- داشتن دیدگاه سیستمی در مورد کارشان

                                                                                                

عوامل موثر بر اسناد درونی و بیرونی :

1- تداوم : تکرار همان رفتار توسط هما فرد در شرایطی مشابه

2- افتراق : تفاوت میان این رفتار فرد با سایر رفتارهای او در موقعیت های متفاوت

3- توافق : ابهام این رفتار در همان موقعیت توسط دیگران

دو خطای عمده در فرآیند اسناد :

1- خطای اساسی اسناد

2- خطای خود خدمتی

 

فصـــل پنجم  : کاربرد تئوری انگیزش

گـــفتــار اول : طراحی شغل

تکوین طراحی شغل : مدل سنتی طراحی شغل که مدیریت علمی مطرح کرد بر تقسیم کار و استاندارد سازی کار برای رسیدن به کارایی بالا تمرکز دارد .نارضایتی ناشی از انجام کار ساده و یکنواخت موجب شد ((‌غنی سازی شغل)) مورد توجه قرار گیرد .

                                                                                               

پیشینه طراحی شغل :امروزه این روش مدیریت علمی به (( مهندسی شغل )) معروف است و در بانک ها ، بیمارستان ا ، مدارس و . . . استفاده می شود . همزمان با جنبش مدیریت علمی توسط هرینگتون مطرح شد . هدف از طراحی شغل : حداکثر سازی کارایی ، زمان سنجی ، تخصصی شدن ،‌ استاندارد شدن .

کیفیت زندگی کاری : به تاثیر کار روی کارکنان و اثر بخشی سازمان و همچنین مشارکت در تصمیم گیری و حل مشکلات سازمانی تاکید دارد . کاربرد اصلی QWL در طراحی مجدد فرآیندهای کاری و تشکیل گروه های کاری خود کنترل است .

پروژه ولوو : در این روش گروه های کاری مستقل و خود گردان تشکیل شد . علاوه بر جو انسانی تر کار ، فضای روشن و با روح ، سر و صدای کم و سایر امکانات رفاهی موجب کاهش غیبت و ترک شغل کارکنان گردید .

غنی سازی شغل : این روش بر اساس نظریه انگیزشی دو عاملی هرزبرگ ارائه شده است . بر اساس این روش برای انگیزش کارکنان شغل باید طوری طراحی شود که فرصت هایی برای دستیابی به پیشرفت ، شناخت ، مسئولیت ، رشد و بالندگی به وجود آورد .

                                                                                                     

در توسعه شغلی مشاغل به صورت افقی توسعه می یابند یعنی با اضافه نمودن وظایف بیشتر در یک سطح ، شغل توسعه داده می شود اما در غنی سازی شغلی ، مشاغل به صورت عمودی توسعه می یابند یعنی سطح مسئولیت و کنترل فرد روی شغل افزایش می یابد

مشکلات طراحی مجدد شغل :

1- اشکال در اجرا : پر هزینه بودن این روش ها و بروز مشکلات در تکنولوژی مورد نیاز

2- مشکل پذیرش کارکنان

مدل خصوصیات شغل :

                                                                                                   

این مدل بیان می کند که شغل باید چه ویژگی هایی داشته باشد تا غنی شود .

ویژگی های پنج گانه شغل :

تنوع مهارت : ضرورت استفاده از مهارت ها و استعداد های مختلف کارمند در یک شغل .

هویت کار : ماهیت شغل از ابتدا تا انتها برای کارمند روشن باشد .

مفهوم کار : به اهمیت شغل برای دیگران مربوط می شود .

استقلال : آزادی عمل کارمند در تعیین چگونگی انجام کار .

بازخورد : آگاهی کارمند از نتایج کاری که انجام می دهد .

در این نظریه میزان انگیزش بالقوه (MPS ) در مشاغل مختلف را می توان بر اساس فرمول زیر محاسبه نمود

رویکرد پردازش اطلاعات اجتماعی ( SAIPA )

این رویکرد بر این اصل استوار است که افراد به عنوان موجودات زنده انطباق پذیر ، نگرش ها ، رفتارها و اعتقادات خود را با بافت اجتماعی و واقعیت زندگی گذشته و وضعیت حال تطبیق می دهند .

دلایل عمده ادراک ، طرز تلقی و رفتار شاغلین بر اساس SAIPA‌:

1- ارزیابی ادراکی محیط کار شاغلین .

2- اعمال گذشته شاغلین شامل زمینه ، تقویت و یادگیری .

3- اطلاعاتی که بافت اجتماعی به وجود می آورد .

پیشینه تئوری هدف گذاری

لاک : به نقش اهداف ارزشمند بودن آنها و قضاوت افراد در مورد ارزشمند بودن اهداف به عنوان دیگر عامل مهم تعیین کننده رفتار تاکید دارد .

                                                                                                     

مفاهیم موجود در تئوری هدف

                                                                                                 

داده : باز خوردی از عملکرد پیشین فرد است

علامت مرجع : هدف است

مقایسه کننده : قضاوت آگاهانه فرد است

تاثیرگذار ( پاسخ ) : رفتار بعدی فرد است که مغایرت بین هدف و عملکرد را کاهش می دهد .

خود اتکایی :‌ به ادراکات فرد از خود اشاره دارد که می تواند با موقعیت های پیش آمده رو یا رو شود

تاثیر متقابل خود اتکایی و اسناد : افرادی که خود اتکایی بالایی دارند موفقیت های خود را به عامل درونی و شکست هایشان را به شرایط وضعی ، شانس و اتفاق نسبت می دهند .

تاثیر خود اتکایی بر فشار عصبی : خوداتکایی تاثیر مهمی بر قدرت فرد در مقابله با فشار عصبی و در شرایط تنش زا خونسردتر و با فشار عصبی زیاد ، باعث برانگیختگی زیاد می شود .

تحقیق در خصوص اثر هدف گذاری

اهداف ویژه : اهداف مشخص بهتر از اهداف کلی و مبهم است .

اهداف مشکل و چالشی : اهداف نه خیلی ساده و پیش پا افتاده و نه خیلی ست و غیر ممکن باشند

اهداف مورد قبول :‌پذیرش اهداف توسط کارکنان موجب مشارکت و تعهد بیشتر آنها می شود .

ارائه بازخورد مداوم : بازخورد مداوم میزان پیشرفت به سوی هدف عملکرد را افزایش می دهد .

 

کاربرد هدف گذاری در عملکرد سیستم سازمانی :

                                                                                

کاربرد منطقی تئوری هدف گذاری به صورت (( مدیریت بر مبنای هدف )) (MBO ) تجلی پیدا کرده است .MBO رویکردی برای برنامه ریزی تا کنترل ، ارزیابی کارکنان و عملکرد کلی سیستم محسوب می شود .MBO به پیتر دراکر نسبت داده شده است . وی معتقد است گرایش سیستمی به تعیین هدف ها و ارزیابی بر اساس نتایج به بهبود عملکرد سازمانی و رضایت کارکنان منجر می شود .

فرآیند MBO :

1- تعیین اهداف کلی سازمان و طرح های عملی برای رسیدن به آنها .

2- ایجاد آمادگی در میان اعضای سازمان برای اجرای MBO .

3- تعیین اهداف سطوح پایین تر سازمان با مشارکت افرادی که مربوط به آن فعالیت ها هستند . این عمل به صورت مشارکتی فرا رابطه میان فرادست و زیر دست انجام می شود .

4- انجام ارزیابی های دوره ای و بررسی میزان پیشرفت به سوی اهداف تعیین شده .

فصـــل ششم  : ارتباطات

گـــفتــار اول : افزایش جریان اطلاعات

مقدمه : ارتباطات معمولا به عنوان ریشه واقعی همه مشکلات جهان است .

نقش ارتباطات سنتی :

نظریه های سنتی در زمینه ارتباطات :

الف) مدل پل ارتباطی هنری فایول : به عقیده وی اگر برای تبادل اطلاعات در سازمان صرفا از کانال های ارتباطات استفاده شود ، بسیار زمان بر خواهد بود . اما با ایجاد یک پل ارتباطی مانند یک نشست و صرف چند ساعت وقت می توان از به هدر رفتن هفته ها وقت و انرژی جلوگیری کرد .

ب) نظریه سیستم های تلفیقی چستر بارنارد :

1- هدف مشترک 2- تمایل به خدمت 3- ارتباطاتی که پر کننده شکاف بین این دو باشد .

تعریف ارتباطات :

                                                                                        

ارتباطات عبارت است از انتقال مفاهیم اطلاعات ، که برای این منظور سمبل هایی به کار می برند .

– ایوانکویچ و ماتسون معتقدند ارتباطات بین افراد به تکنولوژی بستگی ندارند ، بلکه به نیروهایی در انسان ها و محیط اطراف آنها مربوط می شود و این فرآیندی است بین افراد .

– رفتارهایی که در یک سازمان اتفاق می افتد برای فرآیند ارتباطات حیاتی هستند .

هدف ارتباطات :

1- فراهم ساختن اطلاعات مورد نیاز کارکنان

2- گسترش نگرش کارکنان

3- افزایش هماهنگی و رضایت شغلی میان اعضا

4- عامل پیوند دهنده و ضرورتی برای انجام کلیه وظایف مدیریت است .

5- بیش از 80 درصد وقت مدیران صرف برقراری ارتباط با دیگران می شود .

                                                                                                       

ارتباطات یک طرفه و دو طرفه :

الف ) ارتباطات یک طرفه : فرستنده بدون انتظار دریافت بازخورد از طرف گیرنده ارتباط برقرار می کند . مانند بیانیه های خط مشی گذاری از طرف مدیران عالی .

ب) ارتباطات دو طرفه : در این حالت گیرنده به فرستنده بازخورد می دهد مانند ارائه پیشنهادات توسط کارمند و یا دریافت سوال و یا عدم پذیرش از طرف مافوق موردنظر

جایی که دقت ارتباطات مهم است ( مانند آموزش هایی در مورد انجام وظایف پیچیده ) ، روش دو طرفه اساسی ترین روش است .

در اغلب مواقع مدیران جهت اثر بخش شدن ارتباطات مجبورند از هر دو نوع ارتباطات ( یک طرفه و دو طرفه ) استفاده نمایند .

موانع ارتباطات اثر بخش :

1-اختلاف در ادراک 2- اختلاف زبان 3- صدا 4- عواطف

5- ناسازگاری ارتباطات کلامی و غیر کلامی 6- عدم اعتماد 7-فیلتر کردن (صافی

ارتباطات بین افراد :

1- ارتباطات بین افراد و درک چگونگی برقراری ارتباط میان افراد مربوط است .

2- برای برقراری ارتباطات افراد باید درک و تفاهم مشترکی در مورد معانی مفاهیم و واژه هایی که به کار می روند داشته باشند .

3- اشارات ، صداها ، کلمات ، ارقام و حروف نیز معنای خاصی را منتقل کنند ( ارتباطات سمبلیک )

فرآیند ارتباطات : ساده ترین فرآیند ارتباطات به شکل (( گیرنده پیام فرستنده )) است .

                                                                                            

اما این فرآیند پیچیده تر است که با این مدل ساده بتوان نشان داد . ممکن است فرستنده پیامی را بفرستد اما گیرنده چیز دیگری دریافت کند و سو ارتباطات موجب سو تفاهم شود .

توصیف عناصر عمده مدل :

فرستنده ( منابع ) : این گام کلیدی است زیرا اگر پیام با ارزشی در دست نباشد سایر گام ها بی فایده است یعنی قبل از سخن گفتن باید اندیشید .

به رمز در آوردن : اندیشه در قالب واژه ها نمودارها و یادگیری انتقال پیام در می آید

پیام : ‌شکل فیزیکی که فرستنده اطلاعات را به رمز در می آورد .

کانال : وسیله انتقال از یک فرد به فرد دیگر برای اینکه ارتباطات اثر بخش و کارا باشد باید کانال ارتباطی مناسب انتخاب شود .

رمز گشایی : ارتباطی موفق است که استنباط فرستنده و گیرنده از پیام یکسان باشد و اغلب اوقات هدف افزایش میان درک و فهم پیام است .

پارازیت : عاملی است که ارتباط را بر هم می زند آشفتگی به وجود می آورد و مداخله گر است . پارازیت ممکن است در هر مرحله از ارتباطات رخ دهد اما اغلب در مرحله به رمز آوردن و رمز گشایی رخ می دهد .

بازخورد : انعکاس ارتباطات از طرف گیرنده به فرستنده . بازخورد سازمانی ممکن است در اشکال مختلفی داده شود : بازخورد مستقیم ( صحبت دوستانه سرپرست و کارمند درباره انجام دادن کارها و یا سپاسگذاری از پیشرفت کار ) بازخورد غیر مستقیم ( مطالعه سوابق و پرونده کارکنان )

سیستم های ارتباط ترجیحی :

1- افراد تصویری : علاقه دارند دنیای روانی خود را مصور نشان دهند ؛ یعنی به کسب اطلاعات به صورت تصویری و از طریق مشاهده علاقه مندند . هنگام برقراری ارتباط با دیگران و یا در جلسات و کنفرانس ها فاصله دور تری اختیار می کنند ، تا همه داده ها در میدان دیدشان قرار گیرند .

2- افراد عاطفی : دنیای روانشناختی خود را با احساسات می سازند . در ارتباطات فاصله کمتری را ترجیح می دهند و با برقراری ارتباط از موضعی آرام و غیر تهدیدی احساس آرامش می کنند .

3- افراد سامعی ( آهنگینی ) : دنیای روانشناختی خود را با صدا می سازد ، خوب و با دقت گوش می کنند ، تمایلی به برقراری چشمی ندارند ، در جلسات کناره های سالن می نشینند و خلاصه اطلاعات را دریافت می کنند .

4- افراد کمی : دنیای روانشناختی خود را با نمادها ، اعداد و واژه ها می سازند و به ارائه اطلاعات به صورت منطقی تمایل دارند .

گـــفتــار دوم : ارتباط سازمانی

مقدمه : در هر سازمانی دو نوع سیستم ارتباطات وجود دارد : رسمی و غیر رسمی .

گاهی اوقات این دو سیستم یکدیگر را تکمیل و تقویت می کنند و گاهی اوقات تعارض به وجود می آورند

ساختار ارتباطات :

1- شبکه حلقه ای ( دایره ای ) : ارتباطات ممکن است از هر طرف آغاز گردد . این شبکه بیانگر سیستم ارتباطات جانبی است و در آن فردی که نقش یک رهبر مرکزی داشته باشد وجود ندارد .

2- شبکه چرخی ( متمرکز ) : در این الگو یک رهبر مرکزی وجود دارد که با هر یک از زیر دستان ارتباط دارد ولی زیر دستان نمی توانند با یکدیگر ارتباط داشته باشند ( نمودارهای سنتی سازمان )

3- شبکه زنجیره ای : حالت باز شده شبکه حلقه ای است که در آن هر فرد فقط با یک نفر دیگر تعادل دارد و دو فرد در اول و آخر زنجیره بار انتقال اطلاعات را کاهش می دهند .

4- شبکه Y شکل ( سه شاخه ای ) : در این شبکه یک عضو متخصص با یک مدیر اجرایی در کنش است .

5- شبکه همه جانبه :‌همه افراد می توانند مستقیما با یکدیگر تبادل اطلاعات نمایند و تعادل کنند .

                                                                                              

شبکه های ارتباط سازمانی :

الف ) شبکه های متمرکز : یک فرد در محل تقاطع خطوط ارتباطی قرار دارد و داده ها را از افراد متعددی دریافت می کند و در شبکه تبادل اطلاعات نقشی محوری ایفا می کند .

ب) شبکه های غیر متمرکز : در این شبکه ها اطلاعات در همه جهات می تواند تبادل یابند و همه افراد می توانند با یکدیگر تعادل نمایند .

ویژگی های شبکه های متمرکز و غیر متمرکز :

                                                                                                      

1- برای وظایف ساده ، شبکه های متمرکز اثر بخش تر ، سریع تر و دارای خطای کمتری اند .

2- برای وظایف پیچیده شبکه های غیر متمرکز مؤثر ترند . ( به دلیل اطلاعات مورد نیاز زیادی که خارج از توان یک فرد مرکزی است . )

3- شبکه های متمرکز مانند یک شمشیر دو لبه اند ، از یک طرف موجب اطمینان از صحت و دقت اطلاعات می شوند و در برخی موارد مانع عملکرد می شوند .

4- در شبکه های غیر متمرکز احساس رضایت افراد بیشتر است ، زیرا در شبکه های متمرکز فقدان قدرت و عدم مشارکت برای افراد ناخوشایند است .

5- در شبکه های متمرکز افرادی که به افراد مرکزی نزدیکترند ، مقام و موقعیت بهتری دارند .

ارتباطات غیر رسمی

ارتباطات غیر رسمی به عنوان مکمل ارتباطات رسمی در سازمان عمل می کنند . هر جا سازمانی رسمی شکل گیرد ، خود به خود ارتباطات غیر رسمی نیز در آنجا ایجاد می شود .ارتباطات غیر رسمی به صورت خودجوش برای ارضای نیاز های اجتماعی افراد و در اثر منافع ، علایق و ویژگی های مشترک افراد شکل می گیرند .

ارتباطات سازمانی در کشورهای مختلف جهان

ایتالیا : ارتباطات جانبی وحشتناکی وجود دارد .

امریکا : هر یک از کارکنان سازمانی متقاعد شده است که یک مجرای ارتباطی مستقیم با مدیریت عالی سازمان دارد .

انگلیس : ارتباطات جانبی فوق العاده ای وجود دارد و ارتباطات پایین به بالا کم است .

کشورهای عربی : بین کارکنان هیچ ارتباطی وجود ندارد .

آلبانی : کسی که فراتر از خط ارتباطی مستقیم خودش برود ( رئیس مستقیم خود را دور بزند ) ، توسط رئیس منزوی می شود .

نروژ : هیچ کس در سلسله مراتب اداری به کارکنان سطح پایینی چیزی نمی گوید ، اطلاعات توسط فرو دستانی به آنها ارائه می شود که در هیئت مدیره نماینده می باشند .

ایرلند : روسا به کارکنان گزارش می دهند ( اینگونه به نظر می رسد )

انواع شبکه های غیر رسمی ( خبر پراکنی ) در سازمان :

                                                                                                  

1- شبکه رشته ای : هر کس خبری را به یک نفر دیگر می گوید .

2- شبکه همه جانبه ( شایعه ) : یک نفر خبری را به همه می گوید .

3- شبکه احتمالی : هر کس خبری را به طور اتفاقی به دیگران می گوید .

4- شبکه خوشه ای : هر کس خبر را به نفرات منتخب خود می گوید .

مسیرهای ارتباطی در سازمان :

الف ) ارتباطات عمودی

1- ارتباطات از بالای به پایین (‌ فرادست – فرودست )

2- ارتباطات از پایین به بالا ( فرودست – فرادست )

مشکلات ارتباطات از پایین به بالا :

1- کندی انتقال پیام

2- تعبیر و تفسیر متفاوت و تغییر پیام با عبور از سطوح سلسله مراتبی مختلف

3- بی علاقگی کارکنان سطوح پایین از پی بردن مقامات ما فوق به مشکلات آنها

ب) ارتباطات جانبی

این ارتباطات بین اعضای یک گروه کاری ، بین اعضای بخش های مختلف سازمان و یا بین صف و ستاد برقرار می گردد .

هدف : ایجاد یک کانال مستقیم برای هماهنگی و حل مشکلات است .

مزایای ارتباطات جانبی :

1- رفع کندی ارتباطات عمودی

2- امکان ایجاد ارتباط بین اعضای سازمان با همکاران خود .

3- افزایش رضایت کارکنان .

 

فصـــل هفتم  : مدیریت تعارض سازمانی و خلاقیت

گـــفتــار اول : تعارض درون فردی                                                                                   

تعارض سازمانی : عدم توافق بین دو یا چند عضو یا گروه سازمان است ، نشأت گرفته از این حقیقت که آنها باید در منابع نادر شریک شوند ، فعالیت نمایند و یا از این حقیقت که آنان ارزش ها ، اهداف ، وضعیت ها و یا ادراک های متفاوتی دارند .

تفاوت میان همکاری ، رقابت و تعارض :

همکاری : دو یا چند گروه برای کسب هدف مشترک و متقابل با هم کار می کنند .

رقابت : وقتی دو یا چند گروه به یک هدف ناسازگار تلاش می کنند ، اما تلاش آنها مستقل از یکدیگر است یعنی در کار یکدیگر مانع تراشی نمیکنند

هدف ناسازگار : هدف یا منابع کمیابی که اگر فرد یا گروه به آن برسد فرد یا گروه دیگری نمیتواند به آن برسد . مثل ارتقا به یک پست سازمانی خاص .

تعارض : وقتی دو یا چند گروه برای رسیدن به یک هدف ناسازگار تلاش می کنند و یکی از آنها در رسیدن دیگری به این هدف مانع تراشی می کنند .

تغییر دیدگاههای تعارض :

دیدگاههای مختلف در مورد تعارض
الف ) دیدگاه سنتی	ب ) دیدگاههای تعامل گرایان
وجود هر گونه تعارض در سازمان زیان بار و غیر لازم است . وجود تعارض در سازمان نشانه این است که اشکالی در سازمان وجود دارد . تعارض ناشی از ضعف مدیریت در انجام وظایف خود و یا در ایجاد ارتباط با کارکنان در مورد علایق مشترکی است که آنان را در کنار یکدیگر نگه می دارد . مثال : تیلور پیروی از اصول مدیریت علمی را موجب رفع تعارض دیرینه کارگر و مدیر می داند . وظیفه مدیر : فرو نشاندن و رفع هر نوع تعارض	برخی علل تعارض مستقل از خطاهای مدیریتی است . وجود تعارض در سازمان اجتناب ناپذیر و حتی لازم است . تعارض به صورت بالقوه می تواند مفید یا مضر باشد: تعارض زیاد مضر است و مانع تحقق اهداف سازمانی می شود ، اما وجود کمی تعارض می تواند به اثربخشی سازمان کمک کند . تعارض می تواند به کشف راه حل های جدید کمک کند و ابزاری برای ابتکار و تغییر سازمانی باشد . وظیفه مدیر اداره کردن تعارض است ؛ یعنی ایجاد و حفظ سطح بهینه ای از تعارض که به اثر بخشی سازمان کمک می کند .

زمینه تعارض :

1- تعارض درون فردی

2- تعارض بین فردی

3- تعارض درون گروهی

4- تعارض بین گروهی

5- تعارض بین سازمانی

تعارض درون فردی

                                                                                             

به تعارضی که درون یک فرد وجود دارد ؛ تعارض درون فردی گفته می شود . در این حالت خود فرد با یک موقعیت تعارض آمیز مواجه است .تعارض درون فردی ارتباط نزدیکی با (( فشارهای عصبی)) دارند . سیکل انگیزش ( نیاز سائق هدف ) و همچنین بر آورده ساختن انتظاراتی که در نقش های مختلف از فرد وجود دارد همیشه به راحتی امکان پذیر نیست و عوامل متعددی در این زمینه می توانند زمینه ساز بروز تعارض می شوند .

عوامل ایجاد کننده تعارض درون فردی

1- نیازها و نقش های ناسازگار فرد .

2- راههای مختلف ظهور سائق ها و نقش های افراد

3- وجود موانع متعدد بین سائق ها و اهداف

4- وجود جنبه های مثبت و منفی در اهداف .

تعارض ناشی از محرومیت ، اهداف و نقش های فرد است .

مدل های تعارض درون فردی

الف ) تعارض ناشی از سرخوردگی : هنگامی اتفاق می افتد که فرد در راه رسیدن به هدفی که یک نیاز برانگیخته شده او را ارضا می کند ، با مانع مواجه شود . ممکن است به بروز رفتارهای تدافعی یا رفتارهای تهاجمی منجر شود .

مثال : سرخوردگی فرد تشنه ای که به دنبال آن می گردد و با منبع خالی آب مواجه گردد .

آثار و پیامد های سرخوردگی بر سازمان :

آثار منفی : دزدیدن دارایی های شرکت . طولانی کردن وقت نهار . استفاده بی جهت از مرخصی استعلاجی

آثار مفید : تلاش برای از سر راه برداشتن موانع . به دنبال هدفی رفتن که تطابق بیشتری با سازمان دارد

ب ) تعارض ناشی از دوگانگی هدف

انواع تعارض ناشی از دوگانگی هدف :

1- تعارض خواست – خواست : فرد باید از بین دو هدفی که به یک اندازه مطلوب و دلخواه می باشند ، یکی را انتخاب کند . این نوع تعارض کمترین فشار روانی را برای فرد به همراه دارد . مانند : انتخاب از بین دو فرصت شغلی جذاب توسط یک فارغ التحصیل

2- تعارض نا خواست – نا خواست : فرد باید از بین دو هدفی که به یک اندازه ناخوشایند می باشند یکی را انتخاب کند و نمی تواند از آنها اجتناب کند . مانند : مجبور بودن یک فارغ التحصیل به انتخاب از میان دو فرصت شغلی که هیچ یک را دوست ندارد .

3- تعارض خواست – نا خواست : فرد باید تصمیم بگیرد که آیا یک هدفی را که هر دو جنبه های مثبت و منفی است ،‌انتخاب بکند یا خیر .

نقش و انواع تعارض ناشی از آن :

نقش : مجموعه رفتارهایی که از فردی که جایگاه خاصی را اشغال نموده انتظار می رود که انجام دهد .

1- تعارض بین شخص و نقش او : ناشی از عدم انطباق شخصیت فرد و رفتارهایی که در یک نقش خاص از فرد انتظار می رود . مثال : سر کارگری که توسط مدیریت تحت فشار است که از کنترل های شدید استفاده کند و خود هیچ اعتقادی به این کار ندارد .

2- تعرض درون نقشی : در یک نقش خاص انتظاراتی از فرد وجود دارد که با یکدیگر متناقض اند . مثال: سرپرست با این موضوع مواجه است که با کارگران مستبدانه برخورد کند یا دموکراتیک

3- تعارض بین نقشی : وجود تناقض میان الزامات دو یا چند نقش که باید به طور همزمان به وسیله یک فرد ایفا شوند . مثال : وظایف شغلی و خانه داری یک کارمند زن موفق .

گـــفتــار دوم : فشار عصبی ناشی از کار و روش های مبارزه به آن

مفهوم فشار عصبی :

دیسترس : فشار عصبی مضر مانند مرگ یک عزیز یا گرفتن توبیخ از رئیس

یوسترس : فشار عصبی مفید مانند زمانی که به یک کارمند پست سازمانی بالاتری ارائه می شود .

زمینه های فشار عصبی :

هانس سیله پدر فشار عصبی خوانده می شود . وی دریافت که صدمه دیدن نسوج واکنشی به محرک زیان آور است . او این پدیده را (( علائم سازگاری عمومی )) (GAS) نامید و بعدها واژه (( فشار عصبی )) را برای به کار برد .

مراحل علائم سازگاری عمومی :

1- اعلام خطر : محرک تنش زای خارجی بدن را حساس می کند در نتیجه عکس العمل های فیزیولوژیکی و شیمیایی رخ می دهد .

2- مقاومت : با ادامه یافتن عامل تنش زا جسم انسان مکانیزم های مقابله با تحریک کننده های خارجی را فرا می خواند .

3- تحلیل رفتن : در صورت تداوم عامل تنش زا توان مکانیزم های دفاعی بدن کم می شود و برگشتی به مرحله اعلام خطر صورت می گیرد و گاهی ممکن است موجب بیماری و یا حتی مرگ شود .

عوامل فشار شغلی ( استرس ) :

                                                                                             

الف) عوامل فشار عصبی فرا سازمانی ب) عوامل فشار عصبی سازمانی

ج ) عوامل فشار عصبی گروهی د ) عوامل فشار عصبی فردی

عوامل فشار عصبی فرا سازمانی :

1-ازدحام و سرعت زندگی شهری 2-وضع خانوادگی فرد (‌ صلح و صفا یا برعکس )

3-بیماری اعضای خانواده 4- رکود اقتصادی ، شغل دوم یا شاغل بودن همسر 5-فشارهای ناشی از تبعیض جنسیتی و نژادی

عوامل فشار عصبی سازمان :

1- سیاست ها : سیستم های ارزیابی نامناسب کارکنان عدم تساوی حقوق و مزایای کارکنان همتراز ، مقررات غیر قابل انعطاف ، دستورالعمل های مبهم ، جا به جایی مکرر و شرح وظایف غیر واقعی

2- ساختارها : تمرکز در تصمیم گیری و عدم مشارکت ، فرصت کم برای پیشرفت ، تشریفات اداری دست و پا گیر ، تخصص گرایی بیش از حد ، تضادهای صف و ستاد .

3- شرایط عینی : ازدحام و عدم وجود کار اختصاصی ، سرما و گرما و سر و صدای زیاد ، وجود مواد و عوامل شیمیایی زیان آور ، خطرات ایمنی و نور کافی .

4- رویه ها و فرآیند ها : ارتباطات ضعیف ، بازخورد ناکافی از عملکرد ، اهداف مبهم و متضاد ، معیارهای نامناسب سنجش عملکرد ، سیستم کنترل نامناسب ، اطلاعات ناکافی .

عوامل فشار عصبی گروهی :

1- عدم انسجام گروهی 2- عدم حمایت اجتماعی

عوامل فشار عصبی فردی :

                                                                                              

الف ) ابهام و تعارض نقش در سازمانها :

تعارض نقش : شامل ناسازگاری بین وظایف شغل ، مقررات ، قوانین و مقررات و خود افراد است .

ابهام در نقش : ناشی از کمبود اطلاعات و یا آگاهی اندک در مورد نحوه انجام کار است .

ب) خصوصیات شخصیتی تیپ A : حاصل مطالعات فریدمن و روزنمن است . افراد دارای شخصیت تیپ A همواره در یک حالت تهاجمی و کشمکش قرار دارند و سعی دارند نتایج بیشتری را در مدت زمان کمتری بدست آورند و در صورت لزوم برای رسیدن به اهداف خود با افراد و یا عوامل دیگر مقابله می کنند.

کنترل شخص و ناتوانی آموخته

سیلگمن معتقد است توجیهاتی که افراد برای فقدان کنترل خود بر وضعیت بیان می کنند عبارت اند از :

1- فقدان کنترل به دلیل برخی ویژگی های شخصیتی آنها ؛

2- این وضعیت ها ثابت و ماندگار است نه موقتی ؛

3- این وضعیت استرس زا جهانی و بین المللی است .

استقامت روانشناختی : ( دیدگاه گوباسا )

توانایی افراد برای رویارویی با عوامل فشار عصبی و تنش زا متفاوت است . برخی با کوچکترین ناملایمات نابود می شوند و برخی افراد با عوامل فوق العاده تنش زا هم مقابله می کنند .

اثرات فشار عصبی :

استرس در حد کم و ملایم عملکرد مطلوب فرد در شغلش را افزایش می دهد . زیرا باعث تلاش بیشتر و کشف راههای جدید خلاقیت و ایجاد تغییرات مفید گردد . استرس شدید باعث افت شدید عملکرد می شود و اثرات مخرب جسمانی ، روانی و رفتاری دارد

مشکلات ناشی از فشار شغلی :

مشکلات جسمی : فشار خون بالا ، کلسترول بالا ، زخم معده ، درد مفاصل ، بیماری های قلبی و حتی سرطان .

مشکلات روانشناختی : خشم ، دلواپسی ، افسردگی ، عصبانیت ، بی ادبی ، تنش و بی حوصلگی

مشکلات رفتاری : کم خوراکی ، پر خوری ، کم خوابی و مصرف سیگار و مواد مخدر ، غیبت و ترک خدمت

استراتژی های غلبه بر فشار روانی :

روش های فردی مقابله با استرس :

1-ورزش 2- آسودن : خونسردی و استفاده از تکنیک های آسودن 3- اندیشه روانی

4-کنترل رفتار فردی :‌کنترل فرد بر اوضاع و شرایط 5- برخورداری از شبکه حمایتی قوی از همکاران قابل اعتماد

روش های سازمانی مقابله با استرس :

1-ایجاد جو سازمانی 2-غنی کردن طرح وظایف 3- کاهش تضادها و روشن نمودن نقش های سازمانی 4 -بهبود کار راهه شغلی و ارائه مشاوره

گـــفتــار سوم : تعارض بین افراد

دو نظریه ای که برای تجزیه و تحلیل تعارض بین افراد قرار می گیرند . عبارت اند از :

الف ) تجزیه و تحلیل مراوده ای ب ) پنجره جو – هری

تجزیه و تحلیل مراوده ای :

پیشگامان TA عبارتند از :

1- اریک برن با کتاب (( بازی هایی که مردم می کنند )) .

2- توماس هریس با کتاب (( من با ارزشم ، تو با ارزشی )) .

سه مرحله اساسی تجزیه و تحلیل مراوده ای : حالات من مراوده ها و بها دادن ها بازی ها

حالات من :

1-حالات من کودکی 2- حالات من بزرگسالی 3- حالات من والدینی

انواع مراودات بین افراد :

                                                                                                    

1- مراوده مکمل : در صورتیکه فرد بر اساس یک حالت من خاص با طرف مقابل ارتباط برقرار کند و همان پاسخی را از او دریافت کند که انتظارش را داشته است .

2- مراوده متقاطع : زمانی که یک فرد بر اساس یک حالت من خاص با طرف مقابل ارتباط برقرار میکند و پاسخی بر اساس یک حالت غیر منتظره از او دریافت می کند 

3- مراوده های ضمنی : در این نوع مراودات حد اقل دو حالت من از یک فرد در مراوده وجود دارد یعنی فرد پیامی را به مخاطب خود می فرستد که یک معنای ظاهری دارد ، اما این پیام یک مفهوم ضمنی نیز دارد که منظور فرد هم همان معنای ضمنی است .

                                                                                                          

بها دادن ها و بازی ها در TA :

مفهوم بها دادن : انسان به طور ذاتی نیاز به نوازش ، دلبستگی ، شناخت و تحسین دارد . اگر فرد این بها دادن را به طور مثبت دریافت نکنند ، به دنبال نوع منفی آن می روند . این ویژگی با نظریه تقویت یادگیری سازگاری دارد .

بازی : نقش هایی که افراد در سازمان بازی می کنند ، الگوهایی از مراوده هستند که مفاهیم عمیقی را در بر دارند .

انواع بازی ها : 1-بیچاره من 2- سرزنش 3- آری ، اما . . .

پنجره جو – هری

این مدل به رفع تعارض های ناشی از ارتباطات غیر موثر کمک می کند .

ابعاد شخصیتی فرد در پنجره جو هری :

                                                                                 

1- خود آشکار : ویژگی هایی که هم خود فرد و هم دیگران از آن آگاه هستند . (تعارض کم بین افراد )

2- خود پنهان :‌ خصوصیاتی که فقط خود فرد می شناسد . ( تعارض بالقوه بین افراد )

3- خود کور : ویژگی هایی از فرد که دیگران می دانند . ( تعارض بالقوه بین افراد )

4- خود نا مشکوف : ویژگی هایی از فرد که نه خود می داند و نه دیگران . ( سو تفاهم و تعارض بین افراد )

روش های گسترش خود آشکار :

1- خود افشایی : افزایش خود آشکار با کاهش خود پنهان

2- بازخورد : افزایش خود آشکار با کاهش خود کور

استراتژی های حل تعارض بین افراد :

الف ) استراتژی های باخت و باخت : هر دو طرف تعارض بازنده هستند .

انواع روش های مورد استفاده در این استراتژی عبارت اند از :

1- سازش : انتخاب یک راه میانه

2- ارائه پرداخت توسط یکی از طرفین دعوا مانند پرداخت رشوه

3- متوسل شدن به یک شخص ثالث یا میانجی

4- متوسل شدن به قوانین دیوان سالارانه یا مقررات موجود برای حل تعارض

استراتژی برد – باخت : نتایج کارکردی ( مفید ) نتایج غیر کارکردی ( مضر )

استراتژی برد – برد : این استراتژی بهترین استراتژی حل تعارض در گروهها و سازمان هاست .

در این حالت هر یک از طرفین تعارض به جای ضربه زدن به طرف مقابل به فکر حل مشکل است .

                                                                                           

گـــفتــار چهارم : تعارض بین گروهها ، تعارض سازمانی و مدیریت خلاقیت

رفتار و تعارض بین گروهها

سازمان تشکیل شده از افراد و گروههایی است که هر یک نقش خاصی را بر عهده دارند . اعضای سازمان بر اساس این نقش ها انتظاراتی از خود و از دیگران دارند . (( رابرت کن )) نقش های سازمانی و تاثیر آنها بر یکدیگر را مورد مطالعه قرار می دهند

                                                                                            

پیشامدهای تعارض بین گروهها

شرایط اولیه تعارض بین گروه ها :

1-رقابت برای منابع 2- وابستگی به وظایف

3-ابهام در اختیارات قانونی 4- کشمکش های مقام

اثرات و استراتژی های تعارض بین گروه :

ویژگی گروههای در حال تعارض از دیدگاه (( دافت )) :

1- اعضای گروه کاملا متفاوت از افراد خارج از گروه می باشند .

2- اعضای گروه برای دفاع از خود در مقابل گروههای دیگر منسجم تر می شوند .

3- احساس تعلق مثبت نسبت به اعضای گروه و احساس دشمنی نسبت به افراد خارج از گروه

4- اعضای گروه احساس برتری می کنند .

5- ارتباط بین گروههای متعارض کاهش می یابد و یا خصومت آمیز می شود .

6- شکست گروه موجب کاهش همبستگی اعضا و افزایش تنش در میان آنها می شوند .

7- تعارض حاصل تعامل بین گروه هاست ، نه تمایل روانی اعضای گروه گ

تعارض سازمانی :

در سازمان های کلاسیک چهار نوع تعارض ساختاری وجود دارد :

1- تعارض سلسله مراتبی : تعارض بین افرادی که در سطوح مختلف سلسله مراتبی قرار دارند .

2- تعارض عملی : تعارض بین قسمت های مختلف سازمان .

3- تعارض صف – ستاد : بیشتر در مواردی که کارکنان ستادی در مقابل کارکنان صفی اختیار قانونی نداشته باشد .

4- تعارض رسمی – غیر رسمی : تعارض بین ساختار رسمی و غیر رسمی مانند زمانی که هنجارهای عملکرد از نظر سازمان رسمی و غیر رسمی با هم انطباق دارد .

نقش های تعارض در سازمان های امروز :

دیدگاه سنتی نسبت به تعارض	دیدگاه امروزی نسبت به تعارض
1-تعارض امری اجتناب پذیر است . 2-تعارض توسط افراد مشکل ساز و سردسته ها ایجاد می شد . 3-برای اجتناب از تعارض به اختیارات قانونی مانند سلسله مراتب و پایبندی به قانون تاکید می شود. 4-وجود افرادی به عنوان مقصر بروز تعارض اجتناب ناپذیر است .	1-تعارض غیر قابل اجتناب است . 2-تعارض به وسیله عوامل ساختاری مانند شکل فیزیکی ساختمان ، ساختار سازمان ، کار راهه شغلی و ماهیت نظام طبقاتی تعیین می شود . 3-تعارض ماهیتی متغیر و پویا دارد . 4-تعارض در حداقل سطح خود ، حداکثر مطلوبیت را دارد .

گـــفتــار پنجم : مدیریت خلاقیت سازمانی

مقدمه :

خلاقیت قسمت مهم زندگی سازمانی را تشکل می دهد .خلاقیت برای سازمان مزایای بسیار زیادی به همراه دارد .خلاقیت مستلزم وجود یک جو پویا در سازمان است .

خلاقیت و نو آوری :

                                           

بین خلاقیت و نوآوری تفاوت وجود دارد اما خلاقیت اساس و پیش نیاز نو آوری است .خلاقیت ظهور یک ایده نو و نوآوری تبدیل این ایده نو به شکل یک کالا ، خدمت و یا روش نو می باشد .خلاقیت به ارائه چیزی نو و نوآوری به کاربرد چیزی نو اشاره دارد .

مراحل فرآیند خلاقیت :

1-دریافت مشکل 2- تدارک اطلاعات 3- تولید مثل یا بارداری 4-بینش یا تنویر مشکل 5- رسیدگی و کاربرد

ایجاد خلاقیت در فرد و گروه

روش هایی که برای تحریک و ایجاد خلاقیت مورد استفاده قرار می گیرند :

1-تحرک ذهنی 2- فرآیند گروهی فرضی 3- همتا سازی 4- تصمیم گیری گروهی خلاق

روش تحرک ذهنی :

این روش که برای برای بر انگیختن تفکر خلاق به کار می رود در سال 1953 توسط آلکس آسبورن ارائه شده است .

اصول حاکم بر این روش :

1- کمیت راه حل ها مهم است

2- تفکر زنجیره ای : اعضا باید بکوشند ایده های خود را بر مبنای نظرات دیگران بیان کنند .

3- اعضا نباید راه حل ها را ارزیابی و یا به آنها انتقاد کنند

4- قضاوت و ارزیابی راه حل ها به بعد موکول می شود .

فرآیند گروهی فرضی :

این روش ، روش توسعه و بهبود یافته (( تحرک ذهنی )) است و تلاش می کند موانع ابراز عقیده افراد گروه را برطرف نماید .

همتا سازی ( فن گوردون ) :

این روش تحریک تفکر خلاق در میان اعضای گروه توسط (( ویلیام گوردون ))‌ ارائه شده است .

                                                                                 

شیوه تصمیم گیری گروهی خلاق :

این روش توسط ( آندره دلبک ) ارائه شده است .

خلاقیت و نوآوری سازمانی :

1- ارائه نظریه و ایده ها : توماس آلن افرادی را که به کسب اطلاعات از شرایط خارج از سازمان می پردازد (( دروازه بانان تکنولوژی )) نامید .

2- بهبود نظریه : این مرحله به فرهنگ سازمانی و فرآیند داخلی سازمان بستگی دارد . ویژگی ، ارزش ها و فرآیندهای سازمانی می توانند به بهبود و کاربرد نظریه های جدید کمک کنند و یا از این کار جلوگیری کنند .

3- اجرا : اقداماتی که یک راه حل یا اختراعی را به بازار می آورد . برای کالاهای ساخته شده این قدم ها شامل مهندس ، ساختمان ، بازاریابی و رشد است .

ایجاد جو مناسب خلاقیت سازمانی :

1-پذیرش تغییر 2- تشویق نظریه های جدید 3- اجازه تعامل بیشتر 4-تحمل شکست 5- ایجاد هدف های روشن و آزاد جهت تحقق آنها 6- تشخیص

فصـــل هشتم : گروه ها

گـــفتــار اول : پویایی گروه

پویایی گروه : درک گروه های کار

گروه چیست ؟ هر مجموعه ای از افراد گروه محسوب نمی شوند . ویژگی های لازم برای اینکه یک مجموعه از افراد را گروه بنامیم عبارتند از :

– تشکیل از دو یا چند نفر

– وجود تعاملات اجتماعی و غیر کلامی میان افراد

– اعضا باید بر یکدیگر تاثیر داشته باشند

– وجود ساختار و روابط پایداری میان اعضا

– مشارکت در تحقق اهداف مشترکی که افراد به تنهایی قادر به تحقق آنها نیستند .

– افراد خود را به عنوان یک گروه احساس می کنند .

تعریف گروه : مجموعه ای از دو یا چند نفر که بر اساس الگوی روابط پایداری با هم در تعامل اند ، اهداف مشترکی دارند و خود را به عنوان یک گروه حس می کنند .

طبیعت گروه ها :

افراد به دو دلیل اصلی گروه تشکیل می دهند :

1- نیازهای اجتماعی خویش را برآورده سازند .

2- جهت اثر بخشی کامل در منافع با آنها شریک شوند .

انواع گروه :

1- گروههای رسمی : گروههایی که سازمان آنها را به طور هدفمند و برنامه ریزی شده تشکیل می دهد و بخشی از وظایف سازمانی بر عهده آنها قرار می گیرد . مانند واحد های سازمانی

2- گروههای غیر رسمی : گروه هایی که به صورت خود جوش و بر اساس تمایلات مشترک افراد تشکیل می شوند . هدف از تشکیل این گروه ها تامین نیازهای اجتماعی یا منافع اعضا است .

انواع گروه های رسمی :

1- گروه فرماندهی : زیر دستانی که به طور مستقیم به یک سرپرست گزارش می دهند .

2- گروه کار : کار کنانی که برای انجام یک وظیفه یا پروژه خاص با هم کار می کنند . مانند فعالیت کارشناسان بیمه از زمان تحویل ادعا نامه تا پایان کار

انواع گروه های غیر رسمی :

1- گروه های مشترک المنافع : افرادی که برای گرفتن منافع مشترک اعضا و هدف متقابلی به یکدیگر می پیوندند . مانند کارکنانی که برای گرفتن منافع بیشتر از مدیریت سازمان با هم متحد می شوند.

2- گروه های دوستی : گروههایی که به خاطر وجوه مشترکی که بین اعضای آن وجود دارد ، تشکیل می شود . تعامل و ارتباطات در این گروه ها معمولا فراتر از فعالیت های شغلی است .

پویایی شناسی گروه

فرآیندی اجتماعی که در آن افراد در گروههای کوچک با یکدیگر تعامل چهره به چهره دارند ، (( پویایی شناسی گروهی )) نامیده می شود . پویایی شناسی از ریشه یونانی به معنای نیرو گرفته شده است . از این رو به بررسی نیروی هایی که در یک گروه عمل می کند ، می پردازد .

1- مطالعات آلتون مایو و همکارانش در دهه های 1920 و 1930 ، کارگران تمایل دارند گروه غیر رسمی تشکیل دهند .

2- مطالعات (( کرت لوین )) بنیانگذار جنبش پویایی شناسی گروه در دهه 1930 ، سبک های مختلف رهبری واکنش های گوناگون را در گروه ها به وجود می آورد .

اهمیت گروه ها در سازمان :

1- تاثیر گروه بر سطح عملکرد افراد : همانطور که مطالعات آلتون مایو نشان داد فشارهای اجتماعی گروه بر اعضا و ریسک ناشی از عدم پذیرش اجتماعی فرد توسط گروه تاثیر مهمی در تعیین سطح عملکرد افراد در گروه دارد .

بر اساس مطالعات (( کرت لوین )) برای تغییر عقاید افراد اگر با آنها به صورت یک گروه روبرو شویم موفق تر خواهیم بود تا اینکه به صورت انفرادی آنها را وعظ کنیم .

گـــفتــار دوم : تئوری تشکیل گروه

تئوری های تشکیل گروه :

1-مجاورت 2- فعالیت ها – تعامل ها و عواطف

3-تئوری تعامل 4- تئوری تبادل

دلایل عملی تشکیل گروه :

1-دلایل اقتصادی 2- دلایل ایمنی 3- پیوستگی

پیوستگی ( روح گروهی ) : تمایل اعضای گروه به اینکه در عضویت گروه باقی بمانند ، میزان پیوستگی گروه را تعیین می کند .

در گروههایی که پیوستگی بالایی دارند ، اعضا برای یکدیگر جذابیت دارند . اهداف گروهی را می پذیرند تلاش دارند تا اهداف گروهی تحقق یابند .در گروههای دارای پیوستگی بالا ، افراد در عضویت در گروه لذت می برند و غیبت کمتری دارند .اگر یک گروه در تلاش خود به موفقیتی دست یابد ، میزان پیوستگی و تعهد اعضای آن گروه بیشتر می شود .پیوستگی گروهی ممکن است پیامد های منفی نیز داشته باشد . مانند تفکر گروهی

رابطه (( پیوستگی گروه )) و (( بهره وری سازمانی )) توسط (( سی شور ))‌بررسی شده است ؛ پیوستگی گروه هنگامی می تواند به بهره وری بالاتر سازمانی منجر شود که گروه در جهت خواسته های مدیریت قدم بردارد .در گروههای دارای پیوستگی بالا سبک رهبری حمایتی به عملکرد بالایی منجر می شود .

آسیب شناسی تفکر گروه

تفکر گروهی توسط (( آیرونیگ جنیس )) ارائه شده است . تفکر گروهی عارضه منفی تصمیم گیری گروهی است که در گروههای دارای پیوستگی بالا ایجاد می شود . در این حالت جو حامی اجماع به گروه فشار می آورد که با راه حل ارائه شده تطابق یابند و در نتیجه افراد نمی توانند ارزشیابی واقع گرایانه ای از راه حل ارائه شده انجام دهند و یا راه حل های دیگری پیشنهاد نمایند .

نشانه های بروز تفکر گروهی :

1-توهم آسیب ناپذیری 2- گریز از انتقادهای منطقی 3- کلیشه سازی

4-اغماض لغزش ها 5- اتفاق آرا و توافق جمعی بی منطق 6- سانسور شدید اطلاعاتی

هنجارها : قوانین بحث نشده گروه

هنجارها قواعد غیر رسمی مورد توافقی هستند که رفتار اعضای گروه را هدایت می کنند . هنجارها چون نانوشته و غیر رسمی هستند با قوانین متفاوتند . هنجارها حالت تجویزی دارند ؛ یعنی رفتارهای خاصی را باید انجام شوند به اعضا دیکته می کنند . هنجارها باید های رفتاری هستند ؛ یعنی رفتارهایی را که از اعضای گروه انتظار می رود مشخص می نماید ، ارزش های اصلی و اهداف گروه را تعیین می کنند و بیان می کند چه چیز شان و منزلت گروه را تعیین می کند .

گـــفتــار سوم : نقش ها در گروه

نقش ها : کوچکترین واحد تجزیه و تحلیل در پویایی های گروه نقش ها و هنجارها می باشد .

تعریف نقش : رفتارهای نوعی که از یک فرد در بافت اجتماعی انتظار می رود که انجام دهد .

تفاوت نقش ها :

تعریف : با توسعه یافتن گروه های کار و گروه های اجتماعی ، اعضای مختلف گروه در ساختار اجتماعی نقش های گوناگونی را ایفا می کنند که آن را فرآیند گوناگون نقش ها گویند .

به عنوان مثال ممکن است در یک گروه نقش های زیر وجود داشته باشد :

– فردی کوشا و کار آلوده

– متخصص کار

– نقش هیجانی – اجتماعی : حمایت کننده و مواظبت از دیگر اعضای گروه .

تعارض نقش :

1- تعارض دو نقش ( بین نقش ها ) : هنگامی که رفتارهای مورد انتظار دو نقش متفاوتی که یک فرد ایفا می کند با هم نا سازگار ند . مثال : سرپرستی که با کارمند خود دوست باشد ، ممکن است انتظاری که از او به عنوان سرپرست می رود ، با انتظاری که از او به عنوان دوست می رود درتناقض باشد .

2- تعارض درون نقشی : هنگامی که رفتارهای مختلفی که از یک فرد در نقش خاص انتظار می رود ، با هم ناسازگار باشند . مثال : کارکنان از یک سرپرست انتظار دارند که فکر آنها باشد در عین حال مدیران از آن سرپرست انتظار دارد که به فکر منابع سازمان باشد .

پیامدهای منفی تعارض نقش :

1-نارضایتی شغلی 2- عملکرد ضعیف گروه ها 3-طرد شدن اعضای دیگر گروه

4-فشار عصبی بیشتر 5- احساس عدم قطعیت نسبت به ارتقای خویش

نقش های مدیران :

الف ) نقش بین فردی : از اختیارات رسمی مدیران ناشی می شود و به روابط مدیر و دیگر افراد مربوط می شود .

ب) نقش های اطلاعاتی : نقش هایی که مدیران در راستای گرفتن و دادن اطلاعات می کنند.

ج ) نقش های تصمیم گیری : مدیران بر اساس اطلاعات موجود در مورد مسائل سازمانی تصمیم گیری می کنند .

نقش های بین فردی :

1- سمبل سازمانی : مدیران بر اساس موقعیت رسمی خود ، بخش زیادی از وقت خود را صرف انجام امور تشریفاتی می کنند .

2- رهبری : مدیران از نفوذ خود برای بر انگیختن و تشویق کارکنان به انجام وظایف جهت تحقق اهداف سازمانی تلاش می کند .

3- رابط : تعامل مدیران با دیگران ( همکاران و واحدهای دیگر و افراد بیرون از سازمان )

نقش های اطلاعاتی :

1- دریافت کننده : مدیر به دقت کنکاش می کند و اطلاعاتی از زیر دستان ، روسا و خارج از سازمان کسب می کند .

2- انتشار دهنده : مدیر اطلاعات را به افراد مهم داخل سازمان انتقال می دهد .

3- سخنگو : اطلاعات سازمان را به افراد خارج از سازمان انتقال می رساند .

نقش های تصمیم گیری :

1- توسعه و پیشرفت : مدیر یک پروژه را آغاز می کند و منابع لازم را تهیه می کند .

2- رفع بحران : در مقابل مشکلات و فشارهای وضعیت عکس العمل نشان می دهد .

3- تخصیص دهنده منابع : تصمیم می گیرد که چه کسی در قسمت مربوط به خودش چه میزان و چه چیز دریافت می کند .

مشارکت و تصمیم گیری گروهی

تعریف مشارکت : یک درگیری ذهنی – عاطفی در موقعیت های گروهی است که افراد را بر می انگیزد تا برای دستیابی به هدف های گروهی یاری دهند و در مسئولیت کار شریک شوند .

موضوع مهم در زمینه مشارکت :

1-درگیر شدن 2- انگیزه یاری دادن 3- پذیرش مسئولیت

مزایای تصمیم گیری گروهی :

1-آگاهی و اطلاعات کاملتر 2- افزایش پذیرش راه حل

3-افزایش مشروعیت تصمیم 4- افزایش دیدگاهها

مضرات تصمیم گیری گروهی :

1-وقت گیر است 2- فشار برای تطابق

3-تسلط توسط عده ای خاص 4- ابهام در مسئولیت

اثر بخشی مشارکت :

1- هر چه بلوغ افراد افزایش یابد ، احتمال موفقیت شیوه مدیریت مشارکتی بیشتر می شود

2- کارکنان دارای بلوغ بسیار بالا تصمیم گیری فردی را ترجیح می دهند .

3- مشارکت نیازهای اجتماعی و احترام افراد را ارضا می کند اما رسیدن به خود شکوفایی از طریق مشارکت امکان پذیر نیست . خود شکوفایی در محیطی میسر است که به فرد وظیفه ای محول شود که فرصت موفقیت ، رشد و تلقی داشته باشد .

تعریف بلوغ سازمانی : تمایل به کسب موفقیت ، انگیزش ، دلبستگی و توانایی قبول مسئولیت و تحصیل و تجربه مرتبط با وظیفه یک فرد یا گروه ، بلوغ سازمانی نامیده می شود .

تحول گروهی :در بررسی راه حل های مختلف و انتخاب یک راه حل ، اعضای گروه تمایل دارند موقعیت های پیشین خود را بزرگنمایی کنند .

دلایل مخاطره جویی در تصمیم گیری گروهی :

1- بحث کردن اعضای گروه باعث می شود که با یکدیگر خودمانی شوند و هر چه بیشتر با هم احساس راحتی بکنند ، جرات و جسارت بیشتری پیدا می کنند .

2- اغلب جوامع مخاطره جویی را تحسین می کنند و افراد در گروه می خواهند مانند همکاران و هم قطاران خود مخاطره آمیز عمل کنند . توزیع مسئولیت تصمیم گیری های گروهی ، هیچ یک از اعضا به تنهایی پاسخگوی نتایج تصمیم نیستند .

فصـــل نهم  : مدیریت تغییر و بهبود سازمانی

گـــفتــار اول : تغییر

نیروهایی که سازمان را وادار به تغییر می کنند :

1- تغییر تکنولوژی 2- انفجار دانش

3- تولید و خدمت 4- تغییرات اجتماعی

چشم انداز تغییر : در دنیای رقابتی و بسیار متغیر امروزی سازمان هایی موفق خواهند بود که فعالیت های زیادی در همه حوزه های تغییر انجام دهند . علت ورشکستگی بسیاری از شرکت های بزرگ ضعف مدیریت آنها بوده است .

سطوح تغییر

1- دانش : خواندن یک کتاب ، حضور در یک جلسه سخنرانی و یا دیدن یک فیلم می تواند باعث تغییر فرد شود و این ساده ترین سطح تغییر است .

2- نگرش :‌چون نگرش ها دارای بار مثبت و منفی هستند ، تغییر آن ها کار مشکلی است . و با تغییر دانش فردی نمی توان گفت که نگرش او نیز تغییر کرده است .

3- رفتار فرد : تغییر در رفتار بسیار مشکل تر و وقت گیر تر از دو سطح قبلی تغییر است .

4- رفتار گروه : تغییر رفتار گروهی مشکل ترین و وقت گیر ترین نوع است .

انواع تغییر :

تغییر مشارکتی :

-اطلاعات جدید در اختیار فرد یا گروه قرار گذاشته می شود تا آن را بپذیرد و گزارش مثبتی در جهت تغییر مورد نظر پیدا کند .

– اگر افراد و گروهها به طور مستقیم در انتخاب روش جدید رسیدن به هدف مشارکت داده شوند . تغییر اثر بخش تر خواهد بود و این بهترین راه حل مشکلات است .

– برای ایجاد تغییر مشارکتی می توان از رهبران رسمی و غیر رسمی کمک گرفت .

– اگر افراد بلوغ سازمانی بالایی داشته باشند ، از تغییر استقبال خواهند کرد .

تغییر آمرانه :

-تغییری که به وسیله نیروهای خارجی مانند مدیریت سطح بالا ، اجتماع و یا قوانین جدید تحمیل شوند .

– برای ایجاد این نوع تغییرات از قدرت مقام مدیران استفاده می شود .

– ایجاد تعهد در افراد نسبت به تغییر ایجاد شده ضروری خواهد بود .

– این شیوه برای افرادی مناسب است که جاه طلبی کمتری دارند ، وابسته اند و قادر به قبول مسئولیت های تازه نیستند مگر اینکه زور بالای سرشان باشد .

نیروهای داخلی ( درون سازمانی ) :

-تغییر خط مشی ها ، تکنولوژی ، نگرش و رفتارهای کارکنان

– تاکید مدیریت مالی برای رشد ( تغییر اهداف و سازماندهی مجدد ) . مثال : تغییر ماشین آلات و تکنولوژی ( تغییر در نیروهای کار مورد نیاز ، برنامه های آموزشی ، حقوق ) و یا نارضایتی کارکنان ( تغییر عملیات و خط مشی های مدیریت )

نیروهای خارجی ( برون سازی ) :

-هزینه های فزاینده – ترس از کمبود منابع طبیعی

– قوانین ضد آلودگی – سطوح بالای آموزش در بازار کار

پاسخ های مدیران به فشارهای تغییر : 1-نادیده گرفتن فشارها 2-از بین بردن فشارها

مدیران در رویایی با تغییر دو روش عمده را به کار می گیرند :

1- به علائم نشان دهنده نیاز به تغییر ، توجهی نمی کنند و در مقابل مشکلاتی که به وجود می آیند ، اصلاحات تدریجی و سطحی انجام می دهد . با استفاده از یک تغییر برنامه ریزی شده ، تغییرات هدفمند را در کل با سازمان و یا بخش هایی از سازمان ایجاد می کند . این تغییرات ممکن است در خط مشی ها ، فلسفه اجرای عملیات ، حول سازمان ، سبک رهبری و . . . ایجاد شود .

نیروهای تعادل

1- افزایش فشار نیروهای پیش برنده تغییر     2- کاهش فشار نیروهای بازدارنده تغییر     3- انجام همزمان هر دو روش بالا

فرآیند تغییر

1- ذوب شدن ( خروج از انجماد ) : هدف از این ایجاد آمادگی و نیاز به تغییر در فرد ، گروه و یا سازمان است .

ادگارد شاین اقدامات زیر را برای این مرحله مناسب می داند :

1- دور کردن افراد از کارهای خو گرفته ، منابع اطلاعاتی و روابط اجتماعی ایشان .

2- تضعیف و تخریب کلیه حمایت های اجتماعی از آن ها

3- بی معنی و کم ارزش نمودن تجربه های قبلی در چشم انها

4- برقراری ارتباط پاداش و اشتیاق به تغییر و تنبیه و بی میلی به تغییر

2- تغییر دادن : در این مرحله یک عامل تغییر آموزش دیده از طریق فرآیندهای انطباق و درونی کردن ارزش ها ، نگرش ها و رفتار جدید ایجاد می نماید .

انطباق : هنگامی که فرد سعی می کند الگوهای جدید را یاد گیرد و با آنها هماهنگ شود .

درونی کردن : در گاین حالت افراد الگوهای جدید را نه به خاطر دیگران بلکه به دلیل نیازهای شدیدی که احساس می کنند ، یاد می گیرند در این حالت ایجاد تغییر به خود افراد واگذار می شود .

3- دوباره بستن ( انجماد مجدد ) : هدف از این مرحله پایدار ساختن الگوهای رفتاری جدید با مکانیزم های حمایت و تقویت است تا رفتار جدید به صورت هنجار در آید 

تعریف : فرآیندی که طی آن رفتار اکتسابی جدید با شخصیت و روابط عاطفی فرد عجین می شود را دوباره بستن گویند .برای جلوگیری از خاموش شدن رفتار جدید باید آن را تقویت نمود دو طرح عمده تقویت وجود دارد .

طرح تقویت مداوم : ارائه تقویت به ازای هر بار انجام رفتار مطلوب در ابن الگو فرد به سرعت رفتار جدید را یاد میگیرد ، اما با تغییر شرایط این رفتار خاموش خواهد شد .

طرح تقویت متناوب : تقویت همیشه از انجام هر رفتار مطلوب ارائه نمی شود ، در این طرح خاموش سازی نیز دیرتر اتفاق می افتد .

مقاومت در مقابل تغییر :

1- عدم قطعیت : در این حالت علت مقاومت کارکنان نا آگاهی آنان از تاثیر و نتیجه تغییر به کار و زندگی شان است . آن ها نگرانند با ایجاد تغییر وضعیت زندگی آنان بدتر شود .

2- عدم علاقه به تسلیم شدن در برابر منافع موجود : برخی کارکنان ایجاد تغییر در سازمان را موجب از دست دادن قدرت ، پرستیژ ، حقوق و مزایا ،‌ کیفیت کار و . . . می دانند .

3- آگاهی از کاستی های تغییرات پیشنهادی : در این حالت کارکنان از مشکلات و نارسایی های بالقوه تغییر آگاهند و به این دلیل در مقابل آن مقاومت می کنند .

غلبه بر مقاومت در مقابل تغییر :

1- آموزش و ارتباطات : نیاز و منطق تغییر باید برای کارکنان توصیف و توصیه شود ( هم به صورت انفرادی و هم به صورت گروهی ) . این روش دلیل مقاومت کارکنان ناشی از ناآگاهی آنان از مزایا و ضرورت تغییر می داند .

2- مشارکت و درگیری : بر اساس مطالعات (کوچ) و ( فرنچ ) و همچنین ( پل لارنس ) مشارکت افراد در طرح تغییر موجب کاهش مقاومت آنها در طرح تغییر می شود .

3- تسهیل و حمایت : تسهیل انجام فرآیند تغییر و حمایت از دست اندر کاران ایجاد تغییر ، در کاهش مقاومت موثر است . برنامه های دوباره آموزشی مرخصی دادن بعد از یک دوره کار سخت ، درک و حمایت های عاطفی و . . .

4- مذاکره و موافقت : مذاکره مدیر با مخالفان تغییر و کسب توافق آنها .

5- زیر نفوذ قرار دادن و خودی کردن : مدیر افراد و یا گروه های خاصی را به طور پنهان ترغیب می کند که مقاومت نکنند یا نقش و مسئولیت دلخواهی را به آن ها واگذار می کند .

6- اجبار پنهان و آشکار : در این حالت مدیران افراد را به زور وادار به همکاری و انجام تغییر می کنند : گرفتن شغل ، انتقال ، توقف ترفیع و . . . از این جمله اند و ریسک آنها نیز زیاد است .

مرگ دیوان سالاری و تولد ویژه سالاری

در آینده تغییرات محیط سازمان بسیار پیچیده و سریع خواهد بود در چنین شرایطی ضروری است که سازمان ها بتوانند خود را با شرایط پویا انطباق دهند . ساختار سازمان های آینده از ضوابط و قواعد ساختارهای بوروکراتیک فاصله می گیرند و به سمت سازمان های ویژه – موقت ( ادهوکراسی ) تغییر خواهند نمود .

ویژگی سازمان های ادهوکراتیک :

– افراد بر اساس توانایی ها و قابلیت های خویش صاحب اختیار می شوند و لزوما همه اختیارات در راس سازمان متمرکز نیست ( اختیارات غیر متمرکز )

– تصمیم گیری های مستقل

– انعطاف پذیری در مسئولیت های شغلی

– کنترل های عمومی کمتر و کنترل بر نتیجه کار

– اجتناب از قوانین و ضوابط گسترده و غیر قابل انعطاف

– ساختار ارگانیک به جای مدل های مکانیک ساختاری

– توجه به ارزش های انسانی

– مدیران عالی به عنوان (( گیره ارتباطی ))‌بین نیروهای متنوع عمل می کنند .

– افراد بر اساس مهارت ها و آموزش های حرفه ای ارزشیابی می شوند نه بر اساس نیروی مقاوم

– قدرت انطباق پذیری سریع با تغییرات محیطی

گـــفتــار دوم : بهبود سازمان

بهبود سازمان : نگرش نوین در مدیریت تغییر

از نظر فرنچ و بل بهبود سازمانی کوششی است که برای حل مشکلات و فرآیندهای بازسازی سازمانی به ویژه از راه مدیریت اثر بخش و مبتنی بر همکاری گروهی بر اساس فرهنگ سازمانی ( با تاکید ویژه بر فرهنگ گروه های کار رسمی )‌با همکاری یک عامل تغییر و بکارگیری تئوری و فنون علوم رفتاری کاربردی از جمله پژوهش علمی اجرا می شود .از نظر ((‌ بورک )) بهبود سازمانی فرآیند برنامه ریزی شده تغییر در یک فرهنگ سازمان با استفاده مطلوب از تئوری ، تحقیق (( تکنولوژی )) علوم رفتاری می باشد .

ویژگی های OD از نظر ملیک و مارگیونیر :

– یک تغییر برنامه ریزی شده است     – دیدگاه سیستمی دارد – برای کوتاه مدت و بلند مدت طراحی می شود .  – نخست بر جذب نیروهای سازمانی تاکید دارد .   – بر روابط انسانی تمرکز دارد .

ویژگی های OD بر اساس تعریف فرنچ و بل :

1- تغییر برنامه ریزی شده : برنامه ریزی شده بودن کوشش ها OD آن را از سایر انواع تغییرات تصادفی که اغلب در سازمان های مدن اتفاق می افتد مجزا می کند ( بنیس )

2- تغییر جامع : کوشش های OD عموما کل سیستم را در بر می گیرد . بدین معنا که سازمان به عنوان کل و یا یک واحد قابل تفکیک آن به عنوان واحد تجزیه و تحلیل انتخاب می شود .

3- تاکید بر گروه های کار : بیشتر کوشش های OD گروه محورند و اغلب در آن ها مسائل مسائل اجتماعی به چشم می خورد .

4- تغییر دور برد :‌ متخصصان قصد ندارند که OD یک برنامه موقتی باشد . بلکه فرآیندی است که ماهها و حتی سال ها طول می کشد .

5- مشارکت یک تغییر عامل : برنامه های (( خودت انجامش بده ))‌ همواره دلسرد کننده است . وجود یک عامل تغییر و یا تسهیل کننده خارج از سازمان نقش مهمی در اجرای OD دارد .

6- تاکید بر مداخله و پژوهش علمی : موفقیت OD مستلزم مداخله فعالانه در پیشرفت عملکرد سازمان است . پژوهش علمی به حل مشکلات واقعی می پردازد .

پیشینه تاریخی OD

بر اساس نتایج مطالعات فرنچ و بل :

دو رشته زمینه ساز OD : علوم رفتاری کاربردی روانشناسی اجتماعی .

دو شاخه اصلی بوجود آورنده OD : آموزش آزمایشگاهی و بررسی بازخورد .

آموزش شبکه : این آموزش بر اساس شبکه مدیریت (( بلیک )) و (( موتان )) ارائه شده است در این شبکه سبک (9-9) نشان دهنده حداکثر توجه به افراد و تولید است .

مراحل روش آموزش شبکه :

1-آموزش 2- بهبود 3- بهبود بین گروهی  4-هدفگذاری سازمانی 5- تحقق هدف 6- تثبیت

بررسی و بازخورد

در این روش که توسط (( کرت لوین )) ارائه شده است ، با پرسش نامه ای که یک گروه کار ، قسمت و یا کل سازمان داده می شود ، مشکلات موجود در آن ها تشخیص داده می شوند و طرح های عملی ویژه ای برای حل این مشکلات به کار گرفته می شود .

تیم سازی

گروه خانواده : گروه موجود فعلی که از مدیر و زیر دستانش تشکیل شده است .

گروه ویژه : گروه جدیدی که در نتیجه تغییر ساختاری و یا برای حل یک مسئله ویژه شکل گرفته است

اهداف تیم سازی :

– تشخیص موانع اثر بخشی گروه   – بهبود در انجام وظایف  – بهبود روابط بین اعضا

مراحل تیم سازی بر اساس مدل حرکت لوین :

1- ذوب شدن ( خروج از انجماد ) :‌آگاه سازی گروه از نیاز به تغییر و ایجاد فضایی باز و قابل اعتماد برای اینکه گروه آماده تغییر شود .

2- حرکت کردن ( تغییر ) : گروه با استفاده از روش بررسی بازخورد تشخیص می دهد که کجاست و برای رسیدن به نقطه مطلوب مورد نظر برنامه ریزی می کند .

3- دوباره بستن ( انجماد مجدد ) : هنگامی که برنامه تغییر اجرا شد و نتایج ارزیابی شدند ، گروه برای تثبیت عملکرد اثر بخش اقدام می کند .

مراحل برنامه تیم سازی عملی :

1-کارگاه مهارت های گروهی 2- جمع آوری داده ها 3- تحلیل و تغییر داده ها 4-برنامه ریزی عملی 5- تیم سازی 6- ساخت بین گروه ها

مزایای تیم سازی :

-ایجاد فضای باز مشارکتی – بهبود ارتباطات و مهارت های بین فردی  -رشد روانی و بلوغ کارکنان – حل مشکلات موجود -بهبود عملکرد سازمانی – بهبود نگارش و ادراک کارکنان درباره خود و سازمان

احتمال تغییراتی در فنون OD

– سازمان های سلسله مراتبی جای خود را به شبکه های انعطاف پذیر می دهند .

– افزایش قدرت و اختیارات کارکنان

– بهبود ظرفیت و توان یادگیری گروهی در سازمان

– تبدیل دیدگاه های ملی به جهانی

– به کار گیری خلاقیت و شهود در کنار تحلیل های کمی برای تصمیم گیری

– اهمیت یافتن رشد ذهنی و روانی کارکنان

آینده رفتار سازمانی

– به عنوان یک رشته دانشگاهی کاربردی ، مشروعیت ، اهمیت و اعتبار هر چه بیشتری خواهد یافت

– تمایز بیشتری بیشتری بین رفتار سازمانی و دیگر حوزه های مدیریت عمومی ایجاد خواهد شد .

موضوعاتی مانند فرهنگ سازمانی در رفتار سازمانی اهمیت بیشتری خواهند یافت .

 

تلخیص و ویرایش: پونه توتا زهی

منبع: مدیریار ” سایت جامع مدیریت” www.modiryar.com

سر شناسنامه:برومند–زهرا

عنوان و پدید آورنده:مدیریت رفتار سازمانی ( رشته مدیریت ) ، مولف زهرا برومند

مشخصات نشر:تهران ، دانشگاه پیام نور ، 1390 .

مشخصات ظاهری:چهارده ، 397 ص .‌: مصور ، جدول ، نمودار .

فروست:دانشگاه پیام نور ؛ 1751 ؛ گروه مدیریت ؛ 74/5 .

شابک:4–793–387–964–978

وضعیت فهرست نویسی:فیپا .

یادداشت:کتابنامه : ص 387–397 .

موضوع:رفتار سازمانی–آموزش برنامه ای

شناسنامه افزوده:دانشگاه پیام نور

رده بندی کنگره:1390 4 م 4 ب 7/58HD

رده بندی دیویی:3/658

شماره کتابشناسی ملی:2307851

Normal 0 false false false EN-US X-NONE FA