بررسی رابطه بین هوش عاطفی و سبک رهبری تحول آفرین

نویسنده: محمد رومزی

چکیده: یکی از نظریه های نوین در زمینه ی رهبری سازمانی، رهبری تحول آفرین است . رهبران تحول آفرین اثربخشی را به کارایی ترجیح می دهند و سعی می کنند با توجه به روحیات خود و کارکنان، از منابع انسانی سازمان بهره مند شوند. هوش عاطفی نیز، یکی از مفاهیم تازه در حیطه ی روابط کارکنان و مدیر است که توانایی افراد را در شناخت و کنترل هیجانات خود و دیگران می سنجد. در این پژوهش به بررسی و تحلیل رابطه بین دو متغیر هوش عاطفی  و رهبری تحول آفرین پرداخته شده است .

مقدمه
امروزه بسیاری از سازمان ها دستخوش تغییرند و هرگونه تغییر نیازمند کارکنان و مدیرانی است که انطباق پذیر باشند و با تغییرات سازگار شوند . در این میان تعامل اجتماعی به شیوه ای شایسته و ثمربخش برای بیشتر مدیران و رهبران به عنوان کلیدی در مدیریت تغییرات سازمانی اهمیت فزاینده ای دارد.مطالعات نشان داده است که گوی رقابت آینده را مدیرانی خواهند برد که بتوانند به طور اثربخش و نتیجه بخش با منابع انسانی خود ارتباط برقرار کنند . در این زمینه هوش عاطفی1 یکی از مؤلفه هایی است که می تواند به میزان زیادی در روابط مدیران با اعضای سازمان نقش مهمی ایفا کند. دانیل گولمن2 در کتاب خود به نام کار با هوش عاطفی3(1998) بر نیاز به هوش عاطفی در محیط کار( محیطی که اغلب به عقل توجه می شود تا  قلب و احساسات) تمرکز می کند . او معتقد است نه تنها مدیران و رؤسای شرکت ها نیازمند هوش عاطفی هستند ، بلکه هرکسی که در سازمان کار می کند نیازمند هوش عاطفی است.(مورای4 ،2:1998). اما هرچه در سازمان به سطوح بالاتر می رویم اهمیت هوش عاطفی در مقایسه با هوش عقلی افزایش پیدا می کند . به همین علت هوش عاطفی از ، اهمیت زیادی برای یک رهبر برخوردار است .(گولمن5 ،48:2001).
از سویی رهبری تحول آفرین6 ، یکی از تازه ترین رویکردهای مطرح شده نسبت به رهبری است که تحقیقات مربوط به آن در کشور انگشت شمار است . نظریه ی سبک رهبری تحول آفرین یکی از چارچوب های نظری در دنیا است ، که از سوی برنز (1978) و بس (1985) مطرح شده است . در سال های اخیر نیز توجه زیادی به آزمودن الگوی نوین مدیریتی رهبری تحول گرا شده است . به طوری که تنها در طی سال های  1990تا 1995 بیش از یک صد پایان نامه و تحقیق در دانشگاه های مختلف دنیا ، مفهوم رهبری تحول گرا را  بررسی کرده است .بس در سال 1190 ، بیان کرد که رهبران می توانند با استفاده از ویژگی های رفتاری رهبری تحول آفرین، پیروان خود را به سوی عملکرد بیش از انتظار ، رهنمون کنند. (هامفریس و این استین1 ، 2:2003)
با توجه به تحقیقات انجام شده در سا ل های اخیر در دنیا و توجه روزافزون به بررسی هوش عاطفی در عرصه های گوناگون و نیز بررسی مدیریت تحول آفرین به عنوان سبک مدیریت موفق در سازمان های امروز، تحقیقات اندکی در این زمینه در ایران انجام شده است. هدف از انجام این تحقیق سنجش میزان هوش عاطفی مدیران و مهم تر از آن پیدا کردن دلایلی دال بر وجود رابطه بین هوش عاطفی بالاتر و سبک رهبری تحول آفرین است . به عبارت دیگر این پژوهش به دنبال پاسخ دادن به این سؤال است که آیا بین هوش عاطفی و سبک رهبری تحول آفرین رابطه وجود دارد؟

مبانی نظری و پیشینه تحقیق
هوش عاطفی
عنوان هوش عاطفی به صورت علمی برای نخستین بار در رساله ای علمی در مقطع دکتری رشته روانشناسی مطرح شد (بار- آن2 ، 1985). از آن زمان تاکنون پژوهشگران مختلف در حوزه های گوناگون به پژوهش در این رابطه پرداخته اند. اولین نظریه پردازی که تعریفی علمی از هوش عاطفی را ارائه کرد، پیتر سالووی3 (1990) است که آن را نوعی از پردازش اطلاعات عاطفی می داند که شامل ارزیابی درست هیجان و احساس در خود و دیگران ، بیان صحیح احساس ، و تنظیم انطباقی احساسات است به شیو ه ای که سطح زندگی بهبود یابد.
در سال 1999 مایر و همکاران او این تعریف را بهبود بخشیدند. مایر و همکاران وی هوش عاطفی را نوعی توانایی می دانند که به شناخت مفهوم عواطف و روابط آن ها ، و استدلال و حل مسائل بر مبنای آن ها می پردازد. هوش عاطفی شامل ظرفیت  درک عواطف ، تلفیق احساسات مربوط به عواطف ، درک اطلاعات این عواطف و مدیریت آن هاست.(سیاروشی، فورگاس و مایر1، 9:2001). در میان کسانی که برای اولین بار اصطلاح هوش عاطفی را به کار برد ه اند ، دانیل گولمن کسی است که بیشتر از همه نامش با عنوان هوش عاطفی گره خورده است.(هی این2، 1:2004). در همین دوران ، گولمن با انتشار کتاب معروف خود با عنوان «هوش عاطفی» در سال 1995 تعریف هوش عاطفی را تا حد زیادی تغییر داد.
وی در تعریف خود هوش عاطفی را این چنین معرفی می کند: ظرفیت یا توانایی سازماندهی احساسات و عواطف خود و دیگران ، برای برانگیختن خود ، و کنترل مؤثر احساسات خود و استفاده ازآن ها در روابط با دیگران(گولمن ، 317:1998 ، و رحیم و مینورس3 ، 2003).
گولمن مهارت های اجتماعی همچون ارتباطات، رهبری و مدیریت تضاد را به هوش عاطفی مرتبط می داند .

مولفه های هوش عاطفی
از میان پژوهشگران ، مایر ، سالووی ، کاروسو ، گولمن و بار-آن معروف ترین پژوهشگرانی هستند که به پژوهش در باره ی هوش عاطفی پرداخته اند . این نظر یه پردازان
ابعاد مختلفی در مورد هوش عاطفی را معرفی کرده اند : مایر، سالووی و کاروسو با پژوهش در محیط دانشگاهی در سال 1999 ، مدل هوش عاطفی را با چهار عامل معرفی کردند:
برداشت و اظهار هیجانی1: تو انایی در آگاهی از احساسات خود ودیگران و هم چنین بیان احساسات و نیازهای احساسی به طور صحیح برای دیگران است . برداشت هیجانی هم چنین شامل توانایی تمایز قائل شدن میان ابراز احساس صادقانه و غیر صادقانه است.
تسهیل تفکر به وسیله ی هیجان2 (استفاده از هوش عاطفی): توانایی در تمایز قائل شدن میان هیجانات متفاوتی که یک شخص احساس می کند و نیزتوانایی کاربرد عواطف برای بهبود و افزایش قوه ی تفکر می باشد.
فهم یا درک هیجانی3: توانایی در فهم احساسات پیچیده است و هم چنین شامل تجزیه کردن عواطف به اجزای مختلف و درک تغییر احتمالی از یک حالت احساسی به حالت احساسی دیگر می باشد.
مدیریت یا تنظیم  عاطفی4: توانایی ارتباط یا عدم ارتباط یک احساس بسته به سودمندی آن در یک موقعیت خاص است.
گولمن در سال 2001 با مطالعه ی 600 مدیر، متخصص مسایل سازمانی و دانشجویان دوره های ارشد، مدل خود را با عنوان شبکه ی قابلیت – های عاطفی1 ارائه داد . مدل اولیه ی وی شامل 5 بعد و 25 مؤلفه بود که در سال های بعد مدل خود را به چهار مؤلفه و 20 قابلیت تقلیل داد.که به شرح زیر است:
خود آگاهی2: آیا مدیرمی تواند به طور صحیح احساسات خود را هر زمان که بروز می کند تشخیص دهد ؟ مثل خودآگاهی عاطفی، خود ارزیابی صحیح، اعتماد به خود.
خود مدیریتی3: آیا مدیر می تواند احساسات خود را به سمت نتایج مثبت سوق دهد؟ همانند خود کنترلی عاطفی، وظیفه شناسی یا وجدان کاری، سازگاری، انگیزه ی توفیق طلبی، ابتکار عمل.
آگاهی اجتماعی4: آیا مدیر می تواند به طور صحیح احساسات دیگران را هنگام رو در رویی با آن ها یا در حین کار با آن ها تشخیص دهد؟ عینیت آن به صورت همدلی، خدمت گرایی و آگاهی سازمانی است.
مدیریت روابط5 (مهارت ها ی اجتماعی): آیا مدیر می تواند ارتباطات خود با دیگران را به طور مؤثر و سازنده ای مدیریت و به سمت نتایج مثبت هدایت کند؟ همانند پرورش دیگران، نفوذ، ارتباطات، مدیریت تعارض، تصویر سازی، تحلیل و تغییر، همکاری و کار تیمی.

بار-آن (1977) در پژوهشی با بیش از 4000 نمونه در آمریکا، هوش عاطفی را در قالب رفتار هوشمندانه و اجتماعی به پنج مؤلفه تقسیم می کند:
مؤلفه ی دورن فرد ی: توانایی فرد در شناسایی و فهم احساسات، هیجانات و ایده های خود.
مؤلفه ی بین فردی: توانایی شناسایی و فهم احساسات و هیجانات دیگران.
مؤلفه ی سازگاری: توانایی انعطاف پذیری و تغییر احساسات متناسب با موقعیت ؛
مؤلفه ی مدیریت استر س: توانایی سازگاری با فشارها و کنترل سازنده و اثربخش هیجانات؛
مؤلفه ی خلق عمومی: توانایی احساس و بیان هیجانات مثبت ودر نظر داشتن نیمه روشن تر زندگی.

رهبری تحول آفرین
یکی از دغدغه های سازمان ها و پژوهشگران در چهار دهه ی پیش، رهبری بوده است و تلاش بر آن بوده که این پدیده را با تعدادی از معیارهای دانشگاهی عملی کنند. یکی از جدیدترین رویکردها که برای مطالعه ی رهبری پدید آمده است، مدل رهبری تحول آفرین –  مراوده ای1 طراحی شده توسط بس ( 1985 ) و عملیاتی شده از سوی بس و آوولیو2(1995) می باشد. جیمز مک گریگور برنز3 (1978) اولین کسی بود که در کتاب خود با نام «رهبری» اصطلاحات رهبری مراوده ای و تحول آفرین را به کار برد . این اصطلاحات به سرعت درحوزه های مدیریت سازمانی به کار گرفته شد.
برنز ( 1978 )  اولین بار ، بین رهبران تحول آفرین و مراوده ای تمایز قایل شد. رهبران تحول آفرین نیازها و انگیزه های پیروان را بالا می برند و باعث تغییر برجسته در افراد ، گروه ها و سازمان ها می شوند . رهبران مراوده ای نیازهای فعلی زیردستان را نشانه رفته و توجه زیادی به تهاتر دارند.
بر اساس نظریه ی رهبری تحول آفرین، یک رهبر، نیازمند استفاده از بازیگران داخلی جهت انجام و ظایف لازم برای سازمان است تا به اهداف مطلوبش دست یابد . در این زمینه ، هدف رهبری تحول آفرین آن است که اطمینان یابد مسیر رسیدن به هدف، به وضوح از سوی بازیگران داخلی درک شده است، موانع بالقوه ی درون سیستم را برطرف ، و بازیگران را در رسیدن به اهداف ازپیش تعیین شده ترغیب کند.
پیرو تحقیقات برنز ، در سال 1985 ، بَس مدلی از رهبری ارائه داد که برای موقعیت های  ثبات و تحول سازمانی، به ترتیب رهبری مراوده ای و تحول آفرین را تجویز می کرد. بَس و آولیو در سال 1995 این مدل را گسترش دادند و ابعاد رهبری تحول آفرین و رهبری مراوده- ای را مشخص کردند و حتی این مدل را در قالب پرسش نامه ای با نام «پرسش نامه چندعاملی رهبری1» به صورت عملیاتی درآورند. بس ، رهبر تحول آفرین را کسی می داند که به منظور تقویت عملکرد کارکنان و سازمان ، ر ابطه ی مثبتی با زیردستان برقرار و کارکنان را تشویق می کند که از نیازهای شخصی فراتر بروند و در زمینه ی تمایلات گروه و سازمان کار کنند .رهبران تحول آفرین زیردستان خود را بر می انگیزانند تا آنچه را در توان دارند انجام دهند.
رهبر مراوده ای از نظر بَس کسی است که رابطه ی دادوستد رهبر -پیرو را ترجیح می دهد و در واقع رهبر، نیازهای پیروان را در ازای عملکرد آ نان در برآورده کردن انتطارات پایه ای، مرتفع می کند . این رهبر در ریسک گریزی بهتر عمل می کند و به زیردستان اطمینان می دهد که می توانند به اهداف خود برسند. سومین مؤلفه ی این مدل به عنوان رهبری غیر مراوده ای2 یا عدم مداخله گر3 ،خوانده می شود که سبکی «بی مبالات» در رهبری است که رابطه ای منفی بین رهبر و عملکرد پیرو در آن برقرار است. این رهبران هنگامی که لازم است ، غایب هستند، از قبول مسؤولیت سرباز می زنند و در خواست های کمک از سوی زیردستان را پیگیری نمی کنند.
مؤلفه های رهبری تحول آفرین
رهبری تحول آفرین برای عملی شدن به چهار مؤلفه یا عامل که به عنوان عناصر تشکیل دهنده ی این نظریه نیز شناخته شده اند نیاز دارد. این عوامل عبارتنداز:
نفوذ آرمانی4: در این حالت فرد، خصوصیات رهبر کاریزماتیک را دارد ، مورد اعتماد و تحسین زیردستان است ؛ زیردستان او را به عنوان یک الگو و مدل می شناسند و سعی می کنند که همانند او شوند.
انگیزش الهام بخش1: رهبر کارکنان را ترغیب می کند تا به هدف و قابل دستیابی بودن آن با تلاش، باور پیدا کنند . این افراد معمولاً نسبت به آینده و قابل دسترس بودن اهداف خوش بین هستند.
ترغیب ذهنی2: رهبر به صورت ذهنی کارکنان را بر می انگیزد . این رهبران پیروانشان را تشویق می کنند که در حل مسائل ، خلّاقانه برخورد کنند و فروض بدیهی را مورد سؤال قرار دهند. آنان پیروان را ترغیب می کنند که مشکلات را از زوایای مختلف مورد بررسی قرار دهند و تکنیک های حل مسأله ی نوآورانه را پیاده کنند.
ملاحظات فردی3: رهبر نیاز های احساسی زیر دستان را برآورده می ک ند . این ر هبران نیازهای افراد را تشخیص می دهند و به آن ها کمک می کنند تا مهارت ها یی را که برای رسیدن به هدف مشخص لازم دارند پرورش دهند.
این رهبران ممکن است زمان قابل ملاحظه ای را صرف پرورش دادن ، آموزش و تعلیم کنند. هم چنین رهبری مبادله ای عبارت است از رهبری مبتنی بر مبادله بین رهبر و پیرو به طوری که تمایلات فردی طرفین تأمین شود و رهبری عدم مداخله گر نوعی از رهبری است که در آن رهبر از تصمیم گیری خودداری و مس ؤولیت ها را واگذار می کند. این نوع رهبری در واقع، اجتناب ا ز رهبری کردن است و غیر فعال ترین نوع رهبری به شمار می آید.

هوش عاطفی و رهبری تحول آفرین
رهبری فرایندی از تعاملات اجتماعی است ؛ آن جایی که رهبران قادر هستند در رفتار پیروان خود نفوذ کنند ، قویاً می توان ند نتایج عملکرد را تحت کنترل در آورند . رهبری ذاتاً یک فرایند عاطفی است ، که به موجب آن رهبران حالات عاطفی زیر دستان خویش را شناسایی کرده ، موجب شکل گیری هیجانات در آنان می شوند و سپس سعی می کنند تا حالات عاطفی پیروانشان را به طور صحیحی اداره کنند. هوش عاطفی یک عامل کلیدی برای افرادی است که از لحاظ اجتماعی اثر بخش هستند هوش عاطفی در موضوع رهبری به عنوان یک عامل تعیین کننده در رهبری اثربخش است.
هوش عاطفی یک رهبر ، عامل ایجاد یک فرهنگ یا محیط کاری خاص است . تحقیقات گولمن و همکاران وی نشان می دهد که سطوح بالایی از هوش عاطفی ، فضایی به وجود می آورد که در آن مشارکت اطلاعاتی ، اعتماد ، ریسک پذیری سالم و یادگیری نضج می گیرند . بر عکس هوش عاطفی کم ، جوّی سرشار از بیم و اضطراب ایجاد می کند.از آن جا که کارکنان عصبی یا وحشت زده ، در کوتاه مدت می توانند بهره وری بالایی داشته باشند ، سازمان های آن ها ممکن است نتایج و بازدهی خوبی کسب کنند ، اما این نتایج و بازدهی ها دوام چندانی نخواهد یافت(گولمن و همکاران 3:2003).
این مسأله سال ها فکر محققان را به خود مشغول کرده است که چه چیزی ب اعث می شود افرادی خاص، سبک رهبری تحول آفرین را انتخاب کنند و چه چیزی باعث می شود برخی از رهبران مؤثرتر از دیگران باشند.اخیراً رهبری تحول آفرین با مفهوم هوش عاطفی پیوند خورده است و مطالعات گوناگون نشان می دهند که رهبری تحول آفرین به طور ذاتی با هوش عاطفی در ارتباط است .
جورج1 (2000) استدلال می کند ، رهبرانی که از لحاظ عاطفی هوشمند هستند ، می توانند اثربخشی را در تمام سطوح سازمان ها ار تقا دهند . هوش عاطفی یک رهبر نقش مهمی را در کیفیت و اثربخشی تعاملات اجتماعی وی با سایر افراد ایفا می کند. تحقیقی تحت عنوان بررسی رابطه بین هوش عاطفی و سبک رهبری در میان مدیران بازرگانی شرکت های تولیدی صنایع غذایی و خودروسا زی انجام گرفته است . نتایج تحقیق بیان کننده ی این بود که یک رابطه ی مثبت و معنا دار بین هوش عاطفی مدیران و سبک رهبری وجود دارد.(مرتضوی و همکاران ، 1384). در پژوهش د یگر ی تحت عنوان «هنجاریابی پرسشنامه هوشبهر هیجانی بار-آن در بین دانشجویان دانشگاه های تهران و بررسی ساختار عاملی آن» آزمون هوش هیجانی بار – آن را هنجاریابی کرده و گزارش کرد از سیزده عاملی که در ساختار نمونه ی آمریکای شمالی توسط بار-آن به دست آمده تقریباً هشت عامل آن (خود رضایت مندی ، کنترل تکانه ، شادی ، حل مس أله، خود آگاهی ، روابط بین فردی ، مسئولیت پذیری و انعطاف پذیری ) در نمونه ی دانشجویان ایران هم  به دست آمده است.(دهشیری،1382). هم چنین پژوهشی با عنوان بررسی ارتباط بین هوش عاطفی و عملکرد مدیران دبیرستان های منطقه ی نه شهر تهران انجام گرفته ا ست . داده های مربوط به هوش عاطفی توسط پرسشنامه ی هوش عاطفی «سیبریاشرینک2»جمع آوری گردید. نتایج تحقیق بیان کننده ی این بود که یک رابطه ی مثبت و معنا دار بین هوش عاطفی مدیران و عملکرد آنان وجود دارد(حسینی ، 1385).

چارچوب مفهومی تحقیق
گولمن در پژوهش خود م دل قابلیت های عاطفی را از 188 شرکت که اکثراً سازمان های بین المللی بودند ، تحلیل کرد . این مدل ، فرایند استاندارد شناسایی توانایی هایی هست که نوعاً مورد استفاده ی رهبران برجسته ی سازمان هاست. قابلیت های عاطفی، یک توانایی اکتسابی بر پایه ی هوش عاطفی است که به عملکرد برجسته و نمایان در کار منجر می شود . هوش عاطفی توانایی بالقو ه ی فرد برای یادگیری مهارت های کاربردی بر پایه ی چهار عامل : خود آگاهی، خود مدیریتی، آگاهی اجتماعی و مدیریت روابط را مشخص می کند و قابلیت عاطفی نشان می دهد که چقدر توانایی با لقوه ی فرد به توانایی بالفعل تبدیل شده است .

پیشنهادها
پیشنهاد می شود که مدیران نقاط ضعف و قوت خود ر ا تشخی  دهند و احساسات و عواطف خود را آن گونه که رخ می دهد، شناسا یی کنند ؛ زیرا مدیرانی که دارای سطح بالایی از خودآگاهی باشند قادر به ارزیابی واقع بینانه ی توانایی های خود هستند و می توانند احساسات خود را در هر لحظه ی خاص تشخیص دهند.
نتیجه ی این امر کسب مهارت بیشتر در کنترل و هدایت وقایع زندگی بوده و در جهت کنترل لحظه به لحظه احساسات و درک خویشتن مؤثر است. هم چنین همان طور که مشاهده شد در میان ابعاد هوش عاطفی عامل خودآگاهی مدیران دارای بالاترین رابطه با رهبری تحول آفرین است. این امر بدین معنی است که چنین رهبرانی قادر به ارزیابی واقع بینانه ی توانایی های خود هستند و می توانند احساسات خود را در هر لحظه ی خاص تشخیص دهند. از آن جا که عامل خودآگاهی با خود مدیریتی و مدیریت روابط (مهارت های اجتماعی )نیز رابطه دارد ، بدین جهت پیشنهاد می شود اختیارات بیشتری به این گونه رهبران تفویض شود، چرا که توان مندسازی رهبرانی که قادرند به طور آزادانه احساسات و عواطف خود را تحت نظر قرار د هند و با استفاده ی درست از آن ها، کارهای خود را ساده تر و راحت تر انجام دهند، موجب بهبود عملکرد سازمان خواهد شد . از طرفی دیگر تدارک دیدن بر نامه های آموزشی در مورد خود افشایی و شیوه ی بیان احساسات وعواطف خود به دیگران، می تواند مفید واقع شود و موجبات بهبود روابط اجتماعی رهبران و پیروان را فراهم کند.
مدیران برای ارتقا و به کارگیری شاخص خود مدیریتی، باید در هنگام اضطراب و تشویش و قبل از انجام هر عمل سریع و نسنجیده، درباره آن فکر کنند . هم چنین اثر و نتیجه ی کنش ها و اعمال خود بر روی دیگران را در نظر گرفته و استرس و تشویش های خود را به طور مؤثر اداره کنند . بدین معنی که حتی در زمان خشم، کنترل خود را از دست نداده و میزان بروز احساس خشم را در اختیار خود گیرند و پس از تجزیه و تحلیل وضعیت، به ابراز احساسات بپردازند . عامل خود مدیریتی به دلایل رقابتی بسیار مهم است ؛ زیرا در محیطی که سازمان ها مستهلک می شوند و تکنولوژی کار با سرعتی گیج کننده تغییر شکل می یابد، فقط افرادی که بر هیجاناتشان تسلط یافته اند، به انطباق با این تغییرات قادر هستند.
در ارتباط با مؤلفه ی آگاهی اجتماعی مدیران باید سعی در شناسایی احساسات و عواطف کارکنان کنند و در این مورد کنجکاو باشند. هم چنین در فرایند تصمیم گیری اثرات آن را بر روی دیگران در نظر بگیرند، شنونده ی خوبی باشد و بر احساسات دیگران تمرکز کنند. این شناسایی مستلزم نزدیکی هر چه بیشتر مدیران به کارکنان است. در خصوص مدیریت روابط به ا ین نکته با ید توجه شود که مد یران نه تنها با ی د روابطی دوستانه با کارکنا ن برقرار کنند، بلکه با ید این روابط کاملاً هدفدار باشد . بدین منظور مدیران می باید شبکه ی گسترده ای از ارتباطات را در سازمان توسعه دهند، در جستجوی اولویت ها و نیازهای دیگران باشند و ارزش های مشترکی را در سازمان بنا نهند.

منابع و ماخذ

1-Sarmad, Zohreh. Bazargan, Abas. And Hejazi, Elaheh (1380) Research  Methods in Social Sciences, Tehran, Agah Publications.(in Persian)
2-Mortazavi, Saeid et al (1384) A Study of relationship between Emotional Intelligence and Leadership Style, Human science Journal of Tarbiat Modares University, p.167-1)in Persian(
3-Goleman, D. Boyatzis, R & McKee, A. (2002)« Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence», the Leadership   Quarterly, No. 217 (2003) 1–4.
4-Goleman, Daniel. (1998 b) Working with the Emotional intelligence, A Bantam Book.
5-Goleman, Daniel. (2001) An EI-Based Theory of Performance, www.eiconsotum.org .
6-Dehshiri, Gholamreza. (1382) Validity Test of Emotional Intelligence Questionnaire (EO-i) among of Students of Tehran Universities and Study of it’s Factor Structure, Tehran, Post Graduate Thesis of Allame Tabatabai University.(in Persian)
7-Hosseini, Mohammad. (1385) A study of relationship between Emotional Intelligence and managers performance of Tehran 9 zone high schools, Post Graduate Thesis of Pardise Ghom(Tehran University).(in Persian)

1-Emotional intelligence
2-Daniel Goleman
3-working with emotional intelligence
4-murray
5-goleman
6-Transformational leadership

1-Emotional Intelligence Competency Inventory
2-Self Awareness
3-Self Management
4-Social Awareness
5-Relation management

1-George
2-Cyberia shrink

1-Humphreys & Einstein
2-Bar-on
3-Peter salovey

1-Ciarrochi,Forgas&Mayer
2-Hiein
3-Rahim & Minors

1-Inspirational motivation
2-Intellectual stimulation
3-Individual consideration

1-Multifactor Leadership Questionnaire
2-Non transactional
3-Laissez faire
4-Idealized influence

1-Emotional perception and expression
2-Emotional facilitation of thought
3-Emotional understanding
4-Emotional Management