آشنایی با نظم ناشناخته و مبانی تئوری آشوب

نویسنده: علیرضا یزاف

چکیده: دربخش نخست مقاله نظم و بي نظمي به تعريف تئوري آشوب و ويژگي هاي آن پرداختيم كه شامل اثر پروانه اي، خودسازماندهي، خودمانايي و جاذبه هاي عجيب بود وسپس اشاره اي به تاثير اين ويژگي ها در مديريت شد. در بخش دوم و پاياني مقاله به اصولي براي مديريت در شرايط آشوب و تاثيرات آن در تصميم گيري مي پردازيم.

کلمات کلیدی: آشوب، نظریه آشوب، اثر پروانه ای، سازگاری پویا

پنج اصل براي مديريت در شرايط آشوب
۱- بازانديشي در مفاهيم سنتي مديريت
نظريه آشوب براي مديران حامل اين پيام است كه ديگر نمي توان از طريق اهداف سلسله مراتبي يا از طريق منطق از پيش تعيين شده سازمانها را اداره كرد، مديران بايد بياموزند كه رخدادها و تغييرات در جريان زمان ظهور مي كنند و بدانند كه مديران خود نيز بخشي از اين تغيير هستند، آنها بايد به جاي طرح ريزي و كنترل به شكل سنتي به داده سازي فرايند تغيير بينديشند.
۲– هنر تغيير
مديراني كه سعي در ايجاد تغيير در سازمان هاي خود دارند، ناخودآگاه به مقابله با فرايندهاي تعادل كننده مي پردازند. آنها مقاومت از طرف سيستم خود را در مقابل تغييرات احساس كرده اما عملاً منشا اين مقاومت را نمي يابند. هر زماني كه مقاومتي در مقابل تغيير مشاهده شد بايد توجه داشت كه يك يا چند فرآيند تعادل كننده مخفي مشغول فعاليت است. اين مقاومت نه پايدار و زودگذر و نه چيزي اسرارآميز است بلكه ناشي از ترس تغيير در هنجارهاي سنتي سازمان و نحوه انجام امور است. رهبران آگاه به جاي افزايش فشار براي انجام تغييرات در سازمان و در هم شكستن مقاومت ها به دنبال يافتن منابع اين مقاومت هستند.
۳- تغيير كوچك، اثر بزرگ
نظام هاي غيرخطي در شرايط آشوب، نسبت به تغييرات كوچك حساس بوده و كوچكترين نوسان در آنها در نظام كل تشديد شده و مي تواند منجر به تغييرات بزرگ شود. براساس اين خصوصيت در سازمانها بايد اين نكته را درنظر داشت كه براي انجام تغييرات بزرگ نيازي به تشكيلات وسيع نيست بلكه با شناسايي نقاط حساس و تعيين كننده و سپس با اعمال تغييري كوچك سازمان به سوي تغييرات بزرگ هدايت مي شود.
۴-نقش مديران
در سيستم هاي پرآشوب مديران تنها قادرند كه زمينه هاي بروز جاذبه مطلوب را فراهم كنند و يا روي پارامترهايي كه بر روند تكاملي سيستم مؤثر است تغييراتي را اعمال كنند زيرا در سيستم هاي پيچيده امكان طرح ريزي و پيش بيني دقيق عمليات سيستم وجود ندارد. در سازمان هاي جديد مفاهيمي مانند خود سازمان دهي، سازمان هاي يادگيرنده، گروه هاي خودگردان، تواناسازي، سازمان هاي هوشمند به وفور به گوش مي خورد.
۵- هنر جورسازي
شكل سازمان داراي ماهيت تكاملي است و به مرور زمان به شكل مطلوب خواهد رسيد. شكل سازمان دائماً از جنبه اي به جنبه ديگر تغيير مي كند و مديران در اين مسير با چالش جورسازي اجزاي سازماني روبه رو هستند، مديران امروزه با نظام هاي پيچيده كه داراي وجوه متعدد، متفاوت، درگير و پويا است روبرو هستند و لذا براي هدايت سازمان استفاده از تنها يك ساختار، يك سبك و يك نگرش استفاده از يك راهبرد كارساز نخواهد بود و لذا مديران بايد دائماً در حال جورسازي ريخت سازمان به شكل مقتضي و مناسب باشند.

تاثيرات نظريه آشوب بر تصميم گيري
همانگونه كه تئوري آشوب بر مسائل جاري مديريتي اثرگذار است بر جريان هاي تصميم گيري نيز اثر دارد. تاثيرات عمده اي كه نظريه آشوب بر تصميم گيري برجاي مي گذارد به شرح زير است:
۱- در دنياي متلاطم و پرآشوب امروزي، بايد به جاي تمركز بر تصميم گيري بلندمدت، تصميم گيري كوتاه مدت و انعطاف پذير را مدنظر قرار داد.
۲- در فرآيندهاي تصميم گيري سازمان بايد برنامه ريزي اقتضايي و انعطاف پذير را بيش از پيش مهم دانست.
۳- رويكردهاي شهودي و ابتكاري نسبت به تصميم گيري عقلايي ارزش و اهميت بيشتري دارد.
۴-در ايجاد ساختارها و نظام هاي اداري و سازماني، نظام هاي موقتي، موفقيت بيشتري دارد.
۵- در دل آشوب بايد در جست وجوي نظم بود.

مديريت نظريه آشوب
مديران سازماني بايد بيش از گذشته به اين نكته توجه كنند كه يك سازمان موفق به سازماني برخوردار از نظام بازخورد غيرخطي پويا است كه در ناحيه آشفتگي دست به اقدام مي زند و با بهره گيري از خود سازماندهي، به طور خلاق سازگاري پويايي در عرصه هاي كاركردي سازمان و خرده سيستم هاي داخلي و تعاملات بيروني آن برقرار مي كند. با توجه به موارد ذكر شده در بالامديران سازماني بايد با نهادينه كردن فعاليت بيشتري از فرهنگ سيستم هاي آشوب گونه در سازمان، آمادگي سازمان را براي خود سازماندهي، خلاقيت و نوآوري، تعامل با محيط فراهم كنند.
۱- ايجاد پويايي در نگرش مديران
مديران سازماني بايد با نگرش پويا مدل هاي ذهني خود را متناوب با شرايط و ويژگي هاي سيستم آشوب گونه تغيير دهند و بدين گونه آينده سازمانها را با شرايط گذشته آن كاملاً متفاوت سازند.
۲- نقدپذيري فضاي سازمان
با توجه به تغييرات فراگير و پويا در سازمان هاي امروزي فرهنگ سازماني مناسب به همراه قوانين – سياست ها و مفروضات مدام در تقابل با محيط سازمان است و لذا اصلاح و بازبيني مستمر از اصول اوليه در تئوري آشوب خواهد بود. برمبناي مطالعات دانشمندان علم مديريت بعضي از مديران سازمان هاي نوين و پويا به منظور دگرگوني در الگوهاي رفتاري و ايجاد خلاقيت در كارمندان سازمان، ناپايداري را در سازمان خود دامن مي زنند كه به عنوان نمونه مي توان به شركت هاي هوندا و كانن اشاره كرد.
۳- بهره گيري از هوشمندي سازمان
سازمان هايي كه علاقه مند به تبديل شدن به سازمان هايي آشوب گرايانه دارند بايد به هوشمندي جمعي كاركنانش جهت ايجاد يك فرهنگ آگاهانه و مطلوب تكيه كند.
۴- كار تيمي
در شرايط ناپايداري و نظام هاي آشوب گونه بايد فرآيند محوري را در سازمان با تشكيل تيم هاي مناسب و انجام فرآيندهاي مختلف سازمان مورد توجه قرار داد – در اين قبيل از سازمان ها كاركنان خط مقدم – داراي اطلاعات و اختيار تصميم گيري گسترده هستند و از پتانسيل اين افراد و شكل گيري، تغيير و پويايي گروه هاي كاري استفاده مي شود.
۵- سازمان يادگيرنده
مهمترين نقش مدير در سازمان هاي آشوب گونه بسترسازي و ايجاد زمينه هاي عملي يادگيري مستمر سازماني است، با بهره گيري از فرآيند تفكر سيستمي مي توان نقش مؤثري در فرآيند يادگيري فردي و سازماني افراد ايجاد كرد.
۶- نقاط اهرمي
با تقويت مهارت هاي ادراكي مديران و احاطه كامل بر محيط و عوامل سازنده، شناخت ساختار، فرآيندها و نقاط قوت و ضعف سازمان ها، اهرم ها و تكيه گاه هاي حساس در سازمان مورد شناسايي واقع شده و با استفاده از اثر پروانه اي مي توان با تغييري جزئي و صرف هزينه و نيروي اندك در اين نقاط حساس ستاره ها را افزايش داد.
۷- مديريت ثبات
در اين قبيل از سيستم ها به دليل عدم ثبات و تمايل سيستم به داشتن آشوب نقش مديران بسيار حائز اهميت است، زيرا آنها با اعمال مديريت ثبات خواهند توانست اثرعميقي را در لايه هاي مختلف سازمان داشته باشند و با اين نفوذ مديران تعادلي بين مدل هاي ذهني خلاق و پويا با الزام براي تغيير و ناپايداري براساس اصل اقتضا به وجود خواهد آمد.

كاربرد تئوري آشوب
تئوري آشوب در رشته ها و گرايش هاي مختلف بسيار نفوذ پيدا كرده است. به گونه اي كه امروزه كمتر سازماني را مي توان يافت كه رگه هايي از آشوب در آن وجود نداشته باشد.
رياضي
براساس نظريات ماندل بروت كه پايه گذار هندسه جديدي بود ابرها مثل كره، كوهها مثل مخروط و رعد و برق مثل خطي مستقيم نيست كه بتوان رياضيات خطوط مخروط و كره آنها را اندازه گيري كرد، هندسه جديدي لازم است كه هندسه چين و چروك ها، سوراخ ها، پيچ و تابها، ناهمواري ها و تلاطم هاست، او در اين هندسه مسئله شكستگي ها (فراكتالها) را عنوان نمود و براساس فرمول هاي پيشنهادي توانست آنها را اندازه گيري كند.
اقتصاد
با توجه به احتمال وجود فرآيند آشوبي در سري هاي اقتصادي، اعمال روش استاندارد متداول در اقتصاد سنجي يعني به كارگيري مدل هاي برآوردي و پيش بيني اين سري ها ناكافي بوده و در برخي از موارد نيز نتايج گمراه كننده اي به دنبال داشته است.
MIS
به كارگيري قوانين آشفتگي در فناوري هاي هوش مصنوعي از مصاديق كاربرد تئوري آشوب در سيستم هاي اطلاعات مديريت (MIS) است.
و اكنون پيشرفت هاي نظام هوش مصنوعي به گونه اي است كه در زمان بروز مشكل مي توان با نظام هاي مشابه رايانه اي ارتباط برقرار كرده و از آن مشورت لازم را گرفت. براساس نظريه «باوم» رفتار كلي نظام هاي گوناگون و مختلف يكسان و مشابه است، اين تئوري باوم تحت عنوان تئوري جهاني خود مانندي و عموميت رواج يافته است.
با استفاده از اصول تئوري آشوب دانشمندان توانستند حجم زيادي از اطلاعات را در ديسك هاي فشرده ذخيره نمايند، اين ديسك ها اطلاعات را با طول موج هاي مختلف ضبط كرده و داراي چندين لايه مي باشند.

آشنایی با نظم ناشناخته و تئوری آشوب
هدف از این بخش، كنكاشی بر تئوری نظم در بی نظمی با دیدی عملگرایانه در سازمان است. به گونه ای كه بتوان جنبه های مدیریتی این تئوری را برای پیشبرد اهداف سازمان به شكلی مناسب به كار برد. این تئوری برمبنای دیدگاه سیستمی استوار است و ادوارد لورنز به عنوان پدر علم جدید برای اولین بار این تئوری را سال ۱۹۶۳ در هواشناسی مطرح كرد. ابتدا به معرفی چهار تئوری اصلی نظم در بی نظمی می پردازیم و سپس وارد بحث اصلی می شویم.
1- با دانش محدود درمورد شرایط اولیه یك نظام و با درك روابط فــــی مابین اجزای آن می توان رفتار آینده را تخمین زد؛
۲ – یك تغییــر كوچك در رفتار اولیه سیستم می تواند به تغییرات بسیار گسترده در آینده سیستم منجر شود؛
۳ – تئوری همگون سازی مجدد، كمیتها هیچ وقت ثابت نبوده و با مقیاس درجه ای از آن كمیت، كم و زیاد می شوند. یعنی مشخصه های اصلی نظام در مقیاسهای مختلف ثابت می ماند؛
4 – تئوری خود مانندی و عمومیت: رفتار كلی نظامهای گوناگون و مختلف یكسان است.

نظم در بی نظمی چیست؟
آیا می توان آن را پیچیدگی خواند یا آن را معادل برنامه ریزی پویای غیرخطی دانست؟
▪ تئوری پیچیدگی: «اورمن» در این زمینه عنوان می كند با تئوری پیچیدگی برای بیان ویژگیهای طبیعی و پدیده هایی چون: الگوهای آب و هوایی، الگوهای تغییرات قیمت سهام، ترافیك سنگین و… به كار می رود. پیتر سنگه برخلاف تیلور كه سازمان را یك وسیله یا یك ماشین تلقی می كرد، معتقد است كه سازمانها را باید مثل یك موجود زنده تلقی كرد و با استفاده از تئوری آشفتگی، جاذبه های بیگانه سازمانی را كه او به آن «نمونه های واقعی سیستم هــا» اطلاق می كند (و درحقیقت نمونه های اصلی رفتارهای سازمانی دائماً درحال تكرار و بازتابهای موجود هستند) را شناسایی و كشف كرد. او هنر سیستمی فكر كردن را درك پیچیدگی ساختاری حاصله از متغیرهای سازمانی دانسته و وظیفه مدیران را برخورد صحیح در هدایت و تغییر رفتار كاركنـــــان درجهت نیل به اهداف سازمان می داند.
▪ اثر پروانه ای: بنابر تئوری دوم از تئوری های چهــارگانه پیچیدگی، كه تحت عنوان اثر پروانه ای (BUTTERFLY EFFECTS) از آن نام می برند. یك تغییر كوچك در رفتار اولیه یك سیستم می تواند به تغییرات بسیار گسترده در آینده سیستم منجر شود. مثال معروفی كه در این زمینه خیلی كاربرد دارد عنوان می كند كه بال زدن یك پروانه در شرق دور می تواند به ایجاد طوفان در نیویورك منجر گردد. بررسی اثرات و كنشهایی كه در تعاملات رفتاری ظاهراً كم اهمیت به وجود می آید و اثر آن بر فعالیتهای بلندمدت یك سازمان، نكته حایزاهمیت این تئوری است. مدیر باید این نكته را همواره درنظر آورد كه رفتارهای مثبت وخیلی كوچك می تواند اثر ناشناخته و فزاینده ای در كل سیستم داشته باشد و برای ایجاد یك فضای خلاق و مثبت لزوماً نباید اتفاق بزرگ و غیرمترقبه ای رخ دهد. بلكه اثر كوچك یك رفتار منفی و یا یك رفتار مثبت می تواند موجب ایجاد تغییرات بزرگی در سیستم شود.
اصل همپایانی:  موردی دیگر از این تئوری در مدیریت، اصل همپایانی (EQUIFINALITY) است: اصل همپایانی، بیان كننده این حقیقت است كه نیل به موفقیت لزوماً منوط به انتخاب یك مسیر با یك روش معین نیست. همین اصل است كه به مدیران و كاركنان توصیه می كند هیچگاه از دریافت پیشنهادی جدید برای انجام بهتر امور در تمام زمینه ها كوتاهی نكنند.
سینرژی:  موردی دیگر در این زمینه (SYNERGY) است. كلیت یك سیستم بر اثر تركیب عناصر آن دارای كیفیتهای تازه ای می شود كه از مجموع عناصر انفرادی اجزای سیستم بیشتر است یعنی ممكن است (۴<&و۲+۲). یعنی مدیریت باید سعی در ایجاد فضای گروهی مثبتی كند كه نتیجه كار آنها به عنوان گروه، بیشتر از كار تك تك آنها باشد.
تئوری سوم كه به نام تئوری همگون سازی مجدد شنـــاخته می شود. به بیان این مطلب می پردازد كه كمیتها هیچ وقت ثابت نبوده و با مقیـــــاس درجه ای از آن كمیت، كم و زیاد می شوند. یعنی مشخصه های اصلی نظام در مقیاس مختلف ثابت می ماند.

نظریه آشوب چیست؟
درچند دهه اخیر ؛ انقلاب عظیمی درعلوم طبیعی بوده ایم . این انقلاب درشیوه درك وتبیین پدیده ها ؛ به وسیله اندیشمندانی صورت گرفته است كه درسالیان گذشته ؛ تبیین های خودرا درقالب های منظم ومشخص ارائه می دادند.جهان رامجموعه  ای ازسیستم هایی تصور می كردندكه مطابق باقوانین جبری طبیعت به طریقی مشخص وقابل پیش بینی درحركت است .ازاین رو ؛ معتقد بودند معلولها به صورت خطی ؛ برآیند علل خاصی هستند .اكنون آنها برنقش خلاقانه بی نظمی وآشوب تآكید كرده وجهان رامجموعه ای از سیستمهائی می دانند كه به شیوه هایی خود سازمان ده عمل می نمایند وپیامدهای این شیوه زندگی وجود حالات  غیر قابل پیش بینی وتصادفی است .اما در این شرایط ؛ قوانین جبری طبیعی كماكان حاكمیت دارند وپی برده شده كه سیستم ها به شیوه ای دورانی عمل می كنند كه درآن بی نظمی منجر به نظم ونظم منجر به بی نظمی می شود .امروزه دیگر  تصور ساده ازنحوه فعالیت جهان جای خود رابه تصوری پیچیده و پارادوكس گونه داده است .
این علم جدید ؛ تئوری پیچیدگی نامیده می شود وجنبه ای ازاین علم كه توجه همگان را به خود جلب كرده است  ؛ تئوری آشوب یا نظم دربی نظمی نامیده می شود.
نظریه ” نظم غایی ” یا ” نظم دربی نظمی ” به ما ابزار حل مسائل پیچیده را درمحیط پرآشوب و آكنده از تغییر  و تحول امروز و فردا می دهد.
نظریه نظم غائی پس ازدو نظریه نسبیت و كوانتوم ؛ سومین انقلاب علمی عصر حاضر است .نظریه نسبیت ؛ نظریه نیوتونی زمان و فضای مطلق را درهم ریخت و نظریه  كوانتوم ؛ رویای سنجشهای دقیق ؛ قابل كنترل ومتقن را برهم زد ونظریه نظم غائی پیش بینی های یقینی را كه از اندیشه های لاپلاس نشآت می گرفت زیر سئوال برد.
تئوری آشفتگی یا آشوب برای اولین بار ازسال 1965 توسط دانشمندی بنام ادوارد لورنزEdvard Lorenz ) ) درهواشناسی به كاربرده شده وآنرا به یك علم تبدیل نموده وسپس درحیطه تمام علوم ومباحث تجربی ؛ ریاضی ؛ رفتاری ؛ مدیریتی واجتماعی واردشده واساس تغییرات بنیادی درعلوم بویژه هواشناسی ؛ نجوم ؛ مكانیك ؛ فیزیك ؛  ریاضی ؛ زیست شناسی ؛ اقتصاد ومدیریت را فراهم آورده است .

بی نظمی یا آشوب چیست ؟
Chaos  در لغت به معنی درهم ریختگی ؛ آشفتگی وبی نظمی است ومترا دف آن در مكانیك Turbulanceیا تلاطم می باشد این واژه به معنی فقدان هرگونه ساختار یا نظم است ومعمولا درمحاورات روزمره آشوب وآشفتگی نشانه بی نظمی وسازمان نیافتگی به نظر آورده می شود وجنبه منفی دربردارد. اما در واقع با پیدایش نگرش جدید وروشن شدن ابعاد علمی ونظری آن امروزه دیگر بی نظمی وآشوب به مفهوم سازمان نیافتگی ؛ ناكارائی ؛ ودرهم ریختگی تلقی نمی شود بلكه بی نظمی وجود جنبه های غیرقابل پیش بینی واتفاقی درپدیده های پویاست كه ویژگی خاص خود را داراست .بی نظمی نوعی نظم غائی دربی نظمی است .
هیلز در 1990 آشوب یا بی نظمی را اینگونه تعریف می كند: ” بی نظمی وآشوب نوعی بی نظمی منظم ( orderly Disorder) یانظم در بی نظمی است .بی نظم از آن رو كه نتایج آن غیر قابل پیش بینی است ومنظم بدان جهت كه از نوعی قطعیت برخوردارست .”
بی نظمی درمفهوم علمی یك مفهوم ریاضی محسوب می شود كه شاید نتوان خیلی دقیق آنرا تعریف كرد اما می توان آنرا نوعی اتفاقی بودن همراه باقطعیت دانست . قطعیت آن بخاطر آن است كه بی نظمی دلایل درونی دارد وبه علت اختلالات خارجی رخ نمی دهد واتفاقی  بودن بدلیل آنكه رفتار بی نظمی ؛ بی قاعده وغیرقابل پیش بینی دقیق است .
همچنین آدامس ( H . Adams ) آشفتگی را اینگونه تعریف می كند : از آشفتگی زندگی زائیده می شود درحالیكه ازنظم عادت به وجود می آید.

ویژگی تئوری آشوب
نظریه آشوب دارای ویژگیهای منحصر به فردی است كه بازتاب بسیار مهمی نیز درمدیریت ایجادكرده است به طوریكه این ویژگیها ضررهای جدی برپیكره  پارادایم سنتی مدیریت وارد آورده ومی روند تا اساس پارادایم تازه ای را درمدیریت وسایر علوم مرتبط شكل دهند.این ویژگیها عبارتند از :

1 – اثر پروانه ای ( Butterfly Effect ) :
لورنس درتحقیقات خود به شگفتی  به این نتیجه رسید كه یك تغییر جزئی درشرایط اولیه معادلات پیش بینی كننده جوی ؛ منجر به تغییرات بسیار شدیددرنتایج حاصل ازآنها می گردد.بعبارت دیگر اثر پرونه ای این تئوری به گونه ای است كه یك تغییر جزئی در ابتدا منجر به یك تغییر بسیار بزرگ درپایان كار خواهدشد بدین مفهوم كه مثلا ؛ اگر  پروانه ای در ” پكن ” پر بزند ممكن است بر اثر این پرزدن ابری حركت كرده ودر ” نیویورك ” طوفانی ایجاد شود.
درگذشته سیستمهائی كه اثر پروانه ای ازخود نشان می دادند به عنوان سیستمهای بررسی ناپذیر ازحیطه مطالعات علمی كنار نهاده می شد وبه این جهت روش تحلیلی خاصی برای مطالعه آنها به وجود نیامده بود اما امروزه این سیستمها محل توجه دانشمندان است وكوشش می شود تا مسائلی كه قبلا تصادفی ؛ ناموزون وبی نظم تلقی می شدند با تئوری آشوب مطالعه وراه حل یابی شوند.

2 – سازگاری پویا ( Dynamic Adaptation ) :
سیستمهای بی نظم در ارتباط با محیطشان مانند موجودات زنده عمل می كنند ونوعی تطابق و سازگاری پویا بین خود ومحیط پیرامونشان ایجاد می كنند.

3 – جاذبه های غریب ( Strange Attractors ) :
جاذبه ها انواع مختلف دارند مانند جاذبه نقطه ثابت ؛ جاذبه دور محدود ؛ جاذبه گوی مانند وجاذبه غریب یا بی نظم .جاذبه های غریب برخلاف جاذبه هابی قبلی كه نوعی نظم وقابلیت پیش بینی داشتند ؛ بی نظم هستند وبه همین خاطر برخی آنها را جاذبه های بی نظم نیز نامیده اند . البته باید توجه اشت كه صفت غریب اشاره به الگوی هندسی جاذبه ها دارد درحالیكه بی نظمی دینامیك جاذبه ها رامد نظر دارد واین دو باهم متفاوتند واز سوئی دیگر باید توجه داشت كه جاذبه های بی نظم غریب هستند اما همه جاذبه های غریب بی نظم نیستند .از این رو اصطلاح جاذبه های غریب برای این ویژگی صحیح تر می باشد.جاذبه های غریب بدون الگو نیستند واز الگوی خاصی پیروی می كنند وارزش آنها هم درهمین الگو داشتن است این جاذبه ها دارای ویژگیهای هندسی پیچیده ای هستند ودارای ابعاد غیر صحیح می باشند ومسیر آنها به هم پیچیده ؛ چند جهته وگسترده است . در جاذبه های غریب هیچ مسیری تكرار نمی شود وهر مسیر برای خود مسیری جدید است .جاذبه های غریب از تصاویر هندسی برگرفته كه قوم ” اینكا ” درصحرای پرو حك كرده اند كه اگر از نزدیك به آنها نگاه كنیم نه نظمی را نشان می دهند ونه تصویر معنی داررا به ذهن متبادر می سازند.اما اگر ازآسمان واز راه دور به آن بنگریم تصاویر درختان ؛حیوانات وپرندگان را می بینیم . جاذبه های غریب درهمه جا وجود دارند . همه آنچه را كه ما درنظر اول بی نظم وآشوبناك می بینیم در دراز مدت وبا تكرار؛ الگوی منظمی ازخود نشان می دهند .

4 – خود مانائی ( Self – similarity )  :
در تئوری آشوب ؛ نوعی شباهت بین اجزاء وكل قابل تشخیص است . بدین ترتیب كه هر جزئی از الگو همانند ومشابه كل می باشند . خاصیت خودمانائی در رفتار اعضای سازمان نیز می تواند نوعی وحدت ایجاد كند ؛ همه افراد به یكسو ویك جهت وهدف واحدی نظر دارند.

تصمیم گیری در شرایط آشوب
در متون مدیریت ، مدلهای مختلفی برای تصمیم گیری طراحی شده است كه تصمیم گیری در شرایط مشخص ومعین ومحیط های باثبات را مد نظر داشته اند . در نظریه آشوب ، بی نظمی برهمه عرصه های علمی سایه افكنده است كه مدلهای  تصمیم گیری این نظریه نیز از این قاعده مستثنی نیستند.
در نگرش سنتی مدیریت ، تصمیم گیری فرآیندی است قابل پیش بینی وعدم موفقیت در تصمیم گیری یا ناشی ازفقدان اطلاعات ویا ناشی از  محدودیت فنون پیش بینی وتلاش است . درصورتی كه نظریه آشفتگی وآشوب ، تصمیم گیری را غیر قابل پیش بینی وتلاش برای پیش بینی آینده را كار بیهوده فرض می كند .یا حداقل پیش بینی قطعی ویقینی آن دشوار وسخت است .
از نظر تئوری آشوب ، اطلاعات صحیح وكامل دست یافتنی نیستند ورویدادها كراراّ ناپیوسته اندوبا آنچه درگذشته اتفاق افتاده رابطه ای ندارند.یكی از مدلهایی كه درپاسخ به شرایط كنونی مطرح شده مدلی است كه آنرا اصطلاحاّ  ” ظرف زباله Garbage can” نام نهاده اند كه شاید اشاره ای به بی نظمی و درهم وبرهم بودن شرایط تصمیم گیری باشد . برخی ازعلما این مدل را برای سازمانهای امروزی مناسب دیده اند كه بی نظمی های سازمان یافته اند.این مدل را ابتدا سه نفر به نامهای  كوهن ، مارچ  و  السن  طراحی كرده اند.آنان با استفاده از این مدل می خواستند تصمیم گیری در شرایط بسیار مبهم وبی نظم راتوصیف كنند . این مدل در واقع پیش فرضهای مدلهای عقلائی وسیاسی را زیر سئوال برده و عدم حساسیت آنها به شرایط مبهم وبی نظم را دلیل بی اعتباری آنها دانسته اند.سازمان به مثابه حوزه تصمیم گیری دارای محیط بیرونی ونظامهای بزرگتری است  كه آن را احاطه كرده اند و  سرشار از ابهام وعدم وضوح هستند . این ابهامات معمولاّ به سه صورت بروز می كنند .

اولین ابهام ؛
درتعیین صریح وروشن اولویتهاست .اولویتهای تصمیم گیرندگان غالباّروشن ومشخص نیستند ودارای ابهامهای فراوان هستند.

دومین ابهام ؛
در روابط علت ومعلولی است .تصمیم گیرندگان ومدیران آگاهی وشناخت خود را در این زمینه از طریق آزمون وخطا به دست‌می آورند وهیچگاه با اطمینان نمی توانندعلت اصلی را مشخص كنند.

سومین ابهام ؛
ناشی از شرایط وتوانائی ونحوه مشاركت اعضای دخیل درفرآیند تصمیم گیری است . پیش بینی  این امر  كه چه كسانی واقعاّ در تصمیم گیری مشاركت دارند ، بسیار دشوار است. مدل آشفته تصمیم گیری می تواند پاسخ مناسبی به این معضل وشرایط مرتبط با آن باشد. مدل تصمیم گیری آشفته از تلاقی اتفاقی چهار جریان حاصل می شود. این جریانها عبارتنداز :
1 –  فرصت های انتخاب وموقعیتهائی كه تصمیمی را ایجاد می كند .
2 – پاسخها یئ كه به حل مسائل ومشكلات نظردارند.
3 – اعضا وافراد تصمیم گیرنده كه با برنامه های زمانی متراكم وآگاهی محدود خود نسبت به مسائل اظهار نظر وتصمیم گیری می كنند.
4 –  مسائل ومشكلات وعلائق وگرایش های افراد درون وبیرون سازمان كه به نحوی با تصمیم نتایج حاصل از آن مرتبط می باشند.
بنابراین تصمیم گیری فرآیندی آشفته وبی نظم  می شود كه در آن با انتخابهایی مواجه هستیم كه هدفشان حل مشكلات ایجاد شده است ، صاحبان مشكل هم در این میان در پی راه حلهایی آرامش بخش وتسكین دهنده هستند وسرانجام تصمیم گیرندگانی كه نه دقیق وعقلائی بلكه با موقعیت خاصی كه در آن قرار گرفته اند، می خواهند در محدوده های زمانی كوتاه تصمیماتی اتخاذ كنند.

ت‍إثیرات عمده نظریه آشوب بر تصمیم گیری :
1 –  در دنیای متلاطم وآشوب زده امروزی باید به جای تمركز برتصمیم گیری بلند مدت ، تصمیم گیری كوتاه مدت وانعطاف پذیر را مد نظر داد.
2 –  برنامه ریزی اقتضائی وانعطاف پذیر به عنوان بخشی از فرآیند تصمیم گیری هر سازمان اهمیت زیادی به خود بگیرد.
3 –  باید به رویكردهای ابتكاری نسبت به تصمیم گیری عقلائی ارزش واهمیت بیشتری داده شود.
4 –  ایجاد ساختار ها ونظامهای موقتی از اهمیت بیشتری برخوردارشوند.
5 –  اصلاح فرهنگ های  سازمانها برای جذب ارزشها ومعیارهای جدید ومتناسب با جهان پر آشوب باید مد نظر قرار گیرد.
6 –  باید درون آشوب وبی نظمی دنبال نظم بود .

بازتاب جلوه های نظریه  آشوب در مدیریت
همانطور كه اشاره شد نظریه آشوب یا تئوری پیچیدگی دارای ویژگیهای مربوط به خود می باشد كه تاكنون در سایر نظریات مطرح نبوده است . درباره هریك از این ویژگیها دربحث پیشین  توضیح كافی داده شد اینك تآثیر هریك از این ویژگیها درمدیریت به اختصار توضیح داده می شود.

1 –  خاصیت پروانه ای وتاثیر آن درمدیریت :
براساس این ویژگی یك تغییر كوچك درشرایط اولیه كار می تواند تغییرات بنیادی واساسی درنتیجه كار ایجادكند.اثر پروانه ای ، توجیهی عقلائی وكامل از رفتارها وتصمیمهای مدیران كار آفرین وخلاق وموفق به دست می دهد كه با یك حركت مناسب وكم انرژی توانسته اند موجبات تحول ودگرگونی های عظیم وتوفیق های شگرفی را برای سازمان فراهم آورند. یك اندیشه خلاق همچون بال زدن یك پروانه می تواند درمسیر ی آنچنان كارساز وانرژی آفرین باشد كه طوفان وتحول برپاكند واز یك اندك بسیار بسازد .در مورد اثر پروانه ای می توان  به مثال مشاركت مردم در فعالیت ها اشاره كرد . سازمانی كه قادر باشد از یك نقطه كلیدی یعنی تمایل ومشاركت مردم استفاده كند وآنان را به مشاركت در فعالیتهای خود فراخواند ، قادر خواهد شد تا حركات عظیمی را با این اهرم تحقق بخشد. در شعری عامیانه می خوانیم كه چطور یك میخ ساده حكومتی را از پای درآورد وسرنگون كرد :

به خاطر نبودن میخ ، نعل ازمیان رفت
وبه خاطر نبودن نعل ، اسب از پای درآمد
وبه خاطر مرگ اسب ، سوار ازمیان رفت
وبه خاطر ازمیان رفتن سوار ، جنگ مغلوبه شد
ودر این جنگ مغلوبه ،  حكومت از میان رفت .

در مدیریت نیز همچون زندگی، این امر محرز است كه یك سلسله از اتفاق ها می تواند نقطه ای از بحران را به بار آورد كه تغییراتی كوچك را بزرگ نماید.در نظریه آشوب یا بی نظمی اعتقاد بر این است كه در تمامی پدیده ها نقاطی وجود دارند كه تغییری اندك در آن موجب تغییراتی عظیم خواهد شد. با این توصیف تعاریف كار آیی، بهره وری و اثر بخشی نیز از دید اثر پروانه ای دگرگون خواهند شد زیرا اگر كارآیی را نسبت ستاده ها به نهاده ها تعریف كنیم نهاده های بسیار جزئی قادرند تا ستاده های بسیار بزرگ یه وجود آورند. در كار آیی، نسبتها دیگر مانند شیوه های سنتی عمل نمی كنند بلكه باید به دنبال روابط جدید و نتایج دلخواه از طریق نهاده های مناسب بود، نهاده هایی اندك كه ستاده هایی بزرگ ایجاد می كنند. بر اساس خاصیت پروانه ای مدیران بهره ور مدیرانی هستند كه این نهاده ها را می شناسند و همچون ذره ای كه از آن انرژی بسیار حاصل می شود آنرا به موقع و بجا مورد استفاده قرار می دهند. با این خصوصیات دیگر دوران مدیریتهای بودجه طلب كه بودجه ای متناسب عملیات طلب می كردند تا بتوانند فعالیت ها را پیش ببرند به سر آمده است، امروزه مدیریتی در عرصه ی رقابت ها موفق اند كه رمز  از اندك به بسیار رسیدن را یافته باشند.

2- خاصیت سازگاری پویا و تاثیر آن در مدیریت
سازگاری با محیط های آشوبناك نیاز به سازمان های منعطف و تخصص های انعطاف پذیر دارد و این اصل اساسی در تقدیر سازمان های امروزی است. در سازماندهی سازمان های امروز در محیط آشوبناك و با نگرش تئوری بی نظمی، باید ارتباط اجزاء با هم بگونه ای باشد كه اولا هر جزئی بتواند ضمن انجام وظایف خود بطور مستقل با اجزای دیگر ارتباطی هم افزا و پوینده داشته باشد. هر جزء باید از جهت آرمانها و رسالتها دارای یك نگرش مشابه با سایر اجزاء باشد اما از جهت رفتار عملیاتی این اجزا در مجموعه های متشكل به هدف های متفاوتی جامه ی عمل می پوشانند و با یكدیگر متفاوت می شوند.

3- خاصیت خودمانایی و تاثیر آن در مدیریت
در تئوری آشوب نوعی شباهت بین اجزا و كل وجود دارد بدین ترتیب كه هر جزئی از الگو همانند و مشابه كل می باشد این ویژگی خاصیت خود مانایی گفته می شود. خاصیت خودمانایی یا همشكل بودن جزء با كل كه در برگ درختان و یا یك دانه ی برف دیده می شود در خاصیت هولوگرافیك نیز قابل تشخیص است.هولوگرافیك یكی از شاهكارهای لیزری است كه اطلاعات را بصورت اشعه های نوری و صفحه ای بنام هولوگرام بگونه ای ضبط می كند كه كل در همه ی اجزاء منعكس می باشد.بدین ترتیب اگر صفحه ی هولوگرام بشكند در هر تكه همه ی خواص كل وجود دارد. همچون آینه ای كه در هر قطعه ی آن خاصیت بازتابی آینه موجود است.از خاصیت خودمانایی یا هولوگرافیك می توان در سازماندهی جدید سازمانها بهره ی بسیار برد، سازمانهایی طراحی نمود كه هر واحد آن بطور خودكفا قادر به انجام وظایف سازمانی می باشد.خاصیت خودمانایی در رفتارهای اعضای سازمان نیز می تواند نوعی وحدت ایجاد كند همه ی افراد به یك سو و یك جهت و هدف واحد نظر دارند. آنچه در مدیریت كلاسیك وحدت جهت نامیده می شد در خاصیت خودمانایی نیز جلوه می كند.

4- خاصیت جاذبه های غریب و تاثیر آن در مدیریت
جاذبه های غریب، یافتن نظم در بی نظمی را به مدیران یاد آور می شود. تغییرات شدید، رفتارهای نا منظم، دگرگونی های غیر قابل پیش بینی،حركاتهای بحرانی،همه و همه سرانجام به الگویی ختم می شوند كه یافتن آن هنر مدیریت است، تا بدان وسیله نوعی پیش بینی پذیری میسر گردد. جاذبه های غریب به مدیرا ن امكان می دهد تا به الگوهایی دست یابند كه بی نظمی ها را نظم می بخشد و آشوبها را در قالبی منظم تبیین می كند. داشتن نگرش سیستمی،افق های بلند را مد نظر داشتن و به محدوده های ویسع اندیشیدن، به مدیران یاری می دهد تا الگوهایی را در پدیده های به ظاهر نا منظم پیدا كنند كه خبر از بی نظمی غایی می دهد. مدیریت آینده نیازمند یافتن جاذبه های غریبی است كه این نظم غایی را آشكار سازد. بدون آگاهی از این نظم به هیچگونه تبیین و پیش بینی درستی از وقایع پیچیده ی امروز نمی توان دست یافت. خلاصه آنكه آشوبناك بودن رفتارها و حركات پدیده های مختلف اعم از فیزیكی در انسان یا سازمان ، همه خبر از نظمی غایی می دهند. آشوبناك بودن، تصادفی بودن نیست بلكه نظمی در درون بی نظمی و قاعده ای در درون بی قاعده گی ها است. هنر مدیر یافتن این نظم از بطن بی نظمی ها برای تحقق اهداف سازمان است.

رهنمودهایی برای مدیریت در شرایط آشوب یا آشفتگی
پنج رهنمود یا توصیه به منزله ی پنج اصل اولیه برای مدیریت در شرایط آشوب بر شمرده می شود:
1-    باز اندیشی در مفاهیم سنتی مدیریت
ساختارهای سلسله مراتبی  در نظامهایی كه دائما در معرض تغییرات و بی نظمی هستند چه جایگاهی می تواند داشته باشد؟
در نظامی كه پیش آمد ها تصادفی و حوادث از منطق بی نظمی پیروی می كند، طرح ریزی چه مفهومی خواهد داشت؟آیا به این معنی نیست كه كسی سعی كند مسیر پیچ در پیچی را با حركت بر روی یك خط راست طی كند؟
نظریه ی پیچیدگی برای مدیران این پیام را دارد كه دیگر نمی توان از طریق اهداف سلسله مراتبی یا از طریق منطق از پیش تعیین شده، مثل اینكه در طراحی پلها یا ساختمانها بكار گرفته می شود،سازمانها را اداره كرد. مدیران باید بیاموزند كه رخدادها و تغییرات در جریان زمان ظهور می كنند و بدانند كه مدیران خود نیز بخشی از این تغییر هستند. آنها باید به جای طرح ریزی و كنترل به شكل سنتی، به روان سازی فرآیند تغییر بیاندیشند.

2- هنر تغییر
سیستم های پیچیده و آشوب دائما بین جاذبه های مختلف اسیر هستند.این وضعیت تا آنجا ادامه می یابدكه یكی از جاذبه های جدید بتواند بر جاذبه های مسلط غالب شود .پس از آن مجدداّ سیستم به سوی نقاط بحرانی حركت می كند وباز درگیری شروع می شود ودر این مسیر فرایند تكامل پیموده می شود.
پیتر سنگه معتقد است كه درهر سیستمی دو دسته حلقه به نام حلقه های تقویت كننده وحلقه های متعادل كننده مشغولند.حلقه ها ی تقویت كننده در پی تغییر جاذبه مسلط وحلقه های متعادل كننده در پی پایداری وثبات آن هستند. سنگه دراین باره چنین می گوید:
رهبرانی كه سعی در ایجاد تغیر درسازمانهای خود دارند ، ناخودآگاه به مقابله با فرآیندهای متعادل كننده می پردازند، آنهامقاومت از طرف سیستم خود را درمقابل تغیرات احساس می كنند اما عملاّ منش‍إ این مقاومت رانمی یابند.هر زمانی كه مقاومتی درمقابل تغییر مشاهده شد ، باید توجه كنید كه یك یا چند فرآیند متعادل كننده مخفی مشغول فعالیت هستند، این مقاومت نه پایدار و زود گذراست ونه چیزی اسرار آمیز ، بلكه ناشی از ترس تغییر در هنجارهای سنتی سازمان ونحوه انجام امور است .رهبران آگاه به جای افزایش فشار  برای انجام تغیرات درسازمان ودر هم شكستن مقاومت ها درجستجوی یافتن منابع این مقاومت هستند.

3 –  تغیرات كوچك واثرات بزرگ
نظامهای غیر خطی در شرایط آشوب وبحران ، نسبت به تغیرات كوچك وجزئی بسیار حساس بوده ومی دانند كه كوچكترین نوسانات واختلالات در آنها در اثرتقویت دركل نظام تشدید شده ومی تواند منجر به تغیرات بزرگ شود .این ویژگی كه به اثر پروانه ای معروف است برای مدیران حامل این پیام است كه :برای انجام تغییرات بزرگ نیاز به دستگاههای عریض وطویل نیست بلكه باید نقاط حساس وتعیین كننده را پیدا كرد وآنگاه با اعمال تغیری كوچك سازمان را به سوی تغییرات بزرگ هدایت نمود.

4 – نقش مدیران
در سیستمهای یچیده امكان طرح ریزی وپیش بینی دقیق عملیات سیستم وجود ندارد .شكل  ها ووضعیت ها خود ظهور می كنند و نمی توان آنها راتحمیل كرد ،مدیران تنها قادرند كه زمینه های بروز ” جاذبه مطلوب ” را فراهم نمایند یا اینكه پارامترهایی كه بر روند تكاملی سیستم موثر هستند را تغییر دهند .مدیران باید با اصول ومفاهیمی همچون خود سازماندهی ، سازمانهای یادگیرنده ، گروههای خودگردان ، تواناسازی ، سازمانهای هوشمند واستعاره هایی همچون ارگانیسم زنده ، مغز وهولوگرام كه با این پارادایم وارد ادبیات مدیریت می شوند آشنا شوند.

5 –  یاد گیری هنر جور سازی ( كلاژ )
استعاره كلاژ به معنی در هم آمیختن ، از جمله استعاره های سازمانی است كه اخیراّ وارد متون مدیریت شده است .كلاز هنری است كه درآن باكنارهم قراردادن اشیاء ، قطعات ، تصاویر ، طرحها واجزاء راهمگون ومتضاد هویتی نو ، بدیع وبا معنی می سازند.
امروزه مدیران با نظامهای پیچیده كه دارای وجوه متعدد ، متفاوت ، درگیر وپویا است روبرو هستند. بنابراین برای طراحی وهدایت سازمان دراقیانوس امواج تغییرات ، تنها از یك ساختار ، یك سبك ویك نگرش ویك راهبرد كاری ساخته نیست . به همین جهت آنها باید دایماّ درحال جورسازی ریخت سازمان به شكل مقتضی ومناسب باشند. شكل سازمان دارای ماهیت تكاملی است ودائماّ از جاذبه ای به جاذبه دیگر تغییر می كند ومدیران در این مسیر با چالش جورسازی اجزای سازمانی روبرو هستند. قطعات سازمانی باید چنان درهم آمیخته شوند كه جاذبه مسلط نمایانگر هویت ونظامی موزون ، كارا ، بدیع وزابنده باشد واین یكی از چالشهای امروزی است كه مدیران باآن روبرو هستند.

تئوری آشوب و آموزش و پرورش
آموزش وپرورش ارتباط تنگاتنگی با آشفتگی دارد . شرایط اولیه وهمچنین تمام شرایطی كه بعداّ بوجود می آید از نظر میزان دقت ویكسان بودن ، برای هر دانش آموز یا كلاس درس  شناخته شده نیستند. آشفتگی در آموزش وپرورش به دو صورت ممكن است مورد توجه قرار گیرد . نخست  اینكه درهر كلاس درس عدم قطعیت وجریانات غیر قابل پیش بینی حاكم است با وجود استفاده از بهترین  وپیشرفته ترین تكنیك های تدریس ومدیریت كلاس ، هر كلاسی درمعرض بی شمارترین  رویدادهای ممكن قرار دارد. دوم اینكه بسیار مشكل است كه ارتباط بین آموزش  ویادگیری را بفهمیم .چگونه یك معلم می تواند بفهمد كه چه چیزی آموخته شده  است . یا اینكه بهترین مطلب برای یادگیری دانش آموزان در كوتاه مدت وبلند مدت چیست ؟ دانش آموزان درطول زندگیشان ودر دنیای مدرسه هركدام درمعرض آشفتگی های گوناگونی قرار دارند ، كه روی نتیجه وهدف آموزش می تواند تاثیر گذار باشد .معلمان ومربیان همیشه با شرایط عدم اطمینان سر وكار دارند اینكه چگونه وچطور آموزش دهند.
یكی از ویژگیهای نظریه آشوب وآشفتگی ، طبیعی بودن آن است وآن یك عنصر كلیدی است. گرچه آشفتگی ممكن است سبب عدم اطمینان شود اما فرصت هایی رابرای تغییر وامید به آینده خلق می كند .معلمان لازم است كه برای آشفتگی آمادگی پیداكنند وغیر قابل پیش ینی بودن وعدم قطعیت را به عنوان یك شرط طبیعی بپذیرند.معلمان نمی توانند روی تمام دنبا تاثیر بگذارند یا آنرا كنترل كنند .اما آنها می توانند روی تكه های كوچك دنیا تاثیراتی بگذارند.

نتیجه گیری
باتوجه به مفهوم اصلی تئوری پیچیدگی و تئوریهــای چهارگانه آن نكات كلیدی زیر را می توان به عنوان راهنماییهای عملی و اجرایی برای مدیران پیشنهاد كرد:
– همین رویدادها و حوادث ظاهراً بی معنی و كم اهمیت روزمره در سازمان است كه به پیشرفت سازمان و ارتقا مدیر و یا سقوط سازمان منجر می شود.
– در بررسی رویدادها و فرایندها ارتباط این فرایندها را با INPUTها و OUTPUTها و سایر اجزاء سیستم فراموش ننماید.
– شما هرگونه كه رفتار نمایید به عنوان یك الگو و سرمشق به كاركنان و زیردستان خود الگو خواهید داد.
پس اگر شما فردی بی نظم و یا كم مطالعه و… هستید انتظار نظم و مطالعه از زیردستان شما انتظاری بیهوده است. ابتدا باید خود را به عنوان یك زیرسیستم اصلاح نمایید تا بتوانید اثر آن را در كل سیستم مشاهده كنید.

– كاركنان و مدیران زیردست شما به عنوان انسانهایی كه با شما فعالیت می كنند در یك سری از اصول كلی رفتار مشتركی دارند كه این رفتار مشترك در تمام سازمانها یكسان است:
۱ – اگر با دیدی مثبت به رفتار و عملكرد كاركنان نگریسته شود رفتارها و عملكردهای آنان با شتاب بیشتری به سمت بهبود خواهد رفت و بالعكس.
۲ – هرچه سیستم های كنترلی پیچیده تر گردند راههای فرار از این سیستم ها نیز پیشرفته تر خواهند بود، به كارمندان خود اعتماد كنید.
۳ – ارزش نهادن به كار و فعالیت دیگران احترام به خود است. پس برای پیشبرد كار خود و سازمان برای كار و فعالیت كاركنان ارزش قایل شوید. [1]

منابع :
1-   الوانی ، سید مهدی ، دانایی فرد،حسن ،(1384)،تئوری نظم در بی نظمی و مدیریت،تهران،انتشارات صفار
2-  حیدری ، غلامحسین و همكاران،(1381)،نگرش نوین به نظریات سازمان و مدیریت در جهان امروز،تهران ،انتشارات فرا شناختی اندیشه
3-   جمعی از اساتید، (1378)، نظریه های مدیریت،تهران ، انتشارات مركز آموزش مدیریت دولتی
4-   احمدی ، مسعود ، (1384)، مبانی سازمان و مدیریت؛ تهران؛ انتشارات پژوهشهای فرهنگی