تحلیلی بر هدف و شرایط مهندسی مجدد در سازمان‌ها

چکیده
مهندسی مجدد (BPR) روندی است که در آن وظیفه‌های فعلی سازمان جای خود را با فرایندهای اصلی کسب‌وکار عوض کرده و بنابراین ، سازمان از حالت وظیفه‌گرایی به سوی فرایند‌محوری حرکت می‌کند. همین امر موجب سرعت بخشیدن به روند کسب‌وکار و کاهش هزینه‌ها و درنتیجه رقابتی‌تر شدن سازمان می‌گردد. ‌مهندسی‌ مجدد یعنی‌ آغازی‌ دوباره ، فرصتی‌ دیگر برای‌ بازسازی‌ فرایندها و دوباره‌سازی‌ روشهای‌ کار .

کلمات کلیدی: مهندسی مجدد، تعالی سازمان، طراح فرآیندها

تعریف مهندسی مجدد

مهندسي مجدد شيوه اي براي بازسازي سازمان و مديريت است كه در آغاز دهه 90 در ادبيات مديريت ظهور كرد. مجموعه کارهایی که یک سازمان برای تغییر فرایندها و کنترل های درونی خود انجام می دهد تا از ساختار سنتی عمودی و سلسله مراتبی، به ساختاری افقی، میان فعالیتی، مبتنی بر تیم و مسطح تبدیل شود که در آن، همه پردازشها برای جلب رضایت مشتریانن صورت می گیرد.

فلسفه مهندسی مجدد
مهندسی مجدد یک فلسفه بهبود است که هدفش دستیابی به بهبودهای مرحله‌ای در عملکرد به وسیله طراحی مجدد فرایندهاست و در این طراحی مجدد، سازمان می‌کوشد فعالیتهای ارزش‌افزا را به حداکثر و دیگر فعالیت ها را به حداقل برساند. این رهیافت می تواند در سطح یک فرایند منفرد و یا در کل سازمان به کار گرفته شود.

چرا باید مهندسی مجدد انجام شود؟
مهندسی مجدد، بازآرائی و بازطراحی مجدد فرآیندها رویکرد اساسی سازمان ها برای ارزش افزایی و افزایش انطباق و تاب آوری در برابر تغییرات محیطی است. تغییرات به سرعت فزاینده ای در محیط پیچیده و نا آرام امروزی ادامه دارد و سازمان ها برای بقا و دوام می بایست در خود تغییراتی متناسب ایجاد نمایند ولی آیا استفاده از جدیدترین فناوری های روز راه حل مناسبی برای این کار است؟ یا به بیان دیگر آیا اصلاً اتخاذ چنین رویکردی با توجه به گستره ی بسیار وسیع تغییرات ممکن است؟ و سازمان ها و شرکت ها از پس هزینه های آن برمی آیند و یا برایشان صرفه دارد؟ مسلماً استفاده از آخرین تکنولوژی در فرایندهای موجود راه حل معتبری برای حل مشکل نیست، راه حل آن در تفکر و باز اندیشی مجدد فعالیت ها و برای ایجاد بنیانی برای فرایندها می باشد. طراحی مجدد فرایندها به صورت کارا، فعالیت های غیر ضروری را حذف نموده و فعالیت های فرایند گرا را جایگزین فعالیت های وظیفه گرای سازمان نموده و از فن آوری اطلاعات استفاده می نمایند که با به کارگیری مهندسی مجدد سرعت، بهره وری، خدمت کیفیت و نوآوری بدست می آید. حال این که مهندسی مجدد بر چه نقاطی باید تمرکز نماید و چگونه صرفه و صلاح سازمان را در تداوم فعالیت هایش تضمین نماید سوال مهمی است که عوامل تغییر و مشاوران خبره سازمان ها باید پاسخ آن را ارائه دهند. مهندسی مجدد گاهی رویکرد بنیادی دارد و نگاهش به عوامل اصلی دلیل وجود سازمان و یا شرکت می باشد. گاهی به دنبال ریشه ی کارهاست نه بهبود برنامه های موجود و کشمکش با مسأله بهینه سازی که این در واقع اتخاذ رویکرد ریشه ای در فرآیند مهندسی مجدد است. گاهی سازمان با فرآیند بهبودهای جزیی به اهدافش نمی رسد بلکه نیازمند اتخاذ رویکرد نتایج چشمگیر برای دستیابی به تحولی عظیم است. النهایه رویکرد فرایند گرایی به عنوان یکی از مهم ترین ملاحظات مهندسی مجدد مطرح می گردد. که هدف از انجام آن تمرکز بر فرآیندها و اصلاح و توسعه ی آن ها به جای تمرکز شرکت ها و سازمان ها بر فعالیت های افراد و ساختار تمر کز می باشد.

 درآمدی بر ضرورت مهندسی مجدد برای سازمان ها
مهندسی مجدد تنها یک ضرورت برای سازمان ها و یا بنگاه های اقتصادی نیست بلکه الزامی برای بقای هر نهاد اجتماعی است. همه نهادها که دارای بحران هستند و یا پیش بینی می کنند دچار بحران شوند و حتی نهادهایی که در اوج اقتدار هستند نیز می توانند برای تعالی از مهندسی مجدد بهره مند گردند. در تئوری استراتژی رقابت آمیز، تمام سازمان ها نه تنها درگیر رقابت می شوند بلکه با سرعت تغییر در رقابت مواجه می گردند. سرعتی که با هر پیشرفت فناوری تحت تأثیر قرار گرفته و شتاب می گیرد. مهندسی مجدد و به دنبال آن استراتژی رقابت بر این نکته استوار است که با تهدیدها مواجه شده و روی فرصت ها سرمایه گذاری کنیم. مهندسی مجدد در نتیجه پاسخ به سه سؤال به وجود آمده است:

سازمان اکنون چه می کند؟
چه اتفاقی در محیط سازمان می افتد؟
سازمان در مقابل باید چه کند؟

مهندسی مجدد رویکرد برنامه ریزی و کنترل تغییر است. توانایی ارزیابی، برنامه ریزی و اجرای تغییر به صورت مداوم و نیز توانایی تجزیه و تحلیل اثرات مرتبط با تغییرات می باشد.

رویکرد سازمان ها به مهندسی مجدد از چه عواملی سرچشمه می‌گیرد؟
مهندسی مجدد کشتی نجات سازمان های در حال افول؛
سرعت تغيير بر بنگاه هاي اقتصادي، سازمان ها و همه هنجارهاي اجتماعي تأثير گذاشته و اگر هنجارهاي اجتماعي توان تغيير سريع نداشته باشند ممكن است به فروپاشي آن جوامع بينجامد. امروزه مهندسی مجدد به یکی از مهم ترین بحث های مدیریتی تبدیل شده است. کارشناسان مهندسی مجدد را به عنوان کشتی نجات برای سازمان های در حال افول و نابودی می‌دانند. علل روی آوردن سازمان ها به مهندسی مجدد می‌تواند وابسته به عوامل خارجی یا عوامل داخلی سازمان باشد. هر سازمان و يا شركت ، يك نهاد اجتماعي است كه مبتني بر هدف بوده و داراي سيستم هاي فعال و هماهنگ است و با محيط خارجي ارتباط دارد. در گذشته، هنگامي كه محيط نسبتاً باثبات بود بيشتر سازمانها براي بهره‌برداري از فرصتهاي پيش‌آمده به تغييرات تدريجي و اندك اكتفا مي‌كردند ؛ اما با گذشت زمان، در سراسر دنيا سازمانها دريافته‌اند كه تنها تغييرات تدريجي راه گشاي مشكلات كنوني آنان نيست و گاهي براي بقاي سازمان لازم است تغييراتي به صورتي اساسي و زيربنايي در سازمان ايجاد شود. با ایجاد بهبود در فرایندها می‌توان در کوتاه‌مدت سازمان را نجات داده و جایگاه نسبتاً قابل قبولی برای سازمان ایجاد کرد. اما چنانچه سازمان برای بلندمدت نیز اهدافی دارد می‌بایست جایگاه خود را به کلاس جهانی برساند و این امر جز از طریق مهندسی مجدد فرایندها حاصل نخواهد شد.
الف: عوامل خارجی:
با مشاهده سطح رقابت در بازارهای جهانی، نیاز به نوآوری در سازمان بیشتر احساس می‌شود تا سازمان بتواند خدمات یا محصولات با استانداردهای جهانی و قابل رقابت تولید کند . بنابراین ، افزایش دانش و همچنین هماهنگی بین فرایندهای سازمان از بزرگترین چالشهای سازمان های امروزی به شمار می‌رود . مهندسی مجدد می‌تواند به عنوان ابزاری جهت بهبود شگرف در عملکرد به کار رود. رشد فناوری اطلاعات نیز به عنوان یکی دیگر از عوامل انتخاب مهندسی مجدد سازمانها به حساب می‌آید. اهمیت فناوری اطلاعات امروزه به گونه‌ای است که تقریباً هر وظیفه‌ای در سازمان به نحوی با آن سروکار خواهد داشت . رشد روزافزون فناوری اطلاعات به گونه‌ای است که می‌تواند به عنوان عامل تسهیل‌کننده جهت توسعه شکل جدید سازمان و معماری آن باشد. تغییرات سریع فناوری اطلاعات، سازمانها را وادار می‌کند تا بروز باشند و ارتباطات را سریع تر و مطلوبتر به‌ انجام رسانند. شرایط متغیر و غیرقابل پیش‌بینی در محیط بازار، زندگی اجتماعی، امور فنی و سازمانی، تغییرات اقتصادی ، مقررات و قواعد جدید از دیگر عوامل انتخاب مهندسی مجدد توسط سازمان ها هستند. به طور خلاصه عوامل یا پیشرانه‌های خارجی انتخاب مهندسی مجدد عبارتند از :
افزایش سطح رقابت در بازارهای جهانی.
تغییرات نیاز مشتریان.
افزایش سطح انتظارات مشتریان.
پیشرفت های حاصل‌شده در فناوری اطلاعات.
محیط متغیر و نامطمئن امروزی.

ب: عوامل داخلی:
عوامل داخلی نیز می‌توانند از علت های انتخاب مهندسی مجدد برای سازمانها بشمار روند . تغییر در استراتژی های سازمان می‌تواند به عنوان عاملی جهت تحریک سازمان ها در انتخاب مهندسی مجدد برای ادامه مسیر باشد . تغییرات در ساختار سازمانی نیز ممکن است ضرورت ایجاد تغییرات در فرایندها را ملموس‌تر سازد . یک مثال دیگر از عوامل داخلی می‌تواند ضرورت ساده‌سازی امور به شمار رود . تغییرات موردنظر در فرایندها ، روشها ، مهارتها و رفتارها نیز می‌توانند به عنوان عوامل داخلی در انتخاب مهندسی مجدد به شمار روند.

به طور خلاصه عوامل یا پیشرانه های داخلی مهندسی مجدد عبارتند از:
تغییر در استراتژی های سازمان.
تغییر ساختار سازمانی.
ضرورت ساده‌سازی.
تغییر در فرایندها و روشها.
تغییر در مهارت ها و رفتارهای مورد نیاز منابع انسانی.

هدف شناسی مهندسی مجدد در سازمان ها
در مهندسي مجدد منظور اين است كه براي دستيابي به نيازهاي امروزي همچون كيفيت برتر، خدمات، انعطاف پذيري، هزينه پايين بايستي فرايندها را ساده نمود. اصولاً هدف اصلی مهندسی مجدد در سازمان ها اتخاذ سیستم ها و روش هایی برای تداوم حیات شرکت ها و یا سازمان ها به صورت پویا و چالاک در محیط پرتلاطم امروزی است. این مقوله در ذات معنایی خود سبب افزایش آمادگی در برابر تغییرات محیطی است. در واقع آن چه ذکر شد همه اهداف عمده مهندسی مجدد می باشد. اما برای دستیابی به این اهداف عمده باید نقاط هدف مهندسی مجدد مشخص شود. که عمده ی آن به شرح زیر است:
۱- یکپارچگی مشاغل: یکپارچگی مشاغل به عنوان هدف این فرآیند در جهت ارتقا است. بسیاری از مشاغل و وظایف مشخص گذشته، در هم ادغام و یکی می‌شوند. در همه سازمان هایی که مهندسی مجدد را انتخاب می کنند وظایف جداگانه خدمت به مشتری، در یک پست گرد آمده و مسئول مشخصی در آن مشغول به کار می‌شود.
۲- کارمند‌محوری: شرکت‌هایی که مهندسی مجدد را بکار بسته‌اند فرایندهای کار را نه تنها به صورت افقی بلکه به صورت عمودی به یکدیگر فشرده‌اند. فشردگی عمودی ساختار شرکت بدین معناست که کارکنان شرکت، دیگر نیاز ندارند تا مانند گذشته برای کسب تکلیف همواره به سوی بالای هرم مدیریت بنگرند. بدین ترتیب تاخیر کمتر، هزینه کمتر، پاسخ‌گویی بهتر و سریعتر به مشتری و تواناتر شدن کارکنان در انجام مسئولیت ایشان حاصل می‌شو .
۳- جریان طبیعی فرایندها: مهندسی مجدد سبب می‌شود تا روند طبیعی پیشرفت کار جایگزین دستورهای ساختگی و از پیش‌تعریف شده شود . این امر موجب می‌گردد که چندین مرحله به صورت موازی انجام شود ؛ همچنین زمان‌های تلف شده میان پایان یک مرحله و آغاز مرحله بعد حذف می‌گردد.
۴- ارجاع منطقی امور: ویژگی مهندسی مجدد عبور کار از مرزهای سازمانی است، در سازمانهای سنتی، انجام کار برعهده متخصصان سازمان است اما در مهندسی مجدد ارتباط بین فرایند و سازمانها کاملا دگرگون می‌شود.
۵- کاهش بازرسی و کنترل: مهندسی مجدد به جای کنترل دقیق کارهای در حال اجرا به بازرسی نهایی پرداخته و موارد جزئی را نادیده می‌گیرد. این نظام بازرسی و کنترل بیش از پیش‌گیری از تخلفات ، با کاستن شگفت‌آور هزینه، به هدف نهایی کنترل کمک می‌نماید.
۶- کاهش موارد اختلاف: یکی دیگر از امتیازهای مهندسی مجدد، کاستن از موارد اختلاف است؛ در این فرایند، تماس ها و دریافت اسناد گوناگون از بیرون به کمترین اندازه می‌رسد و در نتیجه امکان ایجاد اختلاف و چالش کمتر می‌شود.
۷- امکان ایجاد تمرکز و تمرکززدایی: شرکت‌هایی که به مهندسی مجدد سازمان دست زده‌اند، توان ترکیب و بهره‌گیری از امتیازهای تمرکز و عدم‌تمرکز بصورت همزمان در یک فرایند را یافته‌اند. فناوری اطلاعات به شرکت‌ها این امکان را داده است تا واحدهای مختلف، همانند سازمان‌های کاملا مستقل عمل نمایند ؛ در حالی که در همان حال، داشتن پایگاه داده یکپارچه که حاوی همه اطلاعات موجود در شرکت است مزایای سازمانهای متمرکز را نیز به ارمغان می‌آورد.

در چه شرایطی باید مهندسی مجدد انجام شود؟
چهار عامل به عنوان عواملی که شرایط موفقیت را فراهم میسازند در ذیل آورده شده است که لازم است تک تک این موارد در سازمان بررسی گردد و اگر هر یک از این چهار عامل و متغیرهای ذکر شده به صورتی ضعیف در سازمان وجود داشته باشند و وزن بالایی ندارند میبایستی تمهیداتی جهت قوت بخشیدن به این عوامل اتخاذ گردد و شرایط لازم را بوجود آورد:
۱: احساس نارضایتی و درد سازمانی از وضعیت فعلی: احساس نارضایتی و درد بدین معنی است که سازمان در شرایطی قرار گرفته که ناگزیر به تغییر است و با تمام مشکلاتی و ریسک هایی که در مسیر اجرای مهندسی مجدد وجود دارد باز هم حرکت در این مسیر را ضروری می داند. این عمل را می توان شبیه فردی دانست که در طبقه چهارم یک ساختمان که در حال سوختن در آتش است ایستاده و پایین این ساختمان یک دریاچه باشد مسلما در حالت عادی هیچ فردی از طبقه چهارم به درون آب نخواهد پرید ولی در شرایطی که ماندن مساوی با سوختن باشد بدون شک فرد ریسک این سقوط را قبول کرده و درون آب خواهند پرید. همچنین علاوه بر احساس نارضایتی و درد که یک عامل اصلی محسوب میگردد عوامل تاثیر گذاری دیگری جهت ترغیب سازمان به تغییر وجودارد که این عوامل را میتوان به دو عامل اهرمهای پیش برنده داخلی و اهرمهای پیش برنده خارجی تقسیم نمود. (لازم به ذکر است که این دو اهرم عامل ایجاد ضرورت نیستند و تنها یک ترغیب کننده محسوب میگردند)
۲- وجود شناخت کامل و روشنی از منافع اجرای این دگرگونی در سازمان: البته لازم به یادآوری می باشد که عموم افراد با وجود احاس نارضایتی و درد از وضعیت موجود و درک از ضرورت تغییر و همچنین مزایای حاصله از این دگرگونی، از تغییر فراری و بیزار هستند این نوع نگرش مبحثی به نام مقاومت در برابر تغییر را مطرح نموده و باعث آن گردیده تا عده ایی از متخصصین امر در زمینه شناسایی راههای غلبه بر این مقاومت تلاش هایی را انجام دهند. دگرگونی همیشه همراه با نارضایتی میباشد حتی اگر برای تبدیل بد به بهتر باشد (ریچارد هوکر)
۳- درک ضرورت اعمال دگرگونی در سازمان توسط مدیران و صاحبان تصمیم: درک مدیریت از این اینکه اعمال دگرگونی برای سازمان یک امر حیاتی و ضروری محسوب میشود و میبایست این مسئله را به صورت کامل حمایت نماید.
۴- ضرورت بازنگری توسعه گرا در ذهن افراد: مهندسی مجدد باید در سازمان فراگیر باشد به عبارتی میبایست کل سازمان را درگیر نمود. این را باید قبول نمود که مهندسی مجدد تنها به فرآیندها و پردازشهای سازمان محدود نمیگردد بلکه ذهن افراد را نیز دگرگون می نماید.

سخن پایانی
نوآوري و تغيير در محصولات و خدمات جوامع صنعتي چنان شتابي گرفته است كه قدرت انتخاب و خريد بسياري محصولات و خدمات را از مشتريان گرفته است، به گونه اي كه نو بودن بسياري از كالاها بيش از چند ماه دوام ندارد. سرعت تغيير در خدمات و كالاها و جهاني شدن اقتصاد تأثير خود را به گونه اي در تمامي بنگاه هاي اقتصادي نمايان كرده است كه رفتار و فرهنگ تمام مردم تحت تأثير اين تغييرات قرار گرفته است. جوامع و سازمان هايي كه خود را با اين تغييرات هماهنگ نكرده اند احساس عقب ماندگي دارند و بنگاه هاي اقتصادي در اين گونه جوامع رو به نابودي هستند. که این موارد ضرورت اصلی رویکرد مهندسی مجدد است. مهندسي مجدد معمولاً در كل پيكره يك سازمان و يا شركت صورت مي پذيرد و اقدام به آن تنها در يك بخش سازمان را نمي توان نام مهندسي مجدد ناميد، اگر چه مي توان فرايندهاي كاري مختلف را نيز مهندسي مجدد نمود. و حسن ختام جمله “لسترور” است که مي نويسد: آنهايي كه با صداي انقلاب صنعتي بيدار نشدند ملت هاي توسعه نايافته كنوني لقب گرفته اند. اكنون صدايي ديگر در راه است. آنهايي كه گوش خود را بر اين صدا مي بندند به طور مسلم حاشيه نشينان فقير دنياي فردا خواهند بود. آن صدا چيست؟     “صداي مهندسي مجدد”