ابعاد مهندسی مجدد در سازمان

نویسنده: پیمان اخوان

چکيده:
سازمان يک نهاد اجتماعي است که مبتني بر هدف بوده و داراي سيستم هاي فعال و هماهنگ است و با محيط خارجي ارتباط دارد. در گذشته، هنگامي که محيط نسبتاً باثبات بود، بيشتر سازمانها براي بهره برداري از فرصتهاي پيش آمده به تغييرات تدريجي و اندک اکتفا مي کردند. ولي با گذشت زمان، در سراسر دنيا سازمانها دريافتــه اند که فقط تغييرات تدريجي راهگشاي مشکلات کنوني سازمانها نيست و گاهي براي بقاي سازمان لازم است تغييراتي به صورتي اساسي و زيربنايي در سازمان ايجاد شود. امروزه در سراسر دنيا اين تغييرات انقلابي را با نام مهندسي مجدد مي شناسند. مهندسي مجدد(BPR) روندي است که در آن وظيفه هاي فعلي سازمان جاي خود را با فرايندهاي اصلي کسب و کار عوض کرده و بنابراين، سازمان از حالت وظيفه گرايي به سوي فرايند محوري حرکت مي کند. همين امر موجب سرعت بخشيدن به روند کسب و کار و کاهش هزينه ها و در نتيجه رقابتي تر شدن سازمان مي گردد.

مقدمه
امروزه باتوجه به قابليتهاي مهندسي مجدد در به ارمغان آوردن ارزش و ايجاد مزيتهاي رقابتي در سازمان، اين مقوله طرفداران بسياري پيدا کرده است.
مهندسي مجدد را با نامهاي متفاوتي مــــي توان شناخت، نامهايي از قبيل طراحي مجدد فرآيندهاي اصلي (کالپان و مورداک) نوآوري فرآيندي (داونپورت)، طراحي مجدد فرآيندهاي کسب و کار (داونپورت و شورت، ابلنسکي)، مهندسي مجدد سازمان (لوونتال، هامر و چمپي)، طراحي مجدد ريشه اي (جوهاتسون) و معماري مجدد سازمان (تالوار) همگي از نامهايي هستند که مقوله مهندسي مجدد را معرفي مي کنند.
هنگامي که از ما خواسته مي شود تعريف کوتاهي از مهندسي مجدد به عمل آوريم پاسخ مي دهيم که به معناي همه چيز را از نو آغازکردناست.
مهندسي مجدد در پي اصلاحات جزيي و وصله کاري وضعيت موجود و يا دگرگونيهاي گسترشي که ساختار و معماري اصلي سازمان را دست نخورده باقي مي گذارد، نخواهد بود. مهندسي مجدد در پي آن نيست که نظام موجود را بهبود بخشيده و نتيجه کار را بهتر کند. مهندسي مجدد به معناي ترک کردن روشهاي ديرپا و کهنه و دستيابي به روشهاي تازه اي است که براي توليد کالاها و خدمات شرکت و انتقال ارزش به مشتري لازم هستند. شرکتها بايد از خود بپرسند اگر با آگاهيهاي گسترده امروزي و در اختيار داشتن فناوريهاي نوين، مي خواستيم شرکتي برپا کنيم، آن را چگونه مي ساختيم.
مهندسي مجدد يک شرکت به معناي کنارگذاشتن سيستم موجود و برپاکردن نظامي نوين است. نيازمند بازگشت به آغاز کار و ابداع روشها و راههاي بهتري براي انجام کار است.

رويکردها
از آنجا که نظريه مهندسي مجدد، نظريه نسبتاً جديدي براي بهبود کسب و کار است، روشها و رويکردهاي آن همچنان در حال توسعه است. در ضمن از آنجا که کاربرد مفاهيم مهندسي مجدد مي تواند فرم هاي مختلفي به خود بگيرد، متدولوژي هاي آن نيز از يکديگر متمايزند، زيرا تاکيد روي برخي فاکتورها از يک پروژه مهندسي مجدد تا پروژه ديگر فرق خواهد داشت.
رويکردها و متدولوژي هاي متفاوتي توسط محققان براي مهندسي مجدد ارائه شده است که مي توان دسته بنديهاي مختلفي براي آنها در نظر گرفت.
يک روش براي دسته بندي پروژه هاي مهندسي مجدد، چگونگي تاکيد و تمرکز آنها روي فاکتورهايي از قبيل فناوري اطلاعات، استراتژي، مديريت کيفيت، عمليات و منابع انساني است.
يک روش ديگر، چگونگي نگرش متدولوژي ها به ماهيت ابداعي مهندسي مجدد و ذاتي بودن آن است. به عنوان مثال، هامر و چمپي درجه وابستگي مهندسي مجدد، به خلاقيت، ابداع و تفکر نو را بسيار بيشتر از وابستگي به تجربيات جاري و گذشته مي دانند، چنانکه معتقدند براي مهندسي مجدد، سازمان مي بايست با يک صفحه سفيد آغازي دوباره داشته باشد. با چنين نگاهي تعريف يک رويکرد ساخت يافته براي مهندسي مجدد غيرممکن است. از طرف ديگر افرادي چون داونپورت، شورت، هاريسون و فيوري اعتقاد به تعريف چارچوبي مشخص براي مهندسي مجدد هستند و استفـاده از تجربيات در مهندسي مجدد را لازم دانسته و معتقدند براي انجام پروژه مهندسي مجدد، ارائه طرحها و برنامه هاي کاري به همراه آموزش و انگيزش افراد الزامي است. در اين بخش تلاش مي شود تا بعضي متدولوژي هاي ساخت يافته، به طور خلاصه شرح داده شود. به طور کلي، متدولوژي، مجموعه اي سازمان يافته از روشها، تکنيک ها و ابزارهاست که به منظور دستيابي به اهداف از پيش تعيين شده، توسعه يافته است.
براي اجراي مهندسي مجدد نيز متدولوژي هاي ساخت يافته بسياري پيشنهاد شده است که اغلب آنها اجزاء مشترکي داشته و اجراي مهندسي مجدد را به عنوان پروژه اي که در سازمان از بالا به پايين تعريف مي شود، نشان مي دهند. برخي متدولوژي هاي معروف مهندسي مجدد عبارتند از:
متدولوژي مهندسي مجددکلين(KLEIN, 1994) :
1 – آماده سازي: اعضاي پروژه مهندسي مجدد سازماندهي و فعال مي شوند؛
2 – تشخيص: توسعه مدل هاي مشتري مدار براي فرايندهاي کسب و کار؛
3 – انتخاب: انتخاب فرايندها براي مهندسي مجدد و تنظيمات لازم جهت طراحي مجدد؛
4 – راه حل: تعريف نيازهاي فني براي فرايندهاي جديد و توسعه جزئيات برنامه اجرايي؛
5 – انتقال: اجراي مهندسي مجدد. متدولوژي مهندسي مجدد فيوري(FUREY, 1993)،: 1- تشخيص نيازهاي مشتري و تنظيم اهداف؛
2- اندازه گيري و نقشه کردن فرايندهاي موجود؛
3 – تجزيه و تحليل فرايندهاي موجود؛
4 – الگوبرداري از بهترين عملکرد؛
5 – طراحي فرايندهاي جديد؛
6 – اجراي فرايندهاي باز مهندسي شده.

متدولوژي مهندسي مجدد گاها (GUHA,1993) :
1 – چشم انداز: به تصويرکشيدن پروژه مهندسي مجدد توسط تعهد مديريت، تشخيص، فرصتهاي مهندسي مجدد، همراستايي با استراتژي هاي کسب و کار و تعريف هاي لازم جهت استفاده از فناوري اطلاعات؛
2 – اقدامات اوليه: سازماندهي تيم مهندسي مجدد و تنظيم اهداف عملکرد؛
3 – تشخيص: مستندکردن فرايندهاي موجود و تشخيص شکافها در عملکرد؛
4 – آلترناتيوها: تعريف بديلها، نمونه هاي اوليه و انتخاب زير ساختهاي فناوري اطلاعات؛
5 – احيا و نوسازي: اجراي مهندسي مجدد و نصب مولفه هاي فناوري اطلاعات و تشخيص ديگر مولفه هاي کسب و کار؛
6 – مانيتورينگ: تشخيص اندازه گيريهاي عملکرد و بهبودهاي مستمر.

متدولوژي مهندسي مجدد جوهانسون (GOHANSSON, 1993) :
1 – کشف: تنظيم استراتژي ها و چشم انداز براي کسب و کار؛ 2 – طراحي مجدد: طراحي مجدد کليه فعاليتها، مهارتها و فرايندها؛
3 – تحقق: تکنيک هاي مديريت تغيير، سازماندهي تيم مهندسي مجدد، ارتباطات، اندازه گيري عملکرد و مديريت تغيير.

متدولوژي مهندسي مجدد پتروزو و استپر (PETROZZO & STEPPER,1994) :
1 – کشف: تشخيص مسئله، تنظيم اهداف، تشخيص فرايندها براي طراحي مجدد و شکل دادن تيم مهندسي مجدد؛
2 – جستجو و جمع آوري: تجزيه و تحليل فرايند، مستندسازي، الگوبرداري و تشخيص نيازهاي فناوري اطلاعات؛
3 – نوآوري و ساخت: تفکر مجدد در خصوص فرايندها؛
4 – سازماندهي مجدد، آموزش مجدد وابزارسازي مجدد: اجراي فرايندهاي جديد و آموزش فناوري نوين.

متدولوژي مهندسي مجدد داونپورت وشـــورت(DAVEN PORT SHORT, 1990):
1- چشم انداز: توسعه چشم انداز کسب و کار و اهداف فرايند؛
2 – تشخيص : تشخيص فرايندهايي که نياز به طراحي مجدد دارند؛
3 – درک : درک فراينـدهاي موجـود و انــــدازه گيري آنها؛
4 – تشخيـص : تشخيص قابليتـها و نيازسنجــي هاي IT ؛
5 – طراحي نمونه اوليه: طراحي نمونه اوليه فرايندهاي جديد.

متدولوژي مهندسي مجدد هاريسون و پرات(HARRISON PRATT, 1993) :
1 – انتخاب مسير: انتخاب مسير و تنظيم جهت براي تلاشهاي مهندسي مجدد؛
2 – الگوبرداري: تجزيه و تحليل فرايندهاي موجود و ارزيابي فرايندها در برابر مشتريان والگوبرداري؛
3 – چشم انداز فرايندها: خلق چشم انداز براي فرايندهاي آينده؛
4 – حل مساله: تشخيص بهبودهاي انفجاري و شناخت راه حل براي حالات مختلف تغيير؛
5 – برنامه ريزي: برنامه ريزي جامع براي بهبود فرايندها؛
6 – اجرا: اجراي برنامه ريزي مهندسي مجدد؛
7 – بهبود مستمر: بهبود مستمر فرايندها و انعکاس اندازه گيري عملکرد.

متدولوژي مهندسـي مجدد بارت(Barrett, 1994) :
1 – دوران نهفتگي: انتخاب اعضاي تيم، تشخيص بهترين فعاليت و تعريف نيازهاي فناوري اطلاعات؛
2 – تفکر هدفمند: تشخيص فرصتهاي بهبود و آلترناتيوهاي طراحي مجدد فرايندها؛
3 – کشف حقيقت: انتخاب روش اجرايي، انگيزش تيم و تعهد؛
4 – آزمايش و يادگيـري: شروع آزمايش با نمونه هاي اوليه فرايندهاي پيشنهاد شده.

متــدولوژي مهنــدسي مجدد کتينـــــگر (kettinger, 1997) :
1 – چشـم انداز: استقـرار تعهد مديريت و چشم انداز؛ – کشف فرصتهاي مهندسي مجدد؛
– تشخيص اهرمهاي فناوري اطلاعات؛ – انتخاب فرايندها براي طراحي مجدد.
2 – اقدامات اوليه: – اطلاع رساني به ذوالحقوق سازمان؛ – سازماندهي تيم مهندسي مجدد؛ – برنامه ريزي پروژه؛ – تشخيص مشتريان خارجي فرايند؛ – نيازسنجي؛ – تنظيم اهداف عملکرد.
3 – تشخيص: – مستندکردن فرايندهاي موجود؛ – تجزيه و تحليل فرايندهاي مجدد.
4 – طراحي مجدد: – تشخيص و تجزيه تحليل فرايندهاي جديد؛ – نمونه اوليه و طراحي جزئيات فرايندهاي جديد؛ – طراحي ساختار منابع انساني؛ – طـراحي و تجزيه تحليل سيستم هاي اطلاعاتي.
5 – نوسازي و احيا: – سازماندهي مجدد قواعد مربوط به منابع انساني؛ – اجراي مولفه هاي سيستم هاي اطلاعاتي؛ – آموزش کاربران.
6 – ارزيابي: – ارزيابي عملکرد فرايندها؛ – برنامه هاي بهبود مستمر.

متدولوژي مهندسي مجدد کوپرز و ليبرند(COOPERS LYBRAND ,1994) :
1 – تشخيـص: فرايندهاي فعلي مشخص مـــي شوند؛
2 – مدل کردن فرايندهاي جاري: با مدل کردن فرايندهاي جاري، نقاط قوت و ضعف آنها مشخص مي شود؛
3 – انتخاب: آلترناتيوهاي موجود جهت طراحي آزمايـش شده و بهترين آنها انتخاب مـي گردد؛
4 – اجرا: فرايندهاي طراحي شده به اجرا گذاشته مي شوند.
متدولوژي مهندسي مجدد تگزاس اينسترومنت:
1 – آماده سازي؛
2 – درک و تشخيص؛
3 – طراحي مجدد؛
4 – اجرا.

متدولوژي مهندسي مجدد راسمن (RUESSMANN,1994) :
1 – تعريف مساله و سازماندهي آن؛
2 – تجزيه و تحليل فرايند، تشخيص و طراحي مجدد؛
3 – اجراي فرايندهاي جديد طراحي شده.
متـدولـوژي مهندسـي مجـدد کنــدور (CONDORE) :
1 – توسعه چشم انداز کسب و کار و اهداف فرايند؛
2 – درک فرايندهاي موجود؛
3 – تشخيص فرايندها براي طراحي مجدد؛
4 – تشخيص اهرمهاي تغيير (فناوري اطلاعات)؛
5 – به کارگيري فرايندهاي جديد؛
6 – عملياتي کردن فرايندهاي جديد؛
7 – ارزشيابي فرايندهاي جديد؛
8 – بهبود مستمر.

متدولوژي مهندسي مجدد ابلنسکي (OBOLENESKY, 1944) :
1 – بدانيد که چه مي خواهيد: – درک نياز و دگرگون کردن؛ – تحليل ذينفعان کليدي و نيازهاي آنان؛ – چارچوبي براي موفقيت.
2 – برنامه ريزي کنيد: – رئوس برنامه پيشنهادي؛ – فرايند برنامه ريزي.
3 – اجرا کنيـد: – تکنيک هاي فني؛ – تکنيـــک هاي فرهنگي.
4 – سنجـش و ارزيابي برنامه ريزي دگرگوني: – کنترل و بازيابي عمليات: – کنترل نتايج.
5 – دستيابي به دگرگوني مداوم: – دگرگوني در خود دگرگوني؛ – کنترل نتايج. –

متدولوژي مهندسي مجدد علوي و يو (ALAVI YU, 1996) :
1 – آغاز: – انتخاب فرايندهايي که بايد مهندسي مجدد شوند؛ – سازماندهي تيم مهندسي مجدد؛ – توسعه اهداف مهندسي مجدد.
2 – آناليز: – ارزيابي فرايندهاي موجود؛ – مستندکردن فرايندهاي موجود؛ – ايجاد مبنا براي بهبودهاي بعدي.
3 – طراحي مجدد: – طراحي مجدد فرايندها.
4 – مطالعات آزمايشي: – نمونه اوليه.
5 – پياده سازي: – اجراي برنامه هاي مجدد.
الزامات و وجوه مشترک مهندسي مجدد: طبق نظر محققاني چون المشاري و زئيري در کليه متدولوژي هاي ارائه شده مهندسي مجدد، وجوه مشترکي وجود داشته و الزامات آنها در جدول شماره يک مشخص شده است.

دلايل روي آوردن سازمانها به مهندسي مجدد
امروزه مهندسي مجدد به يکي از داغترين بحثهاي مديريتي تبديل شده است. کارشناسان، مهندسي مجدد را به عنوان کشتي نجات براي سازمانهاي در حال نابودي و غـرق شدن مــــي دانند، اما به راستي چرا مهندسي مجدد؟ علل روي آوردن سازمانها به مهندسي مجدد مي تواند وابسته به عوامل خارجي يا عوامل داخلي سازمان باشد. در شکل 1 چگونگي ايجاد تغيير توسط مهندسي مجدد را در سازمان پرچالش امروزي مشاهده مي کنيد.
همان گونه که در شکل 1 نيز مشهود است با ايجاد بهبود در فرايندها مي توان در کوتاه مدت سازمان را نجات داده و جايگاه نسبتاً قابل قبولي براي سازمان ايجاد کرد ولي اگر سازمان براي بلندمدت خود اهدافي دارد مي بايست جايگاه خود را به کلاس جهاني برساند و اين امر جز از طريق مهندسي مجدد فرايندها حاصل نخواهد شد.
حال به بررسي عوامل خارجي و داخلي يا پيشرانه هاي موثر در روي آوردن سازمانها به مهندسي مجدد و انتخاب آن به عنوان راه نجات سازمان، مي پردازيم.
الف – عوامل خارجي: با مشاهده سطح رقابت افزايشي در بازارهاي جهاني نياز به نوآوري در سازمان بيشتر ملموس مي شود تا سازمان بتواند خدمات يا محصولات با استانداردهاي جهاني و قابل رقابت توليد کند.
بنابراين، افزايش دانش و همچنين هماهنگي بين فرايندهاي سازمان از بزرگترين چالشهاي سازمانهاي امروزي به شمار مي رود. مهندسي مجدد مي تواند به عنوان ابزاري جهت بهبود شگرف در عملکرد به کار رود.
رشد فناوري اطلاعات نيز به عنوان يکي ديگر از عوامل انتخاب مهندسي مجدد سازمانها به حساب مي آيد. اهميت فناوري اطلاعات امروزه به گونه اي است که تقريباً هر وظيفه اي در سازمان به نحوي با آن سروکار خواهد داشت. رشد روزافزون فناوري اطلاعات به گونه اي است که مي تواند به عنوان عاملي تسهيل کننده جهت توسعه شکل جديد سازمان و معماري آن باشد.
تغييرات سريع فناوري اطلاعات، سازمانها را وادار مي کند تا به روز باشند و ارتباطات را سريعتر و مطلوبتر به انجام رسانند.
شرايط متغير و غيرقابل پيش بيني در محيط بازار، زندگي اجتماعي، امور فني و سازماني، تغييرات اقتصادي، مقررات و قواعد جديد از ديگر عوامل انتخاب مهندسي مجدد توسط سازمانها هستند.

به طور خلاصه عوامل يا پيشرانه هاي خارجي انتخاب مهندسي مجدد عبارتند از:
افزايش سطح رقابت در بازارهاي جهاني؛
تغييرات نياز مشتريان؛
افزايش سطح انتظارات مشتريان؛
پيشرفتهاي حاصل شده در فناوري اطلاعات؛
محيط متغير و نامطمئن امروزي.
ب – عوامل داخلي: عوامل داخلي نيز مي تواند از علتهاي انتخاب مهندسي مجدد براي سازمانها به شمار روند. تغيير در استراتژي هاي سازمان مي تواند به عنوان عاملي جهت تحريک سازمانها در انتخاب مهندسي مجدد براي ادامه مسير باشد. تغييرات در ساختار سازماني نيز ممکن است ضرورت ايجاد تغييرات در فرايندها را ملموس تر سازد.
يک مثال ديگر از عوامل داخلي مي تواند ضرورت ساده سازي امور به شمار رود. ساده سازي مي تواند کاربرد در مواردي چون سطوح عملکرد بهتر، زير ذره بين بردن موارد عدم کارايي و کاهش پيچيدگي داشته باشد. تغييرات موردنظر در فرايندها، روشها، مهارتها و رفتارها نيز مي توانند به عنوان عوامل داخلي در انتخاب مهندسي مجدد به شمار روند.
به طور خلاصه عوامل يا پيشرانه هاي داخلي مهندسي مجدد عبارتند از:
تغيير در استراتژي هاي سازمان؛
تغيير ساختار سازماني؛
ضرورت ساده سازي؛
تغيير در فرايندها، روشها، مهارتها و رفتارها.

استراتژي هاي سازمان
محققان نظرات متفاوتي را در خصوص توسعه استراتژي در برنامه هاي مهندسي مجدد عنوان کرده اند.
تنگ در اين خصوص عقيده دارد که بسياري از سازمانها برنامه هاي مهندسي مجدد خود را به گونه اي سيستماتيک تنظيم مي کنند تا ارتباط تنگاتنگي بين مهندسي مجدد و استراتژي ها وجود داشته باشد و به واقع اين دو مقوله را بسيار به هم پيوسته مي داند.
از طرف ديگر اشميت معتقد است که بين استراتژي ها و فرايندهاي سازمان ارتباط دوطرفه اي موجود است. وي اعتقاد دارد که نظريه سنتي «فرايندها، استراتژي ها را دنبال مـي کند از ريشه دچار اشکال است زيرا استراتژي ها به وسيله فرايندها قابليت اجرا پيدا مي کنند و توسط شايستگي هاي کليدي، مزيت رقابتي در سازمان حاصل مي شود. بنابراين اين استراتژي ها هستند که فرايندها را دنبال مي کنند و توسط فرايندهاي کليدي سازمان، قابليتهاي استراتژيک سازمان جهت تامين ارزش براي مشتري ظهور مي کند.
ادواردز، پپاردو ويسي بر اين عقيده اند که شکاف بين فرموله کردن استراتژي و اجراي آن توسط مهندسي مجدد پر مي شود و مهندسي مجدد پلي بين فرموله کردن واجراي استراتژي است. به اين صورت که معماري سازمان را به گونه اي تعريف مي کند که سازمان به صورت شفاف تري روي نيازهاي مشتريان و شايستگيهاي کليدي تمرکز کند. اين محققان ترکيب و همسويي فرايندهاي سازمان را عاملي جهت حمايت از استراتژي هاي کسب و کار مي دانند.
گيبونز و باتاچريا از ديگر محققاني هستند که در اين خصوص اظهار نظر کرده اند. طبق نظر ايشان استراتژي هاي يک سازمان بر پايه شايستگيهاي کليدي آن سازمان و شايستگيهاي کليدي نيز برپايه فرايندهاي سازمان استوارند .اين دو بر اين باورند که فرايندها، هسته اصلي سازمان هستند.

الگوبرداري
مطابق تعريف زئيري، الگوبرداري(BENCHMARKING) به چيزي تلقي مي شود که مي تواند به عنوان مبناي مقايسه يا استاندارد قرار گيرد. همچنين وي الگوبرداري را به عنوان محرک و عامــــلي جهت نائل شدن به موفقيتهــاي رقابتي در اندازه هاي بزرگ مي داند.
زئيري الگوبرداري را چنين تعريـف مــي کند: اندازه گيري عملکرد کسب و کار در مقابل بهترين بهترينها از طريق تلاشهاي مستمر در مرور فرايندها، فعاليتها و روشها.
در هنگام اجراي فرايندها و فعاليتها، الگوبرداري با مشخص کردن شکافهاي منفي در عملکرد، زمينه را جهت اقدامات مناسب براي رفع آن و رساندن سطح عملکرد تا بهترين نوع خود فراهم مي سازد. زمينه هاي کاربرد الگوبرداري در موارد بسياري در سازمانها همانند خدمات به مشتري، محصولات، حسابهاي پرداختني، خريد و سيستم هاي اطلاعاتي کاربرد دارد.
برهمين مبنا، الگوبرداري فعاليتهاي وابسته به مهندسي مجدد را جهت اندازه گيري عملکرد و کيفيت و رسيدن به سطوح بالا تشويق مي کند.
بسياري از محققان نيز به نقش پراهميت الگوبرداري در برنامه هاي مهندسي دوباره اذعان دارند. داونپورت الگوبرداري را به عنوان تکنيکــي موثر براي تشخيص اهداف و انــدازه گيري فرايندها مي شناسد و معتقد است توسط آن نوآوريهاي فرايندي بيشتر نمود پيدا مي کند.
زئيري معتقد است که الگوبرداري مي تواند به سازمانها در خصوص تصميم گيريها پيرامون تغييرات و همچنين تشخيص سطح تغييرات (انقلابي يا تدريجي) کمک شاياني کند. همچنين وي الگوبرداري را به عنوان ابزاري که تغييرات و اولويت آنها را مشخص مي کند در نظر گرفته و سازمانهايي را که بدون توجه به سطح تغيير و مقايسه و ارزيابي احتياجات و اندازه گيري عملکرد، در انجام پروژه هاي مهندسي مجدد شکست خورده اند را به عنوان شاهد مثال مي آورد.
هاريسون و پرات نيز براين اعتقادند که فرايند ارزيابي ابتدا بايد بانظرخواهي از احتياجات مشتريان و سطح رضايت آنان صورت پذيرفته و سپس به مواردي چون فعاليتهاي فرايند جاري، جريانها و فناوريهاي حمايتي بپردازد. پس از آن با استفاده از فرايند الگوبرداري اهداف بهبود از طريق تشخيص عملکرد و فعاليتهاي سازمانهاي مشابه تنظيم مي شوند.

مديريت کيفيت جامع
امروزه هم مهندسي مجدد و هم مديريت کيفيت جامع را روشهايي جهت بهبود در سازمانها مي دانند. اساس هردو روش برپايه فرايندهاست و هردو نيز سازمان را درگير تغييرات مي کنند.
البته مديريت کيفيت جامع بيشتر روي بهبودهاي افزايشي و مستمر تکيه مي کند، آنچه در بين ژاپني ها به کايزن معروف است، در نقطه مقابل تاکيد برنامه هاي مهندسي مجدد روي نوآوري و تغييرات ريشه اي يا راديکالي است. مطالعات نشان مي دهد که تلفيـق برنامــــه هاي مهندسي مجدد با مديريت کيفيت جامع مي تواند موفقيت بيشتري براي سازمان به همراه داشته باشد.
حتي بعضي محققان تا آنجا پيش رفته اند که ترکيب مهندسي مجدد و مديريت کيفيت جامع را تضميني جهت بهبودهاي حاصل از پروژه مهندسي مجدد مي دانند و معتقدند که مديريت کيفيت جامع مي بايست داخل برنامــه هاي مهندسي مجدد تزريق شود، اين بدان معنا است که ترکيب بهبودهاي کوچک و کوتاه مدت با نوآوريهاي بلندمدت در قالب تغييرات مي تواند به موفقيت سازمان منجر شود.
از زاويه اي ديگر مي توان درجه تغييرات سازماني و سطح انقلابي بودن را عاملي جهت تمايل پروژه تغيير به سمت مديريت کيفيت جامع يا مهندسي مجدد دانست. به عبارتي بهبودهاي راديکال به معناي مهندسي مجدد و بهبودهاي غيرراديکال، مديريت کيفيت جامع را به دنبال خواهد داشت. يک ديدگاه ديگر براي تعيين درجه انقلابي بودن خود برنامه هاي مهندسي مجدد نيز سطح بندي قائل است. اما چگونه مي توان تشخيص داد که آمادگي سازمان جهت انتخاب برنامه تغيير به کدامين طرف است؟ آيا بضاعت سازمان اين اجازه را مي دهد که به صورت راديکالي و انقلابي با فرايندها برخورد کرده و تغييرات ريشه اي را در سازمان اعمال کند و يا اينکه براي نجات سازمان مي بايست برنامه هاي تدريجي فرايندها و مديريت کيفيت جامع را انتخاب کرد؟ روش زير مي تواند پاسخي جهت تعيين سطح انقلابي بودن برنامه هاي مهندسي مجدد باشد. در اين روش با درنظرگرفتن امتياز حداکثر براي مهندسي مجدد راديکالي و امتياز حداقل براي بهبودهاي مستمر، سطح وسطي درنظر گرفته مي شود که حالت ميانه اي براي طراحي فرايندهاست. در جدول شماره دو عوامل موثر سازماني در برنامه هاي تغيير به تفکيک آمده است که پس از دادن امتياز به هريک، ميانگين امتياز سازمان در اين خصوص به دست خواهد آمد.
اين ميانگين با درجه ريسک پذيري سازمان ترکيب شده (جمع شده) و با تقسيم حاصل بر دو، سطح راديکالي تغيير به دست خواهد آمد و مشخص خواهد شد که درجه تغييرات و سطح راديکالي بودن در مهندسي مجدد تا چه اندازه براي سازمان مجاز خواهد بود. در جدول شماره سه مقايسه اي کلي بين مهندسي مجدد و مديريت کيفيت جامع انجام گرفته است.

فناوري اطلاعات
امروزه کاربرد فناوريهاي اطلاعاتي روز به روز در حال افزايش است. پيشرفتهاي حاصل شده در فناوريهاي ارتباطات و رايانه به کارکنان يک سازمان اين اجازه را مي دهد که در حالي که بيرون سازمان هستند، همچنان به سازمانشان متصل باشند و براي سازمان خود کار کنند. به عبارتي بااستفاده از اين فناوريها، کم کم سازمانها به سمت مجازي شدن پيش مي روند.
نمونه اي از اين فناوريها عبارتند از: پست الکترونيک، ويدئو کنفرانس، فناوريهايي از قبيل طراحي به کمک رايانه، توليد به کمک رايانه و مهندسي به کمک رايانه. اين قبيل فناوريها باعث هماهنـگ سازي فعاليتهــا در سازمان مي شود.
مهندسي مجدد کسب و کار، روشي است که به ايجاد تغيير در سازمان کمک و فرايندهاي جديد و شيوه هاي نوين انجام کار را به سازمان معرفي مي کند. بنابراين، جهت رسيدن به اين مقصود عناصر خاصي براي ايجاد تغييرات در سازمان مورد نياز خواهد بود که اين عناصر به تسهيل کننده ها معروفند و در حکم ابزاري براي تغيير فرايندها عمل مي کنند.
فناوري اطلاعات به ايجاد تغييرات در سازمانها کمک مي کند، آن هم عمدتاً تغييراتي در ماهيت کار، ادغام وظايف سازماني و تبديل نيروهاي رقابتي. از آنجا که فناوري اطلاعات مي تواند در ايجاد تغييرات به مهندسي مجدد ياري برساند، از اين رو مي توان آن را در حکم تسهيل کننده فرايند مهندسي مجدد کسب و کار تلقي کرد.

تغييرات و منابع انساني
همواره تغييرات در سازمانها، مقاومت سازماني را در پي خواهد داشت. فرهنگي که در پس اين گونه رفتارها است تقريباً همواره نتيجه يک ساختار سلسله مراتبي و ترتيباتي است که به اصطلاح براي تشويق سبک مديريتي دستور و کنترل و براي توقعـات کم و بيش آگاهانه بــه منظور ابراز واکنش ماشين گونه در سازمان به وجود مي آيد. چرا که چنين سازمانهايي به ويژه براي از بين بردن امکان اشتباه انساني، خسارت، يا هرچيز ديگر طراحي مي شوند و همچنين تمايل به سرکوب تمامي امکان قوه تخيل انساني، ابتکار، قاطعيت، اختلاف عقيده، مسئوليت فردي يا کار گروهي واقعي را دارند.
يک متخصص طرح ريزي دراين باره مـــي گويد، شايد براي يک ناظر خارجي باورکردني نباشد که کارکنان به منظور حفظ يک چنين وضع فرهنگي و ادامه زندگي کاري آن عملاً خواهند جنگيد و البته اين کار را انجام مي دهند. اين چيزي است که آنان مي شناسند، يک بندر امن در يک عصر تاريک و طوفاني، پس چرا بايد خطر مسافرت دريايي به بنادر دور و ناشناخته را بپذيرند؟ چرا بايد بخواهند تغيير کنند؟ دو حالت مي تواند اين محافظه کاري لجوجانه و ترسناک را تقويت کند. البته يکي موفقيت است. در يک کسب و کاري که به مدت کاملاً طولاني موفق بوده است، مديريت ارشد همواره مي تواند اين کليشه قديمي را ارائه کند، تا نشکسته نيازي به تعمير ندارد«، که ظاهراً سرسختي مديريت را نشان مي دهد حال آن که اين عمل از روي بزدلي است. حالت دوم که آن هم بديهي است بازاري است که به طور سنتي تحت حمايت قرار داشته است از قبيل دستگاههاي خدمات عمومي که زماني از اين حمايت بهره مند بودند.
در شرکتي که طرح ريزي دوباره در دستور کار قرار دارد مي بايست پوشش هاي تند و صريح به کار برد. درباره چه؟ درباره دليل تغيير، درباره مقصودي که براي رسيدن به آن سرگرم بسيج هستيم. درباره فرهنگ و رفتـــاري که مي خواهيم و نمي خواهيم، درباره معيارها و هدفهاي عملکردمان، در اين باره که چگونه داريم برخلاف اين معيارها و هدفها عمـل مــي کنيم. در اين باره که چرا اقداماتي انجام مي دهيم و اين اقدامات چقدر به مقصودمان کمک مي کند.

منابع و مراجع
1 – همر، مايکل و جيمز چمپي، مهندسي دوباره شرکتها، ترجمه عبدالرضا رضائي نژاد، انتشارات موسسه فرهنگي رسا، تهران، 1379.
2 – همر، مايکل، فراسوي مهندسي دوباره، ترجمه دکتر عبدالرضا رضائي نژاد، انتشار استان تهران 1378.
3 – ابلنسکي، نيک، مهندسي مجدد و مديريت دگرگون سازي سازمانها، ترجمه منصور شريفي کلويي، نشر آروين، تهران، 1376.
4 – چمپي، جيمز، طرح ريزي دوباره مديريت، دستور کار رهبري نوين، ترجمه ايرج پاد، انتشارات سازمان مديريت صنعتي، تهران، 1377.
5 – روح العلم، سعيد، پيشرفتهاي غيرمنتظره باCPI ، مجله روش، سال دوازدهم، شماره 77.
6 – شرکت مشارکتيRWTUVIVAN ، جزوه استانداردISO 9001:2000 ، ترجمه دکتر کامران رضايي، 1379.
7 – محمودزاده، ابراهيم،طراحي مجدد سازمانهاي صنعتي اولين کنفرانس علمي کاربردي سازمان صنايع هوافضا& 1379.
8 – صنعتي غلام محمد،مهندسي مجدد فرايندها، اولين کنفرانس علمي کاربردي سازمان صنايع هوافضا، 1379.
9 – منابع اينترنت: سايت WWW.PROCESSRENEWAL.COM

10 – پروکوپنکو جوزف، مديريت بهره وري، ترجمه محمد ابراهيمي، انتشارات موسسه کار و تامين اجتماعي، 1378.
11 – فراهاني محمدرضا، نقش فناوري اطلاعات در فرايند مهندسي کسب و کار مجله تدبير شماره 133 بهمن 1382.