چكيده: همانطور كه آيزنهاور رئيس جمهور اسبق آمريكا گفته است برنامه ها در نفس خود اهميت چنداني ندارند و آنچه از برنامه ها بسيار مهمتر است فرايند برنامه ريزي است آنجا كه افراد با نگاهي دوبــــاره و فارغ از فشار تصميم گيريهاي مقطعي برآن هستند تا به موضوعها از دريچه استراتژيك بنگرند. دراين تحقيق نگارنــدگــان به بررسي 25 عنوان از پروژه هاي مديريت استراتژيك پرداخته اند كه توسط گروههاي مختلف و در بخشهاي مختلف اقتصادي و صنعتي انجام شده اند.
در اين تحقيق به صورت مطالعه موردي به ارزيابي تطبيقي فرايندهاي بنيادين برنامه ريزي استراتژيك پرداخته شده است.
در ايــن تحقيق با بهره گيري از نظرات و هم انديشي تعدادي از صاحبنظران اين عرصه نقاط قوت و ضعف فـــــرايندهاي تجارب پيش گفته را تحليل و طبقه بندي كرده اند تا از اين طريق ضمن شناسايي دامهاي پيش روي مديران و مشاوران در فرايند برنامه ريزي راهكارهايي براي بازنگري در روشها و فرايندهاي پروژه هاي برنامه ريزي استراتژيك ارائه دهند.
همچنين در اين بخش از تجارب تحقيقات مشابه با بررسي مقالات و متون تخصصي ياري گرفته شده و تعدادي از عوامل حياتي موفقيت پروژه هاي مديريت استراتژيك ارائه و تشريح شده اند. بديهي است در اين تحقيق از روشهاي آماري و انتخاب يك جامعه آماري مناسب به منظور قابليت تعميم نتايج به تمام پروژه هاي مشابه استفاده نشده است تنها سعي شده با تنوع نمونه هاي انتخابي ازنظر نوع واحدهايي كه پروژه در آنها اجرا شده از يك سو و تنوع گروههاي مجري و مشاور پروژه از اريبي نتايج كاسته شود.
مقدمه
مفاهيم مربوط به مديريت استراتژيك چند سال است كه در فضاي مديريتي كشور مطرح شده و تعداد قابل توجهي از سازمانها نيز تلاش كرده اند تا از اين مفاهيم براي اداره بهتر فعاليتهاي خود بهره گيرند. متاسفانه اين ابزار نيز مشابه بسياري ديگر از ابزارهاي مديريتي دستاورد مثبت چنداني در كشور ما نداشته و درصد كمــي از سازمانهايي كه آن را به كار بسته اند نتايج موفقيت آميزي از آن به دست آورده اند.
بررسي تجربه نگارندگان اين مقاله در پروژه هاي مختلف برنامه ريزي استراتژيك نشــان مي داد كه اشتباهات نسبتاً يكساني را مي توان در موارد مختلف يافت كه به شكست يا كاهش اثربخشي پروژه برنامه ريزي استراتژيك منجر شده است. اين ايده اوليه انگيزه اي شد تا با بررسي نمونه هاي مختلفي كه نويسندگان و يا همكــاران ديگر به نوعي در آن مشاركت داشته اند مواردي را به عنوان اشتباهات رايج و نيز نكات قابل توجه در اين نوع پروژه ها استخراج كنيم.
لازم به ذكر است در تعريف كلاسيك استراتژي بيشتر به ريشه هاي نظامي اين واژه اشاره مي شود. از اين منظر استراتژي هنر فائق شدن و غلبه بر دشمن و شيوه هاي صف آرايي نيروهاي ارتش براي تحقق اين هدف است. نكته كليدي اين تعريف محيط تهاجمي اتخاذ اين شيوه هاست يعني در محيطي كه دشمن وجود نداشته باشد. اصولاً غلبه بر دشمن و نبرد با شيوه هاي استراتژيك بي معني مي شود. شايد بتوان اين چارچوب را به محيط اقتصاد نيز تعميم داد و استراتــژي را شيوه هايي براي عرصه هاي رقابتي دانست و در محيطهاي اقتصادي فاقد رقابت و حمايت شده آن را ناكارآمد تلقي كرد. در محيط اقتصادي بسياري از نمونه هايي كه در اين تحقيق بررسي شده اند عنصر رقابت با آن شدت و حساسيت كه اتخاذ استراتژي هاي هوشمندانه را ضروري كرده باشد درحال گذار به عرصه هاي رقابتي هستند و هنوز به انحاء مختلف از چترهاي حمايتي برخوردارند.
روش تحقيق
اين تحقيق به صورت مطالعه موردي در 25 پروژه برنامه ريزي استراتژيك بوده است كه نگارندگان به صورت مستقيم در جريان آن بوده و يا ازطريق هم انديشي با مجريان و بررسي مستندات در تجارب ايشان سهيم شده اند.
باتوجه به دشواري دسترسي به مستندات طرح استراتژيك سازمانها و فرهنگ موجود كه سهيم شدن تجارب را حايزارزش نمي داند. انتخاب اين جمعيت نمونه تنها براساس امكان دسترسي به اطلاعات ايشان بوده است و درصورتــي كه جمع ديگري مايل به تعميق يافته هاي اين طرح باشند مي بايست براساس شاخصهايي ازجمله حوزه صنعت عمر سازمان تجارب پيشين و عوامل مشابه ديگري سازمانها را طبقه بندي كرده و به تحليل و آزمون اين يافته ها در طبقات مختلفي از جامعه آماري بپردازند تا ضمن محك صحت و سقم اين فرضيات دستاوردهاي جديدي بر آن افزوده شود.
پس از انتخاب حوزه و دامنه تحقيق و انجام مصاحبه هاي اوليه بررسي مستندات مرتبط با پروژه هاي مديريت استراتژيك ايشان در دستور كار قرار گرفت. در اكثر موارد گزارشهاي حجيمي شامل مستندات جلسات متعدد تيمهاي راهبري برنامه ريزي استراتژيك به چشم مي خورد.
در يك بررسي اجمالي به نظر مي رسد برخي مجريان پروژه (مشاوران و مجريان درون سازمان) به حدي شيفته روشها و قدمهاي اجرايـــي فرايندهاي برنامه ريزي استراتژيك بوده اند كه از محتوا غافل شده اند و در تلاشهاي خود اقدام به جمع آوري حجم زيادي از اطلاعات سوابق و مستندات كرده اند كه بيشتر براي تدوين بيوگرافي سازمان مناسب است. درحد مقــــابل نيز برخي مجريان پروژه هاي خود را تنها مبتني بر تعداد جلسه به منظــور توسعه ظرفيت تفكر استراتژيك بنا كرده اند و اسناد و مدارك شايسته اي براي ثبت اين تجارب به وجود نيامده است.
ارزيابي مقايسه اي فرايندهاي بنيادين
فرايند برنامه ريزي استراتژيك يكي از فرايندها پشتيباني سازمان است. اين فرايند از زير فرايندهاي متعددي تشكيل مي شود كه مهمترين آنها عبارتند از:
فرايند ترسيم چشم انداز؛
فرايند جستجوي فرصتها؛
فرايند تحليل قابليتها و توانمنديها؛
فرايند شناخت و تدوين استراتژي ها؛
فرايند عملياتي كردن برنامه ها؛
فرايند مديريت عملكرد.
فرايندهاي فوق كه در شكل موردنظر آمده است درقالب سيستم هاي پشتيبان سازمان وظايف عملياتي را يكپارچه مي كنند. درالگوي كلي اين تحقيق به نوعي الگوبرداري فرايندي نيز محســوب مي شود. فرايندهاي اصلي برنامه ريـــزي استراتژيك در سازمانهايي كه به عنوان نمونه انتخاب گرديده اند شناسايي مقايسه و تحليل شده اند.
قدمهاي اجراي فرايندهاي مذكور سازمان و مدلهاي مرجع اصلي ترين معيار مقايسه كفايت و اثربخشي اين فرايندها بوده است.
در ادامه نتايج حاصل از مقايسه اين فرايندها به صورت چالشهاي فرارو و تجارب موفق طبقه بندي و ارائه شده اند. در پاره اي موارد مانند فرايند مديريت عملكرد به دليل عدم مشاهده نمونه موفق تحليلي نيز ارائه نشده است.
ترسيم چشم انداز
همه چيز از پايان آغاز مي شود يك سفر پيوسته و طولاني براي شدن و آنچه ابعاد تصوير فرارو را شكل مي دهد چشم انداز راه است.
الف – دامها و چالشها: در بررسيهاي ما در اين تحقيق مشكل عمـــده تصاوير ناهمگون و ابهام آلودي است كه نمي توانند كشش خلاق موردنياز براي طي كردن فاصله بودن تا شدن را فــراهم آورند. اين مشكلات شامل موارد زير مي شوند:
تعريف واحدي از چشم انداز ماموريت يا رسالت و فلسفه وجودي مرجع برنامه ريزي نبوده و اين واژگان بيشتر از آنكه هادي راه گردند ابهامها را دامن زده اند؛
اكثر سازمانها در چشم انداز خويش به دنبال تحقق اهدافي بسيار بلندپروازانه مانند «سازماني جهان تر از شدن (WORLD CLASS) هستند و اين فاصله آنقدر بعيد است كه در ذهن خود برنامه ريزان نيز هيچ باوري نسبت به آن وجود ندارد.
در چشم انداز و ماموريت شركتها معمولاً تضاد دروني به چشم مي خورد و شركتها قادر نبوده اند يك خواسته و مقصد همگون را به تصوير بكشند؛ انتخاب ارزشهاي بنيادين (CORE VALUES) بيشتر به مثابه يك بازي ايدئولوژيك تلقي شده است و افـــراد بيشتر دنبال انتخاب و تبليغ واژه هاي جذاب و اخلاقي هستند؛
انتخاب و تدوين بيانيه ماموريت& چشم انداز و ارزشهاي بنياديــــن بيش از آنكه مبتني بر هم انديشي و تمركز اذهان باشد و سبب همسويي تصاوير ذهني گردد براساس نوعي رأي گيري انجام پذيرفته و آنچه خوشايند مديران ارشد و يا افراد تاثيرگذار سازمان بوده انتخاب شده است.
ب – تمرين شنيدن و هم انديشي: آنچه در ترسيم چشم انداز به عنوان نمونه هاي موفق به چشم خورده حاوي نكات زير است:
تشكيل جلسات هم انديشي در قالب گروههاي متداخل از سطوح مختلف سازماني موجب بحث و تضارب آرا گرديده و حضور افراد تسهيل گر توانمند نقش موثري براي تعادل در اين جلسات ايفا كرده است و در محيطــي توأم با تعامل انديشه ها تمامي افراد به تدريج به يك تصوير واحد دست يابند؛ انتخاب ارزشهاي بنيادين در فضايي واقع نگر صورت پذيرفته و تحليل مصاديق رفتاري آنها پاسخگوي صريحي به چرايي انتخاب اين ارزشها بوده است. در سازمانهاي موفق ارزشهاي بنيادين خطوط راهنماي رفتارها و حتي نظامهاي سازماني و ملاك اصلي بايدها ونبايدها هستند.
جستجو يا خلق فرصتها
در تحليل محيط بيروني سازمان به دنبال چيست فرصتها عوامل تحقق چشم اندازهاي سازمانند. آنها مانند سيبهاي درختان همواره فرو مي افتند اما فقط چشمان تيزبين نيوتوني رابطــــه سقوط سيبها و قانون جاذبه را درك مي كند.
الف – دامها و چالشها: اما در نمونه هاي بررسي شده در ايـــــن تحقيق عمدتاً چيزي از فرصت جويي به چشم نمي خورد. بيشتر انبوهي از داده هاي خام و جملات كليشه اي مشاهده گرديد كه رابطه منطقي بين تحليل اين داده ها و چشم انداز سازمان درك نمي گردد. مهمترين اين مشكلات شامل موارد زير است:
نوعي تفكر واگرا در جمع آوري داده ها موجب گردهم آمدن انبوهي از داده هاي خام فاقد يك زنجيره و پيوستار منطقي گرديده است؛
عواملي كه به عنوان فرصت و تهديد در گزارشها ارائه شده اند عمدتاً منتج از ديدگاههاي مشاور بيروني بوده اند حال آنكه مديران سازمان تنها با نگرش و دانائيهاي خود و به صورت روزمره تصميم مي گيرند؛
فرصتها محدود هستند و اگرچه مي توانند ساده باشند لكن با تفكر ساده انگارانه قابل تشخيص نيستند و معمولاً حاصل روابط پيچيده عوامل بيروني هستند. اما در نمونه هاي بررسي شده عمدتاً موارد متعددي به عنوان فرصت يا تهديد ذكر شده اند. كه عملاً ذهن مديران ارشد را از نگرش استراتژيك منحرف و ناتوان ساخته است.
ب – فرصت جويي يا فرصت آفريني: در بين نمونه هاي بررسي شده تعداد محدودي موارد هوشمندانه نيز به چشم مي خورد. مهمترين وجه مشخصه اين نمونه ها تمركز روي تحليل فرصتهاي استراتژيك بوده است و موارد زير مهمترين ويژگيهاي مشترك اين تجارب هستند:
سازمانهاي موفق در گام ابتدايي مأموريت و حوزه هاي كسب و كارشان را به صورت مشخص تعريف مي كنند و لذا مفهومي با عنوان حوزه هاي فرصت شناسايي كرده و كنكاش در اين حوزه ها براي فرصت يابي در دستور كار تيم مديريت قرار گرفته است؛
به جاي تحليل و طبقه بندي عوامل محيطي به عنوان فرصتها و تهديدات اين عوامل را در محيط با نقش فرصت زايي يا تهديدآفريني تحليل شده و درنتيجه توجه برشناسايي خود فرصتها متمركز گرديده است.
به مديران در يك دوره زماني مشخص توسط مربيان و مشاوران بيروني ياري رسانده شده تا خلاءهاي دانايي و اطلاعاتي ايشان مشخص و برنامه آموزشي موردنيازشان تدوين گردد. بدين ترتيب در اكثر برنامه هاي موفق دانش و توانايي مديران بويژه در تحليل محيطهاي اقتصادي و اجتماعي كسب و كار تاحد خوبي ارتقا يافته است.
شناسايي قابليتها و توانمنديها
قابليتهـــاي ما ميزان توانمندي ما براي بهره گيري از فرصتها را نمايش مي دهند. سنجش توانمنديها هنگامي با ارزش است كه در راستاي قابليتهاي موردنياز براي دستيابي به فرصتها باشد. مثال بسيار ساده آن نوع عضلات و استخـــوان بندي موردنياز براي دو رشته وزنه برداري و شناست. طبيعي است كه در حالت عادي جمع آوري و تحليل اطلاعات از وضعيت جسماني اين دو ورزشكار ارزش چنداني ندارد و در صورتي اين بررسي راهنماي عمل خواهدبود كه نسبت به قابليتهاي موردنياز هريك از اين رشته ها آگاه بوده و ارزيابيهاي مربوطه انجام گردد.
الف – دامها و چالشها: در اكثر نمونه هاي بررسي شده اين نوع تلاش وجود نداشته و نقايصي ازجمله موارد زير در روشهاي ايشان فهرست شده اند:
در بررسي نقاط قوت و ضعف براي عمده سازمانها شاخصهاي يكساني براساس مدلهاي مختلف به كار مي رود و مانند تحليل محيط بيروني با يك تفكر واگرا داده هاي فراواني جمع آوري شده اند و اين داده ها تصوير قابل اتكايي از سازمان ارائه نمي دهد؛
نبود زيرساختهاي اطلاعاتي مناسب و كارآمد در سازمان مــوجب بروز مشكلات متعددي مي گردد به گونه اي كه بخشهاي متعددي از پازل اطلاعات سازمان خالي مانده است. اين نقيصه مشكل تحليل توانمنديها را تشديد كرده است.
به دليل عدم شناخت عوامل حياتي موفقيت (CRITICAL SUCCESS FACTOR = CSF) در حوزه هاي ماموريت كسب و كار& قوتها و ضعفهاي متعددي شناسايي مي شوند. اين مسئله موجب مي گردد توجه سازمان درهنگام تدوين استراتژي ها از جهت گيري براي تحقق چشم اندازها به رفع مشكلات داخلي معطوف گردد؛ تحليل توانمنديها نيازمند يك نظام مانيتورينگ پيوسته بوده و به دليل فقدان چنين نظامي در سازمان ردگيري وضعيت شاخصهاي توانمندي امكان نداشته و يك روند گسسته و غيرقابل اتكا پديدار شده است؛
بسياري از روشهاي ارزيابي توانمندي به كار رفته مبتني بر تحليل شهودي وضعيت شاخصهاي متداول بوده و اين مسئله به جنبه منطقي و استدلالي نتايج لطمه جدي وارد كرده است. درعمل بيشتر نسبت به مستند كردن شهود مديران اقدام شده است و پارادايم حاكم مانع از تجلي تجارب و انديشه هاي نوين شده است.
ب – عوامل حياتي كاميابي از فرصتها: در بررسي انجام شده نمونه هــــاي موفقي نيز به چشم مي خورند. مهمترين عامل موفقيت سازمانها در تمركز روي تحليل تعداد محدودي از قابليتهاي كليدي آنها بوده است.
سازمان نسبت به شناخت عوامل موفقيت هوشمندانه عمل كرده و تنها در تعداد محدودي شاخص استدلالها و ديدگاههاي شهودي مديران و تيمهاي چندوظيفه اي مسئول بررسي و جمع بندي شده است؛
در تمــرين طراحي نظام مديريت عملكرد به تدريج شاخصهاي كارآمد و مناسبتري براي تحليل توانمنديها استخراج شده و زيرســـــاختهاي اطلاعاتي پشتيبان براي جمع آوري داده ها نيز توسعه يافته اند؛
تيمهاي چند وظيفه اي تعيين عوامل حياتي موفقيتها و شاخصهــاي مربوطه را به عهده گرفته اند و درعمل تعهد واحدهاي مختلف سازمان نسبت به پوشش اطلاعات موردنياز جلب شده است؛
براي سازمانهاي موفق ارتباط يكپارچه اي بين روش ارزيابي توانمنديها نظام مديريت عملكرد برنامه هاي عملياتي و نظامهاي پاداش سازمان به وجود آورده اند كه اين موجب هم افزايي كاركرد اين نظامها دركل گرديده است.
جهت گيري استراتژيك
استراتژي هاي هوشمندانه در اصل زائيده تفكر استراتژيك هستند اما يك فرايند گام به گام مديريت استراتژيك نيز قادر است تا ذهن مديران سازمان را به سوي تفكر استراتژيك سوق دهد.
طي كردن گامهاي اين فرايند موجب تقريب اذهان برنامه ريزان سازمان مي شود و با تمرين برنامه ريزي از منظرگاه استراتژيك درصورتي كه تمامي حلقه هاي اين زنجير پوشش داده شوند به تدريج سازمان مي تواند مسير صحيح را پيش روي خود قرار دهد. استراتژي ها در سطوح مختلف سازمان قابل اتخاذ هستند اما بايد دقت كرد كه استراتژي ها آن سطح از تصميمهـــــاي سازمان را شامل مي شود كه اثرات قابل لمس روي بخشهاي متعدد سازمان گذارند. و متقابلاً براي پيشبرد آنها نيز به مشاركت اين بخشها نياز باشد. پس از تعيين استراتژي هاي كلي شناخت حــوزه هاي استراتژيك و استراتژي هاي وظيفه اي يا تاكتيك ها مانند استراتژي هاي بازار مــــالي نيروي انساني و توليد مطرح مي گردند. آنچه در نمونه هاي بررسي شده به عنــوان يك نقيصه و چالش عمومي به چشم مي خورد تداخل سطوح مختلف استراتژي ها تحت عناوين استراتژي تاكتيك و سياست است. عناوين بسيار متعددي كه تحت عنوان استراتژي براي سازمان توصيه مي شوند با ماهيت و جوهره استراتژي يعني محدودبودن و اثرات كلي در تضادند.
در نمونه هاي كارآمد سازمان با شناخت هرم استراتژي هاي خود نسبت به انتخاب استراتژي هاي كلان مبني بر رشد ثبات يا انقباض تصميم گرفته و سپس از طريق يك نقشه مسير نسبت به تعيين استراتژي هاي سطوح بعدي كرده است. آنچه اين مرحله را با الگوي فوق اثربخش كرده است حذف و كمرنگ كردن اثر تضادها و تعارضهاي دروني بين استراتژي هاي سازمان است.
برنامه ريزي عملياتي
انتخاب استراتژي ها درعمل مقدمه برنامـــه ريزي عملياتي است. درعمل شايد تعيين مرز مشخص بين اهداف و استراتژي ها دشوار باشد چرا كه استراتژي شيوه دستيابي به اهداف سطح بالاتر است و اهداف هر سطح نيز مقصد پاياني راه استراتژي ها درهمان سطح و سنجه هاي ارزيابي آنهاست. نكته جالب در اين بررسيها فقدان برنامه ريزي عملياتي در بسياري از تجارب طرحهاي استراتژيك سازمانهاست. از يك سو به صورت طبيعي سازماني كه تجربه برنامه ريزي عملياتي و روبرو شدن با چالشهاي اجراي آنها را نداشته باشد قادر به توسعه سطح اين برنامه ها وتجارب به سطح استراتژيك نيست. ازسوي ديگر طرح استراتژيك سازمان درصورتي كه در قالب برنامه هاي عملياتي به وظايف جاري كاركنان و سازمان ارتباط نيابد قادر به پيشبرد و عملي شدن نيست. پس نبود برنامه ريزي عملياتي در مسير طرح استراتژيك غيرقابل فهم و توجيه است.
الف – دامها و چالشها: در بررسيهاي انجام شده در مواردي كه برنامه هاي عملياتي نيز تدوين شده اند چالشها و دامهاي زير فراروي كار ديده شده اند:
در برنامه ريزي عملياتي فرض بر روي منابع نامحدود است و هر واحد بدون توجه به محدوديتها و طرح كلي حركت سازمان سعي در بهينه كردن برنامه و اهداف خود دارد. اين ذهنيت درعمل اجراي برنامه ها را غيرممكن ساخته است؛ برنامه هاي عملياتي اشتباهاً در سطوح مديران ارشد و بدون مشاركت و جلب تعهد مديران مياني و سرپرستان عملياتي تدوين شده اند لذا عمدتاً فاقد عنصر واقع نگري هستند؛
از ديگر مشكلات بــرنامه هاي عملياتي خوش بيني در برآورد منافع حاصله و منابع موردنياز است به گونه اي كه همواره منافع به سمت بيشتر و منابع موردنياز به سمت كمتر برآورد مي گردند. عدم توجه به موانع اجرا و عوامل محدودكننده باعث فاصله زياد بين برآوردها ونتايج عملي شده و درعمل كارايي برنامه ريزي عملياتي را زيرسوال مي برد.
مديريت عملكرد
مديريت عملكرد حلقه پاياني هر نظام مديــريت استراتژيك است. با انتخاب استراتژي ها سازمان منابع خود را درجهت تحقق استراتژي ها تجهيز مي كنند و در قالب برنامه هاي عملياتي اقدامات و وظايف جاري تعيين مي گردد.
در بررسيهاي انجام شده مديريت عملكرد اصلي ترين حلقه مفقوده در تجارب مديريت استراتژيك است. براساس آمار منتشره در شركتهاي «فورچون 500» تنها 10% از استراتژي هاي درعمل محقق مي گردند و اين فاصله عميق ميان برنامه هاي تدوين شده و دستاوردهاي عملي در شركتهاي ايراني بيشتر است و نبــود نظامهاي مديريت عملكرد و سنجه هاي كنترلي براي ارزيابي كفايت و اثربخشي استراتژي ها موجب تشديد اين نقيصه مي گردد.
سازمانها استراتژي ها را هر چند هوشمندانه اتخاذ كرده اما درعمل اجراي اين استراتژي ها با انحرافات بسياري توأم مي شود و هيچ شيوه نظام مندي براي سنجش اين انحرافات وجود ندارد. همچنين در تمهيد اقدامات اصلاحي نيز به دليل فقدان چنين نظامي نمي توان شيوه هاي اجراي استراتژي ها و يا كفايت استراتژي ها را موردنقد و بررسي قرار داد. در نمونه هاي بسيار محدودي نيز كه براي طراحي نظام مديريت عملكرد سعي شده است نبود دانش و مهارت كافي سبب كاهش اثربخشي اين نظامها شده و شاخصهاي انتخاب شده تصوير مشخص و قابل اتكايي از اثر؛ كارايي و كارآمد جهت گيريهاي استراتژيك ارائه نمي دهند.
در اين حوزه از تحقيقات انجام شده نقايص بسياري در حوزه مديريتي عملكرد مشاهده گرديده و نمونه موفقي براي تحليل يافت نشده است.
به كارگيري الگوهاي مديريت عملكرد كه شيوه هــا و الگوهاي علمي آن بيشتر در دانشكده هاي مالي يافته است نيازمند مشاركت بخشهاي مختلف و به ويژه متوليان مالي سازمانهاست و تمرين يك نظام مديريت عملكرد شايسته با فرض فراهم ساختن زيرساختهاي اطلاعاتي شايسته نيازمند يك دوره زماني سه تا پنج ساله است.
ب – سر در آسمان و پاي بر زمين: تدوين برنامه عملياتي نياز به يك سري حركت رفت و برگشتي اطلاعات پيش مديران ارشد و مديران عملياتي دارد و درعمل بايد پيش نويسهاي برنامه ها پس از تدوين در سطوح عملياتي مبتني بر استراتژي ها و چشم اندازهاي سازمان به مديران ارشد ارائه شده تا همگن و تعديل شوند و مجدد در سطح عملياتي نسبت به هماهنگي و بازنگري آنها اقدام شود. مهمترين منافع اين روش همسوكردن ديدگاه مديران و مجريان برنامه هاست كه برنامه هاي عملياتي را به واقعيت نزديك سازد.
برنامه هاي عملياتي راهنماي عمل سازمانها براي حركت در مسير استراتژي هاي آنها هستند. متاسفانه دلايل بسياري براي ناكامي و بي كفايتي بسياري از برنامه هاي عملياتي در سازمانها مطرح مي گردد اما درعمل بيشتر مشكلات به سمت علل كلان فرافكني شده و گامهاي موثـــري براي حل مسايل برداشته نمي شوند. تجربه سازمانهاي موفق مؤيد آن است كه هر مجموعه درصورتي كه در حلقه نفوذ خود عملكرد شايسته اي داشته باشد قادر است تا به تدريج نسبت به عوامل محيطي اثر گذارتر عمل كند. اين مهم در تاروپود فعاليتهاي روزمره و جاري سازمان تنيده است؛
اكثر نمونه هاي موفق در برنامه ريزي عملياتــي با يكپارچه كردن سيستم هاي بودجه ريزي شأن با تدوين برنامه ها درعمل ضمانت اجرايي مناسبي براي برنامه هاي عملياتي پديد آورده اند. به گونه اي كه به دليل نقش حساس بخش مالي در تسهيم منابع مجريان برنامه هاي عملياتي در ميان مدت در مسير اجراي برنامه ها هدايت مي شوند؛
نكته بارز ديگر در تجارب برنامه ريزي عملياتي واحدهاي سازماني گامهاي پيوسته ايشان در ظرفيت سنجي از منابع و زيرساختهـــــاي شان است. بدون ترديد برنامه ريـــــزي عملياتي برپايه اطلاعات امكان پذير است و اطلاعات صحيح بويژه در حوزه ظرفيتها اساس و بنيان تعيين اهداف كمي براي دستاوردها و تخمين منابع مصروف است. عوامل كليدي موفقيت و چالشهاي متداول فرايندهاي برنامه ريزي استراتژيك خود به خود بــه توليد استراتژي براي سازمان منجر نمي شوند بلكه اين فرايندها تسهيل كننده اي براي ايده هاي استراتژيك سازمان هستند. نكته مهمي كه در بررسيها به چشم مي خورد اين است كه بر خلاف تصور عموم فرايندهاي برنامه ريزي استراتژيك به توليد استراتژي منجر نمي شود بلكه معمولاً در نمونه هاي موفق تصوير كلي و مبهمي از استراتژي آتي در ابتدا وجود دارد و اين فرايندها كمك مي كنند تا اولاً اين تصوير ابتدايي پخته تر شده واعتبار آن بررسي شود و ثانياً بدنه سازمان نيز آمادگي لازم براي همراه شدن با آن را كسب كند. در اين بين نقش يك فرد يا مجموعه اي از افراد كه داراي بصيرت آينده نگري و خلاقيت كافي در زمينه كسب و كار سازمان باشند بسيار كليدي و حياتي است. اين نقش در سازمان برعهده رهبري ارشد سازمان است كه در ذهن خود ايده استراتژي آتي سازمان را دارند و فرايندهاي برنامه ريزي از روشهاي پيش گفته به افزايش كارايي آن كمك مي كند. بدون وجود چنين افرادي عملاً فرايند برنامه ريزي استراتژيك مثل ظرفي است كه محتوي مناسبي در درون آن ريختــــه نشده است. در بين نمونه هاي بررسي شده به وضوح درمورد شركتهاي بوتان صاايران سازمان صنايع دفاع و شركت كيسون وجود چنين افرادي به عنوان يك عامل مهم در خلق استراتژي هاي موثر به چشم مي خورد. در تمام اين موارد ايده استراتژي آتي در ابتداي فرايند برنامه ريزي وجود داشته و اين فرايند به پردازش بهتر ايده اوليه كمك كرده است. بي توجهي به جوهره و فلسفه مديريت استراتژيك: محوري ترين مسئله اي كه درمورد برنامه ريزي استراتژيك قابل بيان است تفاوت ماهوي اين روش با ابزارهاي تحليلي و الگوريتمي مديريت (مثل برنامه ريزي توليد نظام اطلاعاتي استقرار نظام كيفيت طراحي چيدمان و…) است. در اين نوع ابزارها معمولاً كل فـــرايند در يك روش قدم به قدم و الگوريتم وار قابل اجرا است و نكات ريز اجرا نيز در مستندات و راهنماهاي روشها وجود دارد. درحـــالي كه روشهاي ارائه شده براي برنامه ريزي استراتژيك را مي توان نوعي مدل مفهومي دانست كه صرفاً قدمهاي كلي براي رسيدن به استراتژي را پيشنهاد مي كند و هيچ راهنمايي اجرايي در اين زمينه ارائه نمي كند. به اين ترتيب استفـــــاده موثر از روشهاي برنامه ريزي استراتژيك مستلزم تجربه و درك عميق از كل فرايند و خلاقيت وكوشش در زمان اجراي فرايند است. عدم بي توجهي به اين نكته كه متاسفانه در بسياري از سازمانهاي كشور نيز وجود دارد باعث مي شود تا نوعي نگاه مكانيكي به فرايند شكل گيرد. درحالي كه اين فرايند يك فرايند پويا زنده و مشاركت جو در سازمان است كه داراي جنبه هاي انساني سياسي و سازماني و نيز رقابتي پيچيده اي است. اگر فرايند به صورت مكانيكي در سازمان اجرا شود معمولاً نتايج برنامه داراي كيفيت ضمانت اجرايي و اثربخشي ضعيفي خواهدبود. ويژگيهاي موردنياز تيم مديريت سازمان: در بررسي چگونگي برنامه ريزي استراتژيك در شركتهاي مطالعه شده اهميت نقش مديريت ارشد سازمان در مــوفقيت و كيفيت انجام برنامه ريزي استراتژيك بسيار بارز بود درنتيجه باتوجه به خصوصيات فردي و حرفه اي ارشد هريك از شركتها و اثر آن در فرايند خصوصيات موردنياز مدير ارشد سازمان جهت اجراي مناسب فرايند برنامه ريزي جمع بندي شده است. الف) صرف زمان كافي: يكي از مهمترين نتايجي كه در طول بررسي به چشم مي خورد مسئله اهميت صرف وقت كافي ازسوي مديران ارشد در فرايند برنامه ريزي استراتژيك است. يكي از محصولات اصلي و بسيار مهم در برنامه ريزي استراتژيك مسئله تغيير مدل ذهني اعضاي سازمان و بالاخص مديران ارشد سازمان است. حتي در مواردي كه فرايند به استراتژي مشخصـــي ختم نشده است و يا نيمه كاره رها شده است تاثير آن بر مدل ذهني مديران و تلقي آنها از سازمان و صنعت بسيار مفيد بوده است. اين اثر عمدتاً ناشي از آموزش ضمني درحين اجراي فرايند و يا بحثهاي مطرح شده در جلسات است. براي دستيابي به اين محصول لازم است كه مديران ارشد سازمان زمان كافي براي درگير شدن جدي و فعال در فرايند اختصاص دهند. عدم صرف وقت باعث كاهش نقش مديريت ارشد سازمان در تدوين استراتژي ها و تضعيف تعهد اجرايي آنها درمورد استراتژي مي گردد. عدم اختصاص وقت كافي به برنامه ريزي استراتژيك ازسوي مديران مي تواند دوعامل داشته باشد: اول اين عدم اختصاص وقت مناسب مي تواند ناشي از بي توجهي مديران به برنامه ريزي استراتژيك و اولويت نداشتن اين امر در ذهن آنها باشد كه اين خود ناشي از عدم درك صحيح آنها از لزوم برنامه ريزي استـــــراتژيك است. در اين صورت توصيه مي شود مشاوران در چنين سازمانهــايي به برنامه ريزي استراتژيك مبادرت نورزند.
ب) حمـــــايت و تعهد به پيگيري فرايند برنامه ريزي: باتوجه به اينكه برنامه ريزي استراتژيك كليه حوزه هاي سازمان را تحت تاثير خود قرار مي دهد و جهت گيري كل سازمان را مشخص مي سازد در صورتي كه تعهد كافي در شخص مدير ارشد سازمان نسبت به اجراي فرايند وجود نداشته باشد اولاً نمي توان از مديران رده پايين تر انتظار احساس تعهد نسبت به استراتژي ها را داشت درثاني درصورت احساس عدم تعهد در مدير طبيعتاً احساس تعهد نسبت به
استراتژي هاي ماحصل اين فرايند نيز در او وجود نخواهد داشت. پ) انگيزه براي دستيابي به تحول در سازمان: مدير بايد انگيزه و علاقه لازم را براي ايجاد تحول در سازمان داشته باشد. باتوجه به اينكه تغيير در استراتژي هاي يك سازمان مستلزم ايجاد تحول در آن سازمان است اگر مدير شخصاً در مقــــابل تغيير مقاوم باشد استراتژي هاي پيشنهادي فرايند به دست فراموشي سپرده خواهدشد.
براي ايجاد انگيزه در افراد مدير ارشد بايد اولاً اهميت فرايند و اثرعميقي را كه مي تواند در سازمان بگذارد را به سايرين بقبولاند. همچنين فرايند را به گونه اي جلو ببرد كه ديگران نيز در آن دخيل باشد تا از اين طريق انگيزه آنها براي مشاركت در كار بالا رود. بديهي است كه انگيزه هاي مالي نيز در اين ميان بي تاثير نخواهند بود.
ت) درك درست از ماهيت برنامه ريزي استراتژيك: مدير ارشد بايد درك درستي از ماهيت فرايند برنامه ريزي استراتژيك در سازمان داشته باشد در غير اين صورت باتوجه به اينكه قدرت وي در سازمان از همه بالاتر است و ازطرفي اين مقوله براي وي بسيار حائز اهميت است فــرايند برنامه ريزي را به بيراهه مي كشاند. به عنوان مثال در بعضي از موارد بررسي شده مدير ارشد سازمان علاقه زيادي به تمركز بر روي جزئيات و موضوعهاي غيراستراتژيك در سازمان داشته و اين در بسياري از موارد به خارج شدن فرايند از مسير صحيح و توجه زمان بر به مسايل بي اهميت منجر شده است.
ث) تخصيص منابع كافي: مدير ارشد سازمان بايد منابع و امكانات لازم اعم از مالي و غيرمالي را براي پيشبرد فرايند در اختيار سازمان و اعضاي آن قرار دهد بدين معني كه بودجه و امكانات لازم و كافي و پرسنل لازم از بخشهاي مختلف در اختيار مسئولان مربوطه قرار گيرد.
چ) اطمينان از فهم و اجراي درست فرايند: مدير ارشد همواره بايد درانجام چگونگي پيشرفت فرايند قرار داشته باشد و درصورت لزوم اقدامات لازم را براي اصلاح آن انجام دهد بديهي است كه براي موثر بودن اين اقدام مدير ارشد ابتدا بايد خود درك درستي از فرايند داشته باشد.
فرهنگ و تجربه سازمان: فرهنگ سازمان يكي از بسترهاي مهم اجراي برنامه استراتژيك است و لذا بايد پيش از شروع فرايند تدوين برنامه به مشخصه هاي مهمي از فرهنگ سازمان توجه شود. در ارتباط با فرهنگ سازمان مسائل زير قابل توجه است:
الف) مشاركت پذيري و مشاركت جويي: فرايند برنامه ريزي استراتژيك نيازمند همفكري و اتفاق نظر مديران و بدنه سازمان است. بدون وجود يك عزم مشترك براي تحول معمولاً فرايند تحول استراتژيك در سازمان با شكست مواجه مي شود. لذا بايد فرايند برنامه ريزي استراتژيك مرتباً بر جلب مشاركت لايه هاي مختلف سازمان در اين فرايند تاكيد كند. اين اتفاق زمــاني به صورت موثر در سازمان رخ مي دهــــد كه فرهنگ سازمان قابليت مشاركت پذيري را داشته باشد و افراد لايه هاي مختلف بــراساس ارزشهاي سازمان قدرت ارائه نظر و انتقاد را داشته باشند. در غير اين صـــورت و در صورت حاكم بودن يك فرهنگ آمرانه در سازمان مشاركت به امري صوري تبديل شده و درنتيجـــه كيفيت استراتژي ها و اجراي برنامه هاي استراتژيك دچار افت خواهدشد.
ب) تجربه طراحي اجــــــرا و كنترل در برنامه ريزي: برنامه ريزي استراتژيك نيز مشابه ديگر انواع برنامه ريزي است با اين تفاوت كه حوزه شمول دامنه تاثير و افق زماني آن گستــرده تر از انواع ديگر است.
سازماني كه مي خواهد يك برنامه موفق استراتژيك را طراحي و اجرا كند بايد آمادگي و مهارت كافي در زمينه طراحي و اجراي موفق يك برنامه كوتاه مدت تر را داشته باشد. باتوجه به اينكه خبرگي در زمينه برنامه ريزي يك نوع يادگيري در ســازمان است و با كسب تجربه به دست مي آيد لازم است ابتدا سازمان خود را درگير در يك فرايند برنامه ريزي كوتاه مدت تر و با دامنه تاثير كم تر قرار داده و مهارتهاي لازم را در اين رابطه كسب كند درغير اين صورت و بدون داشتن چنين مهارت طراحي و اجراي يك برنامه استراتژيك كه بسيار وسيع و پيچيده است براي سازمان بسيار مشكل خواهدبود. بررسي نمونه ها نشان مي دهد كه در سازمانهايي كه مديران و فرهنگ آنها مهارت زيادي در برنامه ريزي و مديريت برنامه ها ندارد فرايند تدوين برنامه استراتژيك نيز دچار افت و خيزهاي متناوب شده و امكان دستيابي بـــه يك برنامه هماهنگ و با كيفيت كاهش مي يابد.
پ) آمادگي تحول: اجراي برنامه استراتژيك سازمان را با چالشهاي جدي مواجه مي كند كه رفع آنها نيازمند صرف منابع وسيعي (پول زمان انرژي…) ازسوي سازمان است. سازمانها به دلايل مختلف ممكن است آمادگي چنداني براي تخصيص اين منابع و يا عزم كافي براي تحول را نداشته باشند. در اين صورت فرايند برنامه ريزي استراتژيك عملاً به يك ابزار تزئيني تبديل مي شود كه خروجيهاي آن در مقطع عمل اثربخشي چنداني نخواهدداشت.
برنامه ريزي و سازماندهي پروژه: فرايند برنامه ريزي استراتژيك يك پروژه سنگين و جدي براي سازمان است كه لازم است سازماندهي مناسبي براي آن صورت گيرد. در اين رابطه موارد زير از نمونه هاي بررسي شده به دست آمده است:
الف) طراحي سازمان پروژه: سازمان موفق براي پروژه برنامه ريزي استراتژيك از چهار جزء اصلي تشكيل مي شود.
(1) كميته راهبري: كه از مديران ارشد سازمان تشكيل مي شود و موظف است به طور مرتب و با صرف وقت كافي در تمامي مراحل فرايند حضور موثر داشته ايده هاي خود را بيان كرده و تصميمات لازم را اتخاذ كند.
اين كميته را نبايد درحد يك كميته اداري براي مديريت پروژه به حساب آورد بلكه كميته راهبري ستون فقرات فرايند را تشكيل مي دهد و بخش عمده ايده ها و تحليلهاي پروژه از دل اين نهاد بيرون مي آيد.
(2) كميته هاي بخشي: در قسمتهاي مختلف سازمان براي جلب مشاركت افراد بخشهاي مختلف و انتقال ديدگاههاي كميته راهبري و اين افراد به يكديگر تشكيل مي شود.
(3) بازوي پشتيباني كارشناسي پروژه: فرايند ممكن است نيازمند جمع آوري اطلاعات و يا تحليلهاي كارشناسي باشد. لذا لازم است يك بازوي كارشناسي كه معمولاً مسئوليت آن با واحد طرح و برنامه سازمان است تشكيل شده و پروژه را از اين لحاظ پشتيباني كند.
(4) مشاور يا تسهيل گر بيروني: مشاور به عنوان يكـــــي از اجزاي فرايند مي تواند نقش تسهيل كننده موثري را ايفا كند. به شرطي كه درك درستي از نقش و وظايف او وجود داشته باشــد. اشتباه رايجي كه در اين مورد به چشم مي خورد انتظار انجام تمام وظايف فرايند برنامه ريزي استراتژيك توسط مشاور است. سازمانهايي كه اين گونه مي انديشند انتظار دارند كه چشم انـــداز آتي استراتژي ها و برنامه هاي سازمان از جانب مشاور به آنها پيشنهاد شود. درصورتي كه مشاوران در بهترين حالت در قالب و ساختار فرايند برنامه ريزي استراتژيك تخصص دارند و مي توانند ذهنيت مديران را براي شكل گيري استراتژي هدايت كنند. متاسفانه بـــــه دليل كم بودن حجم پروژه هاي برنامه ريزي استراتژيك در ايران مشاوران امكان تمركز در يك صنعت و كسب اطلاع دقيق از ماهيت صنعت و موضوعهاي رقابتي آن ندارند و اين وظيفه سازمان است كه مسئوليت محتواي (CONTENT) فرايند را برعهده گيرد. درمجموع نويسندگان وظايف مشاور را در فرايند شامل موارد زير مي دانند: آموزش كارفرما تسهيل و شكل دهي فرايند ارائه تحليلهاي كليدي هدايت جمع آوري و جمع بندي اطلاعات و منتقل كننده تجارب سازمانهاي ديگر.
ب – انتخاب مقطع زماني و مدت فرايند تدوين استراتژي: انتخاب مقطع زماني و مدت فرايند تدوين استراتژي از اهميت خاصي برخوردار است.
مقطع زماني مناسب: برنامه استراتژيك بايد در زماني آغاز شود كه سازمان به نوعي آرامش ذهني دست يافته باشد. درصورتي كه اجراي اين فرايند مصادف با بحرانهاي جدي مثل بحــرانهاي مالي يا توليد شود معمولاً اولين برنامه اي كه سازمان توجه خود را به آن از دست مي دهد فرايند برنامه ريزي استراتژيك است. به اين لحاظ بايد دقت كافي درمورد سنجش شرايط سازمان به عمل آيد.
پ – طول مناسب براي فرايند تدوين برنامه: اگر فرايند برنامه ريزي استراتژيك طولاني شود اين امر باعث خسته شدن نيروها. از دست رفتن اعتبار اطلاعات و تحليلهاي قبلي و يكنواخت شدن اثرات برنامه مي شود. لذا تا جاي ممكن بايد سعي شود تا فرايند برنامه ريزي استراتژيك كوتاه و فشرده انجام شود. البته اگر از زاويه ديگري به مسئله نگاه شود افزايش زمان فرايند برنامه ريزي باعث مي شود تا آمادگي سازمان براي درك استراتژي ها و تغيير در مدل ذهني افراد افزايش يابد. لذا مي توان گفت مدت زمان بهينه براي فرايند تدوين و تصويب برنامه استراتژيك بايد در يك بده – بستان منطقي بين اين دو پارامتر شكل گيرد.
همسويي نظامهاي مديريتي و عمليات:
مديــريت استراتژيك الگويي براي نگاه به پديده ها و اداره سازمــــان براي حصول چشم اندازها ارائه مي دهد. بديهي است كه نظامها و زيرساختهاي سازمان در پيشبرد اين الگو نقشي اساسي برعهده دارند.
يكي از عواملي كه در اكثر متون تخصصي مديريت استراتژيك بر ضرورت آن تاكيد شده است همســــويي نظامهاي سازمان با استراتژي هاست. درواقع با ترسيم نقشه پيشبرد هر استراتژي برنامه هاي عملياتي مرتبط با آن طرح مي گردد. اما براي اينكه اين خطوط راهنما در تمامي جوانب عملي شود. نياز به همسويي تمام اهرمها ازجمله نظامهاي پشتيبان است. مهمترين اين نظامها كه سازمانهاي موفق نسبت به بازبيني و يكپارچگي آنها براي تحقق استراتژي ها اقدام كرده اند به شرح زيرند:
– نظام بودجه ريزي و ارزيابي عملكرد؛
– نظام پاداش و جبران خدمات؛
– نظام ارتقا و ترفيع سازماني؛
– نظام توسعه منابع انساني.
نتيجه گيري
عمده ترين نتايج حاصل از تحقيق در بخش چهارم مقاله تحت عنوان «عوامل كليدي موفقيت و چالشهاي متداول» ذكر گرديده است لكن انجام اين تحقيق آموزه هاي بسياري را فراروي نگارندگان آورده است. از آن جمله ظرائف جمع آوري و تسهيم اطلاعات بين سازمانهاي مختلف و بخشهاي كليدي در تحليل مستندات طرحهاي استراتژيك هستند.
ما بر اين باوريم كه مفاهيم مديريتي و ابزارهاي مرتبط شان اگرچه در تجارت سازمانهاي ايراني به دلايل متعدد ازجمله شرايط محيطي دچار انحراف و تغيير كاركرد شده اند لكن باز هم اين مفاهيم مي توانند طي تجارب پيوسته راهگشاي انديشه هاي نو براي مديران سازمان گردند. آنچه مي تواند بر اين روند تاثير مثبت بگذارد به كارگيري و تسهيم تجارب بين سازمانها و تحليل نمونه هاي اجراي پروژه ها در ساير كشورهاست و هرچه متخصصان شامل مديران مياني و مشاوران نسبت به مفاهيم تخصصي و شيوه هاي به كارگيري ابزارهاي مديريتي وقوف بيشتري داشته باشند حضور ايشان اثربخش تر است و درعمل سازمان با بازخوردهاي منتج از تجارت موفق گامهاي استوارتري در راه تجارب مجدد بر خواهد داشت.
منابع و ماخذ:
1 – گزارش وطرحهاي مديريت استراتژيك شركتهاي موردبررسي
3 – MICHAEL BEER, RUSSELL A. EISENSTAT, THE SILENT KILLERS OF STRATEGY IMPLEMENTATION AND LEARNING, SLOAN MANAGEMENT REVIEW, 2000.
4 – YVAN ALLAIRE, MICHAELA FIRSIROTU, HOW TO IMPLEMENT RADICAL STRATEGIES IN LARGE ORGANIZATIONS, SLOAN MANAGEMENT REVIEW, 1985.
5 – ALAN MEEKINGS, JONN DRANS FIELD AND JULES GODDARD, IMPLEMENTING STRATEGIC INTENT: THE POWER OF AN EFFECTIVE BUSINESS MANAGEMENT PROCESS, BUSINESS STRATEGY REVIEW, 1994.
6 – WILLY A. SUSSLAND, CONNECTING THE PLANNERS AND DOERS, QUALITY PROGRESS, 2002.
7 – DAVIS FOGG, TEAM – BASED STRATEGIC PLANNING, AMACOM, 1994.
8 – DAVILLA, ROBERT KAPLAN ROBERT SIMONS, CONTRIBUTORS ANTONION,
PERFORMANCE MEASUREMENT & CONTROL SYSTEMS FOR IMPLEMENTING STRATEGY, PRENTICE HALL, 2000.
حامد قدوسي: كارشناس ارشد مديريت اجرايي MBA – دانشگاه صنعتي شريف مشاور مديريت و عضو همكارگروه پژوهشي صنعتي آريانا
مجتبي اسدي: كارشناس ارشد مهندسي صنايع – دانشگاه صنعتي شريف رئيس هيات مديره گروه پژوهشي صنعتي آريانا
حميدرضا نورعليزاده: كارشنـــاس ارشد سيستم هاي اقتصادي عضو همكار گروه پژوهشي صنعتي آريانا
*تدبیر
