ترجمه و تلخيص : تقي پارسامهر
آيا شركتهاي چندمليتي قادرند يك طرح جامع و گسترده ناب را در زمان كوتاه پياده كنند؟
چكيده
اقدامات ناب(1) و چالشهاي مرتبط با آن نظير پياده سازي تفكر ناب در ابعاد چندمليتي و جهاني، اختلاف فرهنگي مناطق جغرافيايي كه كارخانه هاي شركت اكسايد(2) در آن واقع گرديده است، سرعت و هزينه اجراي اين نوع اقدامات از اهميت قابل توجهي برخوردار است.
همچنين سوالهايي نيز در اين ارتباط مطرح مي شود: آيا شركتهاي بزرگ و چندمليتي قادر خواهند بود كه يك طرح جامع و گسترده ناب را در زمان كوتاه پياده كنند؟ عوامل حياتي موفقيت چيست؟ آيا عوامل موفقيت، قابليت تعميم را دارند؟
در اين مقاله، با طرح و اجراي سيستم اكسل(3) كه موجب سودآوري مجدد شركت گرديد به اين پرسشها پاسخ داده مي شود.
جبر و ضرورت تغييرشركت اكسايد يكي از بزرگترين صنايع در سطح جهان است كه در ساخت باتري از طريق بازيافت در 89 كشور فعاليت دارد. مشتريان شركت اكسايد كساني هستند كه در حوزه خودرو، حمل و نقل، كالاهاي الكتريك و ارتباطات راه دور (مخابرات) فعاليت مي كنند. صنايع دفاع و دولت نيز از مشتريان اين شركت به شمار مي روند. شركت اكسايد نيز مانند بسياري از شركتهاي بزرگ آمريكايي براي دستيابي به سهم بازار و افزايش آن و همچنين رشد و توسعه از سياست خريدهاي كلان پيروي مي كرد. در سال 2001 تقاضاي بازارهاي كليدي شركت به ويژه بخش مخابرات به طور ناگهاني كاهش يافت و شركت بخش مهمي از بازار را از دست داد. كاهش تقاضا و از دست رفتن بازار با بازپرداخت بدهيهاي كلان و انباشته شركت مقارن گرديد. تقارن و برخورد اين تهديدها موجب شد كه بحرانهايي جدي، حيات شركت را به خطر اندازد.
رئيس جديد و مديرعامل شركت، كراگ، اچ. ماهوسر براي مهار اين بحرانها، مهندسي مجدد فرايند كسب و كار جهاني (BUSINESS PROCESS REDESIGN = BPR) و رويكرد به مديريت ناب و (تفكر ناب، توليد ناب و اقدام ناب) را به عنوان اقدامات ابتكاري در دستور كار خود قرار داد.
براي پياده سـازي استراتـژي جديـد مـــي بايست يك رويكرد جديد در كل شركت صورت گيرد تا سازمان ناب به وجود آيد، ولي اوضاع در شرايط دروني – محيطي شركت اكسايد براي رويكرد جديد مهيا نبود. در بدو كار، اغلب كاركنان فرمول بندي جديد شركت را زير سوال مي بردند، نسبت به هزينه توليد و قيمت تمام شده، كيفيت، توانايي پاسخگويي به سفارشات، مديريت فرايند هيچگونه آگاهي و شناختي در داخل شركت وجود نداشت، رويــه ها و مقررات مالي نيز كه متعلق به شرايط خاصي بود (پارادايم قبلي) نمي توانست چرخش استراتژي و اجراي طرح اكسل را مورد حمايت قرار دهد.
باوجود تمام اين مشكلات آنچه كه اجتناب ناپذير، حتمي و قطعي مي نمـود اين بود كه مـي بايست شركت به يك تغيير گسترده و عميق اقدام كند تا شركت مجدداً احيا گردد و مثل گذشته رهبري خود را در صنعت و بازار تثبيت كند.
سيستم اكسل از طرف كراگ. اج. ماهوسر ارايه گرديد. اجزاي آن شامل محورهاي رهبري هزينـه، مديريت تغييـر، ايمني، چشــم انداز مشترك تحويل به موقع، اقدام و عمل پيشدستي و فعالانه، كيفيت و كاهش زمانهاي توقف و انتظار بود و بهبود اين محورها موجب ناب سازي در شركت اكسايد گرديد. (شكل شماره يك)
آغاز استراتژي ناب
شركت اكسايد اگرچه دير وارد ميدان اقدامات ناب شد اما خيلي زود توانست تكانـــه هاي شديدي در شركت به سوي سازمان ناب ايجاد كند. در قالب رويكرد ناب بين معيارهاي سنجش و كمي و مفاهيم كيفي نظير توسعه مهارتها و مديريت تغيير يك تعادل ايجاد شد. اجراي سيستم اكسل را يك گروه واحد (با حس مسئوليت مشترك) كه به مركز عالي معروف گشت به عهده گرفت.
مركز عالي كارهايي انجام داد از قبيل به كارگيري مجدد كاركنان داخل شركت در اجراي سيستم اكسل كه ظرفيت بالقوه و قابليت ناب پذيري را داشتند، پرورش رهبران ناب براي هدايت و پيشبرد استراتژي در كارخانه ها در سطح جهان و پرورش كاركناني كه در نهايت استراتژي را عملياتي كنند.
همچنين ترويج رويكرد آموزش – مربي و فراهم سازي كليه نيازهاي آموزشي كه افراد در عمل و بر اثر تجربه اندوزي و تعامل و تبادل با ديگران حاصل كردند و با توانمندسازي منابع ناب داخل شركت، نياز به مشاوره هاي خارج از شركت و برون سپاري (OUT SOURCING) مرتفع گرديد.
چندبعدي، چندمليتي
در قالب سيستم اكسل، سلسله وسيعي از تكنيك هاي بهبود كه برارتقاي كيفيت و كاهش اتلافها و ضايعات تاكيد مي ورزند با هم به صورت يكپارچه مورد استفاده قرار گرفت. اين عناصر شامل نمودار برنامه كنترل كيفيت (QUALITY CONTROL PROGRAM CHART – QCPC) نگهداري وتعميرات بهره وري جامع(4) TPM ، مهندســــي مجدد فرايند كسب و كار، 5 اس(5S)ا (5)، شش سيگما(SIX SIGMA) ا(6)، بهبود مستمر (كايزنKAIZEN=)، عاري سازي از خطا (POKA -YOKE)ا(7)، آندون (ANDON)ا(8) كارخانه مجازي (VIRTUAL FACTORY)، جريان تــك قطعــــه اي (ONE-PIECE-FLOW)ا (9) راه اندازي سريع(QUICK SET)، و كار استاندارد است.
از جنبه هاي مهم سيستم اكسل مي توان به گواهي نامه و انتظارات مرتبط با هر سطح از اين گواهي نامه ها اشاره كرد. اين گواهي نامه ها به پنج سطح تقسيم مي شوند كه هر كدام از اين سطوح اهداف عملكردي و يژه اي را مي طلبد و ارزش زماني خود را دارد.
گواهي نامه ها از مس، به برنز، نقره، طلا، و طلاي سفيد (سطح آرماني و بالاترين سطح) رده بندي شده است. هر سطح براي ارتقا به سطح بالاتر اهداف سخت تري نشانه مي رود و گذر از هر مرحله بهبودهايي در فرايند و عملكرد حاصل مي كند.
پايين ترين سطح گواهي مس است، در اين حالت يك خط مبنا مشخص براي درصد بهبود انتخاب مي شود. گرچه خط مبنا براي همه كارخانه ها يكسان است ولي كارخانه ها با يكديگر رقابت نمي كنند و درصد بهبود آنها با هم مقايسه نمي شود، بلكه پيشرفت و درصد بهبود هر كارخانه نسبت به خود اندازه گيري مي شود. يعني اينكه كارخانه از خود الگوبرداري و الگوگيري مي كند. اين نوع مقايسه باعث مي شود كه همه كارخانه ها با عملكردهاي مختلف و چالشهاي متفاوت مطرح شوند و هيچكدام از آنها از دور خارج نشوند.
به عنوان مثال اگر معيار در سطح مس در هزينه ضايعات 20 درصد كاهش ملاك باشد. اگر خط مبنا براي كارخانه الف براي درصد ضايعات 10 درصد و براي كارخانه ب 25 درصد باشد، براي اينكه اين كارخانه ها در سطح گواهـي مس قرار گيرند كارخانه الـف مي بايست به 8 درصد و كارخانه ب به 20 درصد هزينه ضايعات را تقليل دهد.
انباشت داده ها (تجربه اندوزي و يادگيري) و دانش مشترك، تعالي طلبي و فراجويي و ارتقا از سطوح پايين به سطوح عالي (طلا) را همواره ترغيب و تحريك مي كند و از اهداف سيستم اكسل در بخش گواهي نامه ها يادگيري و به كارگيري اين آموخته ها در عمل است.
سطح طلا (بالاترين سطح) عالي ترين حالت است كه وقتي كارخانه اي به اين سطح برسد مي توان بااطمينان تاكيد كرد و به آن گواهي داد كه اين شرايط را داراست: در اين كارخانه سيستم جريان تك قطعه اي مستقر شده است، در اين شرايط خطا غيرممكن است، زمان بهنگام ماشين در اين كارخانه 99/9 درصد است، هيچ حادثه اي رخ نمي دهد، نرخ ترك خدمت كاركنان در حداقل ممكن است، رضايت مشتري در حداكثر خود و اتلافها و ضايعات صفر است.
از ديگر اهداف سيستم اكسل اين است كه ستاده وخروجي شركت به ازاي هرفرد و مترمربع دوبرابر گردد، هزينه ايجاد كيفيت به نصف برسد (با كمتر و كمتر يعني با نيروي انساني كمتر، تجهيزات كمتر، زمان كمتر و فضاي كمتر بيشتر و بيشتر را به انجام رساند) و در عين حال، با تاميـــن درست نياز مصـــرف كنندگان به آنها نزديك شود.
سيستم اكسل براي نيل به اين مقصود، فرهنگ شركت اكسايد را تغيير داد تا فرهنگ بتواند كسب و كار شركت را كه قبلاً براساس فلسفه رانش و فشار بود. تغيير جهت دهد و كسب و كار را براســاس فلسفه كشش(10) پـي ريزي كند.
آماده سازي و تدارك براي انتقال ناب
براي سازماني كه معنا و مفهوم ناب براي آن روشن نباشد، پياده سازي استراتژي ناب آن هم در ابعاد جهاني واقعاً يك طرح پيشنهادي جسورانه و پرخطر به شمار مي رود، مضاف براينكه پياده سازي سريع آن خطرات را دوچندان مي كند.
به همين دليل بود كه باب لوتز (BOB LUTZ) مديرعامل سابق شركت اكسايد اعتقاد داشت كه سيستم اكسل ابتدا مي بايست در يكي از كارخانه ها پياده شود و وقتي آن كارخانه به سازمان ناب تبديل شد در مراحل بعدي و در ساير كارخانه ها آن هم بااحتياط و با درنظرگرفتن اختلافـات، پياده شود.
62 كارخانه در سراسر دنيا كه 62 فرهنگ دارد، جواب دهد. او بااجراي سيستم اكسل آن هم به صورت يكپارچه و سريع مخالف بود. به همين دليل لوتز شركت اكسايد را ترك كرد و بعدها معاون شركت جنـرال موتـورز(6M’) گرديد و به جاي او كراگ ماهوسر در سپتامبر 2001 جانشين او شد.
مديرعامل جديد باتوجه به اينكه شركت فرصت طولاني نداشت، سيستم اكسل را در زمان كوتاهي اجرا كرد و با ابتكار و عمل سريع بحرانهاي فراروي شركت را مهار ساخت.
بهبود مستمر(كايزن) به عنوان دانش تبادل
تفاوت عمده بين اقدامات ناب در سطح منطقه اي و جهاني در نحوه تبادل انديشه هاي نو و بسط و توسعه اين انديشه هاست. معمولاً در داخل كارخانه براي حل وفصل مسايل انديشه ها و آموخته ها بين خطوط و مونتاژ، شيفت هاي كاري… براي مسايل و شيوه محلي با هم تبادل مي شود.
اما در سطح جهاني اين تبادل با مشكلات و چالشهايي رو به رو مي شود. كارخانه هاي شركت در سطح جهاني به دليل قرارگرفتن در موقعيتهاي مختلف جغرافيايي وفرهنگي…به طورطبيعي اختلاف نظرهايي پيدا مي كنند و برداشتهايي متفاوت دارند (باهم هم فضا نيستند و زبان مشترك ندارند). در قالب سيستم اكسل مركز عالي با تلاشهايي در زمينه هاي آموزش، مسيردهي، ارتباطات، نظارت و سرپرستي توانست بين كارخانه هاي مختلف شركت در سطح جهان كه در موقعيتهاي متفاوت قرار گرفته اند، پلهاي ارتباطي ايجاد كند تا اين پلها به عنوان ميانجي فرهنگي اختلافات را كاهش دهد و موانع اصلي در فرايند تبادل را از بين ببرد.
مطلب ديگر اينكه هر رهبر ناب و مديريت عالي در كارخانه هاي شركت پس از طي حداقل 160 ساعت آموزش كه 40 ساعت مربوط به آموزشهاي ناب، 80 ساعت مربوط به مشاركت در رويدادهاي بهبود مستمر و 40 ساعت مربوط به نگهـداري و تعميرات بهــــره وري جامع بود به سمتهاي مديريتي گماشته مي شدند. ديگران نيز به فراخور، طي دوره هـاي آموزشي مورد استفــاده قـرار مـــي گرفتـه اند. قسمت آموزش و ارتباطات ابزار، و رويدادهاي بهبود مستمر به عنوان سازوكارهاي كليدي تبادل محسوب مي شدند چرا كه افراد باتجربه اندوزي بيشترين مطالب را به بهترين شيوه مي آموزند. در اهميت نقش بهبود مستمر در امر تبادل انديشه ها، تجربه ها… بايد گفت كه در آخرين سال شركت اكسايد بيش از 750 رويداد بهبود مستمر را تحت لواي سيستم اكسل به‌انجام رساند كه در فراينــد تبادل، تاثير فــوق العاده اي داشت.
نتايج، دستاوردها و فرصتهاي از دست رفته
بااجراي سيستم اكسل در سال اول (2001) اوضاع شركت بسيار ناگوار و وخيم بود چرا كه همه كارخانه هاي رديف 1 در سطح گواهي مس (سطح پايين) قرار گرفتند و انتظار اين بود كه تا ميانه سال 2003 فقط بتوانند به سطح برنز برسند، ساير كارخانه ها نيز اوضاع خوبي نداشتند.
باتوجه به اين اوضاع بود كه شركت براي تجديد ساختار، فشارهايي را وارد ساخت.
رويدادهاي بهبود مستمر (كايزن) نشان داد كه كاركنان شركت اكسايد در چارچوب سيستم اكسل مفهوم ناب را دريافته و آن را با آغوش باز پذيرفته اند و اين فلسفه در شركت فراگير شده است چرا كه كار آنها بااين سيستم تسهيل و بهتر مي شود و امنيت شغلي را نيز بر مزاياي آن مي افزايد.
در سال دوم اوضاع روبه بهبود گذاشت و سيستم اكسل به صورت مستمر عملكرد و عمليات شركت را بهبود بخشيده، و از قراردادهاي تاميـن مواد اوليه و تامين نيــــروي انساني در سطح جهاني حمايت مـي كنند.
تغييرات در فرايند جريان كاري، قدرت كف
در فرايند جريان كاري، رويدادهاي بهبود مستمر (كايزن) اتلافها را كشف كرد و از طريق نگهداري و تعميرات بهره وري جامع، چارت برنامه كنترل كيفيت، كار استاندارد و 5S ، منافع قابل توجهي براي شركت اكسايد به ارمغان آورد.
سطح موجوديهاي انبار در هر كارخانه با توجه به رويكرد و استراتژي كشش 30 تا 40 درصد كاهش يافت و در نتيجه اتلافها و ضايعات نيز حذف گرديد. روزهاي نگهداري موجوديها در انبار در 12 ماه اول 20 درصد كاهش يافت و كاهش 25 درصد در اوايل سال 2003 هدف گذاري گرديد (يعني گردش كالا بهبود يافته است.)
تورش و انحراف در پيش بيني ها كاهش يافت و 50 درصد از كاهش تورش پيش بيني و يا بهبود پيش بيني ها را تيم مهندسي مجدد كسب و كار شركت اكسايد كه متشكل از بازاريابي، فروش، مهندسي و توليد بودند را موجب شدند.
ارزشهاي نوين
باتوجه به سياست يكپارچه سازي با تاميــــن كنندگان اصلي و استراتژيك شركت در مورد مواد ذوب (ماده اوليه توليد) و تحويل بهنگام مواد، مدت نگهداري موجوديهاي مواد در انبار از 15 روز به 2 تا 3 روز كاهش يافت.
ماوراي همه اقدامات بهبود و اصلاح، شركت اكسايد با استراتژي ابتكاري حداقل 75 درصد تامين كنندگان را پالايش كرد و با گزينش صحيح تامين كنندگان اصلي و استراتژيك 50 ميليون دلار در اول سال به دست آورد.
فرصتهايي تازه در روابط با مشتريان
از طريق عمليات خطي، بهبودهايي در برنامه زمانبندي توليد و تطبيق توليد با برنامه صورت گرفت كه به كاهش قيمت تمام شده محصول و افزايش توان براي قيمت رقابتي منجر گرديد. از طرف ديگر، تيم مهندسي مجـدد فرايند كســب و كار، علل كاهش تقاضا در سالهاي گذشته را پيش بيني هاي با تورش و انحراف تقاضا و نيازها يافت. با يكپارچگي و ارتباط با مشتريان و سطح فروش، پيش بيني ها بهبود يافت و خطاي پيش بيني به كمتر از 25 درصد رسيد كه موجب بهبود برنامه ريزي تقاضا و شناخت نيازهاي بازار در سال 2003 گرديد.
با وجود توليد يكسان با دوره هاي قبل در كارخانه هايي نظير شروپورت (وابسته به شركت اكسايد)، موجوديهاي كالا در انبار 20 درصد كاهـش يافت و يك بهبود مستمر را مــي توان از اين نظر مشاهده كرد.
در برخي از كارخانه هاي شركت در ايالات سالينا و كانزاس كه بزرگترين توليدكننده باتري سرب اسيدي در جهان است باوجود كاهش 10 درصد نيروي انساني و بدون اينكه هيچ دلاري خرج ظرفيت سازي شود، خروجي آنها 20 درصد افزايش يافته است.
افزايش ارزش محصول در بازارهاي رقابتي رخ داده است. شركت اكسايد با ارايه خدمات بيشتر كه يكي از راهكارهاي محصول به شمار مي رود توانسته ارزش محصول را نسبت به قيمت در ذهن مصرف كننده و مشتري ارتقا دهد. نسبتها، به طور متوسط 90 درصد (و در برخي موارد 80 درصد) تا 99 درصد بهبود يافته است.
عوامل حياتي موفقيت
هر انتقــال و تحولي كه در سازمانها رخ مي دهد و سازمانها را به سوي ايجاد سازمان ناب رهنمود مي كند، به همراه خود در مورد مفاهيمي چون استـراتژي، فرايند و مردم، چشـم اندازهايي نو و بديعي به روي جويندگان معرفت مي گشايد و قسمتي از حقيقت استراتژي را مدنظر قرار مي دهد. (مانند فيل در قصه مولانا كه هركس قسمتي از آن را مي تواند لمس كند) شركت اكسايد نيز شامل اين قاعده مي شود. در اينجا برخي از عوامل كه استقرار سيستم اكسل را استحكام بخشيد عنوان مي شود:
1 – تعهدات هيات مديره : به دليل اينكه در خلق و يا كشف فرصتها و ايجاد تغييرات گسترده فرهنگي، مديريت عالي شركت اكسايد نقش حياتي ايفا كرد.
بنابراين پذيرش با آغوش باز و ايمان (باور از روي يقين نه تلقين) و لزوم تغييرات در موفقيت سيستم اكسل نقش اساسي و ضروري داشت.
2 – آموزش كاركنان : سرمايه گذاري در آموزش و بسط كادر متخصصان ناب و استفاده از برنامه آموزش مربي افزايش يافت و مقاومت در مقابل تغيير را به حداقل رساند.
3 – اهداف قابل اندازه گيري: تدوين شاخصهاي سنجش و ارزيابي شركت از جنبه هاي دروني و بيروني كه اتلافها و ضايعات را كاهش داد و در محيط بيروني تامين كنندگان استراتژيك و مشتريان كليدي شناسايي و ارزيابي گرديدند و روابط تعاملي و تنگاتنگ با آنها برقرار شد.
4 – نگرش جامع بلندمدت: يكي از عوامل موفقيت شركت اكسايد نگرش بلندمدت و ديد جامع بود و در چارچوب اين نگرش اهداف چندساله تدوين و تبيين گرديد. اين اهداف قابل دستيابي بودند و امكان آن را داشتند كه با معيارها و ابزارهاي مناسب و مربوط ارزيابي گردند.
5 – مديريت تغيير : شركت اكسايد با مهندسي مجدد كسب و كار شركت ريشه يابي و كشف ريشه هاي عميق مسايل را در حوزه هاي انساني و فرايندها (مردم و فرايند) جستجو كرد، قبل از اينكه تحت تاثير فناوري خاصي قرار گيرد به مسايل اساسي و ريشه اي پرداخت. شركت اكسايد به ريشه و فرهنگ توجه كرد و به همين دليل استراتژي توانست به سرمنزل مقصود برسد.
بايد اذعان كرد كه اجراي يك طرح كلان آن هم در ابعاد چندمليتي هرگز آسان نخواهد بود. چنين طرحهايي همه سطوح شركت را در هم مي نوردد و همه را به لحاظ حرفه اي، فردي و.. دستخوش تلاطم مي كند.
ولي باوجود اين، همانگونه كه شركت اكسايد نشان داد، استقرار سريع چنين استراتـژي هايي براي شركتهايي كه در ميدان رقابت با رقبا دست و پنجه نرم مي كنند و فرصت زيادي ندارند يك تجويز بسيار خوب به شمار مي رود. در شركت اكسايد رهبري ناب در سراسر شركت چه در سطوح بالا و پايين و عملياتي نمود يافت كه با تدوين معيارهاي اندازه گيري و اهداف يكسان براي سراسر كارخانه ها، در پيكره شركت يك روح تعهد مشترك دميده شد.
آنچه كه در دوره گذار اين شركت ديده شد اين بود كه تجارب مختلف با هم در آميخت و يكي شد. فرهنگ يادگيري ترويج گرديد و هركس در اين عرصه مطلبي را مي آموخت و يا آموزش مي داد، كسي از دور خارج نگرديد و همه نقشي را به عهده گرفتند.
موضوع مهم اينست كه با تمركز بر معيارهاي قابل سنجش و تعميم پذير آن را به كليت نسبت داد و اين مدل براي بهبود و تحول و ناب ســـازي براي كليه كشورها و شرايط مي تواند قابليت اجرايي داشته باشد چرا كه يك مدل پايا و هميشگي است.
سيستم اكسل تنها خاص و ويژه شركت اكسايد نيست. بلكه مدلي است كه مي توان در قالب آن منابع ناب را گسترش و به فعليت رساند و همچنان مدلي است كه در چارچوب آن بعد از حذف فعاليتها واتلافها مي توان شاهد ارزش آفريني بود.
براي شركتهاي چندمليتي بزرگ نظير اكسايد كه در حال حاضر در 89 كشور مشغول فعاليت است، بدون شك استراتژي همزمان و پياده سازي سريع، تنها گزينه براي استمرار حيات و بالندگي خواهد بود.
پي نوشتها:
1 – يكي از معاني كلمهLEAN به معني گوشت لخم، بدون چـربي و استخوان MEAT WITH NO FAT مـــي باشد كه بيشترين ارزش افزوده غذايي را دارد.
فلسفه ناب در بحث سازمان و مديريت يعني اينكه بيشترين ارزش افزوده و ارزش آفريني خالص (منظور از ارزش همان كالا يا خدمت است) كه با تمركز بر كارهاي اصلي و اجتناب از كارهاي فرعي و انحرافي اين فلسفه تحقق مي يابد. تفكر ناب به ما نشان مي دهد كه چاره كار و تنها راه نجات تمركز هوشمندانه بر موضوعهاي اصلي است كه ارزش آفريني و از بين بردن مظاهر اتلاف، ميسر مي شود. فلسفه ناب پنج اصل دارد كه عبارتند از:
1 – تعيين دقيق ارزش هر محصول معين(VALUE) 2 – شناسايي جريان ارزش آن محصول (VALUE STREAM) ل3 – ايجاد حركت بدون وقفه در اين ارزش(FLOW) ش 4 – امكان دادن به خريدار براي بيرون كشيدن ارزش از مشتري(PULL) ش 5 – تعقيب كمال(PERFECTION) .
مفهوم ديگري در فرهنگ فلسفه، توليد و يا اقدامات ناب مورد استفاده قرار مي گيرد مسودا است. مسودا يك واژه ژاپني مي باشد كه در فارسي به معني اتلاف است و بايد با آن مبارزه كرد.
2 – شركت اكسايد (EXIDE) يكي از بزرگترين شركتهاي آمريكايي است كه در زمينه ساخت باتري در سراسر جهان فعاليت مي كند و در 89 كشور شعبه دارد. 3 – EXCELL(EXIDE’S CUSTOMER – FOCUED EXCELLENCE LEAN LEADERSHIP) رهبري ناب ممتاز – مشتري محور شركت اكسايد.
4 – نگهداري و تعميرات بهره وري جامعTPM = TOTAL PRODUCTIVITY MAIN TENANCE .
اين تكنيكي است كه در ژاپن براساس تكنيك PM (PREVENT MAINTENANCE) به معني نگهداري و تعمير پيش نگر، بسط و توسعه يافت ونگاه TPMبهره ور ساختن كليه فعاليتهاي نت (نگهداري و تعميرات) است.
5 – سيستم 5 اس (5S) شامل در دسترس بودن ابزار ضروري و دوركردن ابزار غيرضروري، نظم و ترتيب ابزار وسايل، پاكيزگي محيط كار، استانداردسازي و ايمن سازي محيط كاري و تداوم فرهنگ نظم و انضباط كاري. اين تكنيك به نظام آراستگي مربوط است كه پنج سين نيز گفتـه مــــي شود. در ايران نيز مقوله اي به نام هفت سين صنعتي نيز شهرت دارد كه تقريباً مشابه با پنج سين است.
6 – شش سيگما (SIX SIGMA) يك تكنيك آمريكايي است كه توسط مايكل هري (MICHAEL HARRI) توسعه يافت. اين تكنيك مبني بر كاهش نوسانات (انحراف) در فرايندهاست.
7 – اين تكنيك ژاپني است مبني بر عاري سازي از خطا و معادل MISTAKE PROOFING به معني جلوگيري از اشتباه و خطاست.
8 – يكي از تكنيك هاي كاهش ضايعات است.
9 – يكي از تكنيك هاي كاهش ضايعات جريان تك قطعه اي (ONE – PIECE FLOW) است.
10 – استراتژي فشارSTRATEGY OF PUSH استراتژي كشش STRATEGY OF PULL . در برنامه ريزي به منظور پيشبرد فروش به كار مي رود. در روش اول (استراتژي فشار) برروي عمده فروشيها، خرده فروشي ها و ساير كانال هاي توزيع تاكيد مي شود و با تبليغ و… نمايندگان آنها تحت تاثير قرار مي گيرند تا انبار توليدكننده را خالي وانبار خود را پركنند كه نهايتاً به تقاضاهاي بيشتري پاسخ داده شود. (فشار از ناحيه توليدكننده شروع مي شود) در روش دوم (استراتـژي كشش)، با هدف گذاري روي مصرف كننده نهايي و تاكيد بر ايجاد آگاهي، تمايل، علاقه، ذهنيت مثبت، ترجيح نام با علامت تجارتي، تخفيف، كاهش هزينه و ديگر انگيزه ها، سعي مي شود تقاضاي بيشتري ايجاد و يا تقاضاهاي جديد و نيازهاي جديد القا شود.
بديهي است تقاضاهاي خلق شده در اين روش از طريق مجاري توزيع به توليدكننده منتقل خواهد شد و كشش از طرف مصرف كننده است.
منابع و ماخذ
1 – WOMACK, JAMES P. AND DANIEL T. JONES. LEAN THINKING. SIMON & SCHUSTER, NEW YORK, NY, 1996.
2 – OHNO, TAIICHI. TOYOTA PRODUCTION SYSTEM: BEYOND LARGE-SCALE PRODUCTION. PRODUCTIVITY PRESS, PORTLAND, OR, 1988.
3 – MC CORMACK, RICHARD, “AS EXIDE PURSUES LEAN, IT EMERGES FROM THE “STONE AGES” OF MANUFACTURING”, MANUFACTURING NEWS, MAY 16, 2002, PP. 6-12.
4 – TROMBLY, RICHARD, “RUNNING LEAN RUNNING STRONG – LEAN MANUFACTURING PROCESSES LEAD TO A STRONGER, MORE EFFICIENT BUSINESS”, INDUSTRIAL DISTRIBUTION, AUGUST 2002, PP. 53-56.
5 – ARNOLD, PAUL, “WRITING A NEW CHAPTER: EXIDE’S BATTERY PLANT IN KANSAS CITY TOOK A STEP IN THE RIGHT DIRECTION BY PLACING THE FATE OF ITS LEAN MANUFACTURING INITIATIVE IN THE HANDS OF ITS WORKERS”, MRO TODAY, OCT/NOV 2002, COVER STORY, PP. 16-23.
6- WEINER, ROBERT B., AND PHILLIP MILAZZO, “EXIDE TECHNOLOGIES: GOING LEAN WHEN THE GOING IS TOUGH: CULTURAL CHANGE – OF ELSE”, TARGET MAGAZINE, 4THQTR 2002, PP. 22-30
مقاله حاضر از سايت WWW.EXIDE.COM تهيه و ترجمه شده و نويسنده آن رابرت وينر معاون ارشد تحت تحويل محصول شركت اكسايد است.
*منبع: http://www.mbaforum.ir/archive/index.php?t-905.html
The Lean Supply Chain Action Learning Program
This innovative training program promotes the application of lean principles across the entire supply chain, from raw material supply to end consumer.
The program was initiated by the Government of South Australia in response to a need identified by the SA Warehouse Best Practice Group.
For eligible companies, projects in the initial round are fully subsidised.
A OneSteel Team storyboarding improvement options
Participants learn by tackling real projects. Each project is hosted by a company with a pressing need to improve some aspect of supply chain performance. A small team is formed with one or two people from the host company plus participants from external companies to provide fresh eyes to the problem.
The team works intensively together for one day a week over five weeks, understanding and analysing the present situation and applying lean thinking to develop improvement options. On the afternoon of the fifth day the team present their findings and recommendations to the host company senior management.
For the host company the benefits are practical, costed recommendations which can be implemented to improve supply chain performance. They also get to evaluate the ongoing potential that Lean offers to their business.
Steve Godson of Carl Zeiss Vision
presenting a new warehouse layout
For the external companies the program affords the opportunity to broaden the experience of key employees by giving them exposure to other industries and other ways of doing things. Once their eyes are opened, these participants find that the lean principles they have learnt can be readily applied back in their own workplaces.
For both the host and external companies, the action learning format is ideal for assessing the promotion potential of key people in the organisation; people who might be bored with conventional training programs. In this program, such people have the opportunity to really shine.
Each project has its own particular focus. Video case studies are used to disseminate the learnings. Collectively the case studies demonstrate how lean principles can be applied right across the supply chain. They make excellent “selling tools” for those wishing to promote Lean Thinking within their organisations.
{endslide}
