الگوي بلوغ قابليت کارکنان

چکيده:
نتايج بسياري از پژوهش‌ها درباره نقش و اهميت نيروي انساني در رشد وتوسعه سازمانها و بعضا در رشد جوامع بشري، بر اين نکته تاکيد دارند که هيچ جامعه اي توسعه نيافته است مگر آنکه به توسعه منابع انساني خودپرداخته باشد .تلاشهاي بسياري در اين زمينه صورت گرفته است که از نهضت روابط انساني آغاز شده و تا امروز ادامه دارد. که بعضي از آنها منجر به ايجاد روشها ، رويه ها ، استانداردها و الگوهايي در جهت بهبود و توسعه منابع انساني شده است . از جمله اين تلاشها مي توان به الگوي بلوغ قابليت کارکنان (P-CMM) اشاره کرد . با توجه به رويکرد استراتژيک و جامعيت اين الگو نسبت به ساير استانداردها و مزايايي از قبيل: بهبود مستمر فعاليتها ، نهادينه سازي نظامها ، نظامهاي جامع منابع انساني ، توجه به قابليتها به جاي عناصر شغلي و… در اين مقاله به معرفي الگوي P-CMM مي‌پردازيم.

1.تعريف الگوي بلوغ قابليت کارکنان (People-Capability maturity model ):
الگوي بلوغ قابليت کارکنان، نقشه مسير و راهنمايي است براي تشخيص، طراحي و پياده سازي و اجراي فرايندهاي مرتبط با منابع انساني که به گونه‌اي مستمر منجر به ارتقاي قابليتهاي منابع انساني مي‌شود . ازآنجا که يک سازمان نمي تواند تمام بهترين فعاليتها را در مدت بسيار کوتاهي پياده سازي کند، P-CMM آنها را در 5 سطح بلوغ و 22 ناحيه فرايندي ارائه مي‌دهد. هر سطح P-CMMتحول بي‌نظيري در فرهنگ سازمان به وسيله تجهيز آن با فعاليتهاي قدرتمند فراوان براي جذب، توسعه ، سازماندهي ، انگيزش و نگهداري نيروي کار به وجود مي آورد . ( Curtis, 2001 )
از نظر ديدگاههاي منابع انساني، اين الگو در زمره الگوي مديريت استراتژيک منابع انساني است که بر فرايندهاي منابع انساني با توجه به جهت گيريهاي استراتژيک سازمان تاکيد دارد.

2. تاريخچه P-CMM
ساختار اوليه اين مدل در سال 1980 توسط واتس هامفري در شرکت IBM شکل گرفت . اين شرکت به دليل عملکرد پايين نرم افزارهاي توليدي ، با رکود در فروش روبه‌رو شد. بر اين اساس، تيم مطالعاتي پس از بررسيهاي متعدد، دريافتند که الف: چون کيفيت نرم افزار تابعي از عملکرد فرايند توليد است آنها مي‌بايستي با تغيير و بهبود فرايند بر اين مشکل فائق آيند . ب: به علت اينکه سازمانها به طور ناخواسته درگير طراحي و پياده سازي نرم افزارهاي مختلف مي شوند ، آنها مي‌بايستي بر ارائه نرم افزارهاي استراتژيک تمرکز کنند. ج: به دليل اينکه سيستم‌ها داراي رويکرد تکاملي هستند مي‌بايستي ابتدا سيستم‌هاي بسترساز بنا شده، سپس سيستم‌هاي متعالي به کار گرفته شوند . با توجه به نتايج به دست آمده چارچوب بلوغ فرايندها ارائه شد که با حمايت وزارت دفاع آمريکا اين چارچوب توسط انجمن مهندسي نرم افزار دانشگاه کارنگي ملون به عنوان الگوي بلوغ قابليت کارکنان مطرح شد . اين الگو براي نخستين بار در سال 1995 انتشار يافت و از آن زمان در سراسر ايالات متحده، کانادا‌، اروپا ، استراليا و هند براي راهنمايي و هدايت فعاليتهاي بهبود سازماني استفاده شده است به گونه‌اي که از سال 2001 بيشترين ميزان به‌کارگيري P-CMM در هند بوده است. از مهمترين شرکتهايي که اين الگو را به‌کار گرفته اند عبارت‌اند از : IBM , Citibank , Ericsson , Boeing , Oracle (Curtis,2001)

3. ارزشهاي محوري P-CMM
ارزشهاي محوري اين مدل که بيانگر نگرش جامع آن به توسعه قابليتهاي منابع انساني است، شامل :
1. در سازمانهاي بالغ قابليتهاي منابع انساني به طور مستقيم با عملکرد کسب و کار مرتبط است .
2. قابليتهاي منابع انساني يک موضوع رقابتي و يک منبع ايجاد مزيت رقابتي است .
3. قابليتهاي منابع انساني بايستي بر اساس جهت گيريهاي استراتژيک تعريف شود .
4. کانون توجه سازمانها از عناصر شغلي به قابليتها، تغيير کرده است .
5. قابليتهاي منابع انساني در سطوح فردي‌، گروهي و سازماني قابل سنجش و ارتقا هستند.
6. سازمان بايد در قابليتهايي از منابع انساني سرمايه گذاري کند که آن قابليتها براي انجام قابليت محوري ( Core Competency) بنگاه حياتي باشد .
7. سازمانها مسئول فراهم کردن فرصتهاي رشد و توسعه افراد بوده، افراد مسئول بهره برداري از آنها هستند .
8. مديريت مياني و عملياتي مسئول قابليتهاي منابع انساني مي باشند .
9. ارتقاي قابليتهاي منابع انساني به مجموعه اي از فرايندها و رويه هاي مناسب نياز دارد .
01. در حالي‌که تکنولوژي و اشکال سازمان دچار دگرگوني و تکامل مي شوند‌، سازمانها بايد به گونه‌اي مستمر قابليتهاي منابع انساني را پرورش داده، تکامل بخشند‌. (Curtis, 2001)

4. واژگان عملياتي :
قابليت(capability): سطح يا ميزان دانش مهارت وتوانمنديهاي فرايندي منابع انساني که براي انجام فعاليتهاي بنگاه يا دستيابي به هدفهاي بنگاه استفاده مي شود و به عبارت ديگر ميزان آمادگي سازمان براي انجام فعاليتهاي کليدي را نشان مي‌دهد .
قابليت محوري (core-competency): ترکيب تکنولوژي و مهارتهاي سازمان، کيفيت ، سرعت ، هزينه ، کانالهاي توزيع‌، خلاقيت ، نوآوري و… است که موجب ايجاد محصولات و خدماتي برخوردار از وجه تمايز يا مزيت رقابتي در بازار، نسبت به ساير سازمانها مي شود .

5. ساختار P-CMM
الگوي بلوغ قابليت افراد داراي 5 سطح بلوغ ، 22 ناحيه فرايندي و هر فرايند در بر گيرنده 3 تا 5 هدف و چندين فعاليت است . اجزاي ساختاري P-CMM شامل موارد زير است :
– سطح بلوغ : بيانگر سطح جديدي از قابليتهاي منابع انساني است که از راه طراحي يا تحول يک يا تعدادي از فرايندهاي منابع انساني به وجود آمده است ( شکل 1).
– نواحي فرايندي : مجموعه اي از فعاليتهاي مرتبط که به گونه‌اي جمعي و توأمان براي دستيابي به مجموعه‌اي از هدفها و مشارکت در ايجاد قابليتهاي ويژه يک سطح خاص مي شود ( جدول 1 ).
– هدفها : نتايج منحصر به فرد و مورد انتظار هر يک از نواحي فرايندي است . هر يک از نواحي فرايندي داراي 2تا5 هدف است که يکي از آنها نهادينه سازي است.
– فعاليتها : مسيرهاي تحقق هدفهاي نواحي فرايندي هستند.
در ادامه به توصيف مختصر هر يک ازسطوح و نواحي فرايندي آنها مي‌پردازيم:
5-1. سطح بلوغ 1: سطح اوليه (Initial): در اين سطح سازگاري و پايداري در فعاليتهاي سازمان وجود ندارد. برخي ويژگيهاي اين سطح شامل اين موارد است‌‌: 1) سازمان فاقد يک شيوه منسجم و يکپارچه براي انجام کارها وامور مرتبط با منابع انساني است.2) اکثر فرايندها موقت هستند و بر اساس هر موقعيت مورد باز‌بيني قرار مي گيرند. 3)شيوه هاي انجام کار اغلب نامنظم وپرآشوب به نظر مي‌آيند‌. 4‌) امکان بهبود امور وجود ندارد .
5-2. سطح بلوغ 2: سطح مديريت شده (Managed): هدف از اين سطح تقبل مسئوليت اداره انسانها و پرورش آنهاست‌‌. برخي از ويژگيهاي اين سطح را مي توان به طور خلاصه شامل اين موارد دانست :
1) سازمان بايدپايه‌اي را بنا نهد تا فرايندهاي مشترک را به کار گيرد .2)مديريت بايستي محيطي پايدار براي انجام کار حرفه اي ايجاد کند .3) شرايط لازم براي کنترل‌هاي پايه اي مديريت فراهم مي‌شود. 4)افراد را قادر به تکرار فعاليتها سازد .
5-2-1. نواحي فرايندي سطح بلوغ 2
_ کارگزيني: منظور از کارگزيني، ايجاد يک فرايند رسمي است، به‌گونه اي که کار محوله با منابع واحد مطابقت داشته، افراد مناسب انتخاب ، استخدام و منصوب شده‌اند.
_ ارتباطات و هماهنگي: منظور از ارتباطات و هماهنگي، اطمينان يافتن از ارتباطات بهنگام در سراسر سازمان است و اينکه افراد و نيروي کار مهارتهايي براي توزيع اطلاعات و هماهنگي فعاليتهايشان به‌گونه‌اي کارآمد ، داشته باشد .
_ محيط‌کاري: منظور از محيط کاري، ايجاد و حفظ شرايط فيزيکي کار و فراهم آوردن منابعي است که افراد و گروههاي کاري وظايفشان را به طور کارآمد و بدون اختلال انجام دهند .
_ مديريت عملکرد : منظور از مديريت عملکرد تعيين هدفهاي مرتبط با کار محوله است ، به‌گونه اي که عملکرد واحد و فرد قابل اندازه گيري بوده ، عملکرد نسبت به هدفهاي مورد بحث قرار گرفته، به طور مستمر بهبود يابد .
_ آموزش و توسعه: منظور از آموزش و توسعه، اطمينان يافتن از اينکه تمام افراد مهارتهاي مورد نياز براي انجام وظايفشان را دارا بوده، فرصتهاي مناسب توسعه فراهم شده است .
_ جبران خدمات: منظور از جبران خدمات، فراهم آوردن پرداختيها و مزايا بر اساس مشارکت افراد و ارزش آنها براي سازمان است .
5-3. سطح بلوغ3: سطح تعريف شده (Defined): هدف اين سطح، تدوين و پرورش قابليتهاي نيروي کار و يکپارچه سازي آنها با جهت گيريهاي استراتژيک بنگاه است. از ويژگيهاي اين سطح مي‌توان به اين موارد اشاره کرد :
1) سازمان بهترين فعاليتها را شناسايي کرده،آنها را با فرايندهاي مشترک همسو مي‌سازد. 2)فرايندهاي ويژه محيط منحصر به فرد، با فرايندهاي ويژه محيط پايدار ترکيب، مستند سازي و يکپارچه مي‌شوند.3) سازمان فرايندهاي استانداردي براي انجام فعاليتهاي کسب وکار تعريف مي کند که اين عمل منجر به پيدايي بستري اساسي، براي فرهنگ حرفه اي مي شود .
5-3-1. نواحي فرايندي سطح بلوغ 3
_ تحليل شايستگي: منظور از تحليل شايستگي شناسايي دانش، مهارتها و تواناييهاي فرايندي مورد نياز براي انجام فعاليتهاي کسب و کار سازمان بوده به گونه‌اي که ممکن است آنها توسعه يافته به عنوان مبنايي براي فعاليتهاي نيروي کار مورد استفاده قرار گيرند .
_ برنامه ريزي نيروي کار: منظور از برنامه‌ريزي نيروي کار هماهنگي فعاليتهاي نيروي کار با نيازهاي کسب و کار حال و آينده در دو سطح سازماني و واحد است.
_ پرورش شايستگي: منظور از پرورش شايستگي ارتقاي مستمر قابليت نيروي کار براي انجام وظايف و مسئوليتهاي محوله است.
_ توسعه مسير پيشرفت شغلي : منظور از توسعه مسير پيشرفت شغلي اطمينان يافتن از اين است که براي افراد فرصتهايي براي توسعه شايستگي فراهم شده که آنها را قادر به دستيابي هدفهاي شغلي‌شان مي‌سازد .
_ فعاليتهاي شايستگي محور: منظور از فعاليتهاي شايستگي محور، اطمينان يافتن از اين است که تمامي فعاليتهاي نيروي کار تا يک اندازه در توسعه شايستگي هاي نيروي کار بنا شده اند.
_ توسعه گروههاي کاري : منظور از توسعه گروههاي کاري، سازماندهي کار به دور تواناييهاي فرايندهاي شايستگي محور است.
_ فرهنگ مشارکتي: يک فرهنگ مشارکتي امکان مي دهد سازمان از تمام قابليت نيروي کار، براي تصميماتي که بر عملکرد سازمان تاثيرگذار است ، بهره مند شود.
5-4. سطح بلوغ 4: سطح پيش بيني‌پذير (Predictable): توانمندسازي و يکپارچه سازي قابليتهاي نيروي کار و مديريت عملکرد به صورت کمي هدفهاي اين سطح مي باشند . ويژگي اين سطح اين است که ديدگاه کميت‌گرا بايستي بر فرايند طراحي‌، پياده سازي و بهره برداري از سيستم‌هاي منابع انساني حاکم شود .

5-4-1 نواحي فرايندي سطح بلوغ 4
_ يکپارچگي شايستگي‌ها : منظور از يکپارچگي شايستگي‌ها بهبود کارايي و چالاکي کارها با درجه وابستگي بالا از راه يکپارچه سازي قابليتهاي فرايندي شايستگي هاي مختلف نيروي کار است .
_ گروههاي کاري خودگردان : منظور از گروههاي کاري خودگردان اعطاي مسئوليت و اختيار براي تعيين چگونگي هدايت فعاليتهاي گروه با بيشترين اثربخشي است .
_ داراييهاي شايستگي محور: منظور از داراييهاي شايستگي محور، به کارگيري دانش ، تجربه و مصنوعات توسعه يافته در اجراي فرايندهاي شايستگي محور، براي افزايش و ارتقاي شايستگي و عملکرد است .
_ مديريت عملکرد کمّي: منظور از مديريت عملکرد کمّي، پيش بيني و مديريت قابليت فرايندهاي شايستگي محور براي دستيابي به هدفهاي عملکردي قابل سنجش است .
_ مديريت قابليت سازماني: منظور از مديريت قابليت سازماني، شايسته سازي و مديريت قابليت نيروي کار و فرايندهاي شايستگي محور حياتي است که آنها انجام مي دهند.
_ مربيگري: منظور از مربيگري انتقال دروس و تجربه‌هاي بزرگ در يک شايستگي نيروي کار، براي بهبود قابليت ساير افراد يا گروههاي کاري است .
5-5. سطح بلوغ 5: سطح بهينه سازي (Optimization): هدف از اين سطح، بهبود مستمر و يکپارچه سازي قابليتهاي فردي گروه و سازمان است. ويژگيهاي اين سطح شامل اين موارداست :
1)سازمانها از دانش عميق وکمي براي بهبود مستمر در فرايندها استفاده مي کنند‌. 2)سازمان بر اساس داده ها تشخيص مي‌دهد که کدام يک از فرايندها بهتر مي‌تواند از فعاليتهاي بهبود مستمر بهره‌مند شود. 3)مديريت تحول به عنوان يک فرايند سازماني استاندارد و بهبود فرايندها، مانند يک تفکر پايدار و جاودان در سراسر سازمان به وجود مي آيد.
5-5-1. نواحي فرايندي سطح بلوغ 5
_ بهبود مستمر قابليت: منظور از بهبود مستمر قابليت، فراهم آوري زمينه اي براي افراد و گروههاي کاري است، تا به گونه‌اي مستمر قابليتهايشان را براي انجام فرايندهاي شايستگي محور بهبود بخشند .
_ همسويي عملکرد سازماني: منظور از همسويي عملکرد سازماني، تقويت ( افزايش ) همسويي نتايج عملکرد در بين افراد ، گروههاي کاري و واحدها با عملکرد سازماني و هدفهاي کسب و کار است .
_ نوآوري مستمر نيروي کار: منظور از نوآوري مستمر نيروي کار ، شناسايي و ارزيابي فعاليتهاي بهبود يافته و ابداعي نيروي کار و تکنولوژي و تحقق بيشترين تعهدات ( وعده ها ) در سراسر سازمان است.
با توجه به اجزاي ساختاري عنوان شده‌، ساختار P-CMMدر شکل 2 نمايش داده شده است.
منظور از فعاليتهاي پياده سازي در هر ناحيه، فرايندي فعاليتهايي است که مي‌بايستي انجام شوند تا به هدفهاي ناحيه فرايندي دست يابيم. نهادينه‌سازي مجموعه فعاليتهايي است که به طراحي و پياده سازي گسترده ، مستمر و اثربخش فرايندهاي منابع انساني کمک مي کند. نهادينه سازي خود داراي 4 بعد است: 1.تعهد اجرايي ( تدوين استراتژي ، سياست‌ها و … ) 2.توانايي اجرايي ( پيش زمينه‌هاي لازم، مانند: منابع ، ساختارها و …‌) 3. اندازه گيري و تحليل ( تدوين شاخص و اندازه گيري آنها در مورد هر فرايند ). 4. مميزي ( بررسي ميزان همسويي فعاليتها و فرايندها با هدفها ، سياستها ، ماموريتها و … )

مزاياي پياده سازي الگوي بلوغ قابليت کارکنان
مزيت به کارگيري فرايندهاي منابع انساني در مطالعات متعددي به گونه اي تجربي نشان داده شده است.
سازمانهايي که يک استراتژي يکپارچه منابع انساني را به کار گرفته‌اند، به گونه‌اي قابل ملاحظه در رديف سازمانهاي کلاس جهاني هستند ( Appleby, 2000 ). در برخي حالات ، حتي آثار شهرت آنها در رابطه با فعاليتهاي منابع انساني به طور مستقيم با افزايش بهاي سهامشان ارتباط داشته است ( Hannon ,96 ). تجزيه تحليل نمونه هاي مختلف در سال 1990 ، يک رابطه بسيار قوي ( مثبت ) را بين عملکرد بالاي فعاليتهاي کاري و عملکرد مالي سازمان نشان مي دهد ( Becker, 98 ) . در يک مطالعه فعاليتهاي نيروي کار که تقريباً در هزار شرکت انجام شده است ، آمده است که: به کارگيري چنين فعاليتهايي باعث 05/7 درصد کاهش در ترک خدمت شده است و به ازاي هر يک از کارکنان 044/27 دلار فروش بيشتر و 841/18 دلار افزايش در ارزش بازار و 814/3 دلار افزايش سوددهي به دنبال داشته است. (Huselid, 95 ) .
حال مي توان با توجه به موارد توصيفي يادشده، مزاياي P-CMM را به اين شرح دسته بندي کرد :
1) توجه به قابليت به جاي عناصر شغلي، 2) ايجاد يک بستر مناسب براي برپايي نظامهاي متعالي، 3) دارا بودن نظامهاي جامع منابع انساني، 4) تکرار‌پذيري فعاليتها، 5) فعاليتهاي دقيق و شفاف براي اجراي نظامها، 6 )کاهش انحرافات در عملکرد، 7) بهبود مستمر فعاليتها، 8)تسري بهترين فعاليتها در سراسر سازمان، 9)نهادينه سازي نظامها.

نتيجه گيري
در اين مقاله به گونه‌اي مختصر به توصيف الگوي بلوغ قابليت کارکنان (P-CMM) پرداختيم. اين الگو با توجه تفکر فرايندي همسو با جهت گيريهاي استراتژيک سازمان به توسعه استراتژيک منابع انساني مي‌پردازد. با در نظر گرفتن اين نکته که امروزه بيشتر سازمانها با مديريت فرايندها آشنا بوده، با توجه به محيط رقابتي و ايجاد و بهره برداري از مزيت رقابتي که امروزه مهمترين آنها منابع انساني بالغ و داراي قابليت است. الگوي P-CMM يک نقشه مسيري است، تا سازمانها را به سوي مديريت استراتژيک منابع انساني از راه ديدگاه فرايندي حرکت دهد. چارچوبي که در آن، تمامي اقدامات به روشني تبيين شده و بر اساس ساختار مربوطه به پياده سازي و نهادينه سازي هر يک از فرايندهاي 22 گانه مي پردازد. نگارندگان اميد دارند که با پشتيباني و مساعدت مسئولان و مديران، اين الگو بتواند همانند استانداردهاي کيفيت، به عنوان استانداردي ملي در امر توسعه استراتژيک منابع انساني در تدوين سياستهاي منابع انساني مورد توجه قرار گيرد و به عنوان الگويي براي ارزيابي سازمانها، از بعد منابع انساني به کار گرفته شود.

 

 

منبع: ماهنامه تدبير-سال نوزدهم-شماره 198

 

1. Appleby, A. & Mavin, S.(2000), Innovation not imitation: human resource strategy and the impact on world-class status.” Total Quality Management 11.
2. Becker, B. & Gerhart, B.(1996), The Impact of Human Resource Management on Organizational Performance: Progress and Prospects. Academy of Management Journal 39, 4:779-801.
3. Becker, B. E. & Huselid, M. A.(1998), High Performance Work Systems and Firm Performance: A Synthesis of Research and Managerial Implications, Research in Personnel and Human Resources Management Vol, 16,: 53-101.
4. Curtis,hefly&miller(2001). People capability maturity model,version 2.
5. Huselid, M. A.(1995), The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover, Productivity, and Corporate Financial Performance, Academy of Management Journal, 38:635-672.
6. Hannon, J. M. & Milkovich, G. T.(1996), The Effect of Human Resource Reputation Signals on Share Prices: An Event Study, Human Resources Management 35, 3: 405-424.
7. Miller,s.curtis,B&Hefley, w.(2003), Improving Workforce Capabilities with the People Capability Maturity Model.