الگويی برای انتخاب و تدوين استراتژی توسعه بازار

(مطالعه موردي صنام)

چكيده : محيط پرتلاطم کسب و کار ; تغييرات سريعع فنآوري صنعت الکترونيک ، لوازم خانگي و تلويزيون و تحولات سريع بازار ، شرکتها را وا  ميداردتا براي بقا و رشد ، متناسب با توانمندي يهاي خود ، شرايط محيط (بازار) و تحولات تکنولوژيک ، استراتژي هاي مختلفي را برگزينند . دراين مقاله با ارائه مدلي ، ابتدا با توجه به عواملخارجي و داخلي به تعيين موقعيت فعلي شرکت در کسب و کار خود به کمک ماتريس عوامل داخلي و خارجي اقدام مي نمائيم . تعيين موقعيت فعلي شرکت مي تواند توانمندي داخلي و فرصت هاي جذاب را براي توسعه مشخص نمايد . فهرست محصولات ممکن و جذاب را بر اساس مدل پنج نيروي پورتر تعيين و براي انتخاب استراتژي مناسب براي توسعه از مدل انسوف که استراتژيهاي مختلفي را براي توسعه بازار و محصولات ارائه مي کند بهره گرفته و از ديدگاه خبرگان صنعت ، مديران شرکت و عاملين فروش شرکت در نظرسنجي ها استفاده مي کنيم ; در پايان با معيارهاي ارائه شده توسط هابربرگ براي تست استراتژي ، بعنوان فيلتر ، استراتژي نهايي انتخاب مي گردد .

مقدمه :
فرآيند جهاني شدن و سرعت پيشرفت هاي فني باعث دگرگوني سريع بازارها شده است . موفقيت در بازارهاي پرچالش آينده، مستلزم آمادگي لازم براي واکنش آگاهانه و سريع است. واحدهايي از اين آمادگي برخوردارند که در محيطي کاملاً رقابتي و به دور از حمايت هاي نامعقول فعاليت داشته باشند. اقتصادهاي ملي بواسطه دو عامل اصلي جهاني شدن و تحول تکنولوژيک، دستخوش تغييرات سريعي هستند و بنگاههاي اقتصادي و توليدي نيز شديدا در معرض اين تحولات قرار دارند. اين فضاي رقابتي بوجود آمده باعث مي گردد تا موفقيت در بازار نصيب شرکت هايي شود که خود را با عوامل محيطي تطبيق دهند. به عبارت ديگرشرکت ها محصولي را ارائه کنند که مردم حاضر به خريد آن باشند. تقاضاي بالا به دليل جواني و رشد جمعيت، تنوع و نوآوري در محصولات الکترونيک، روند رو به کاهش قيمت در سطح جهاني و وجود نيروي انساني ارزان در کشور، زمينه را براي فعاليت شرکت هاي ايراني در زمينه هاي مختلف صنعت الکترونيک هموار نموده است
شرکت صنايع صنام الکترونيک به عنوان يکي از شرکت هاي مطرح در زمينه توليد تلويزيون و محصولات وابسته به اين صنعت، با سابقه بيش از ده سال فعاليت موفق در بازار کشور و کسب رتبه چهارم در توليدکشور، در موقعيتي قرار دارد که براي گسترش فعاليتهاي خود گزينه هاي متفاوتي را پيش رودارد. اين شرکت ازيک سو مي تواند با فعاليت ترفيعي و بهبود کيفيت محصولات، فروش خود را در بازار فعلي تلويزيون کشور افزايش دهد. از سوي ديگربا توليد مدلهاي جديدتر مانند تلويزيونهاي ديجيتال 100 هرتز و با ابعاد بزرگتر (“29 ، “33 ، “34 ) و تلويزيونهاي تکنولوژيک پروجکشن ، “43 و بالاتر وارد بخش هاي جديد بازار ( مثلاً طبقه متوسط به بالاي جامعه ) شده و يا اصولاً با انتخاب محصولات جديد در حوزه الکترونيک خانگي ( مانند DVD و سيستم هاي صوتي ) بازار جديدي را براي خود جستجو کند. انتخاب زمينه گسترش بازار در اين شرکت با توجه به خصوصيات ويژه بازار و صنعت الکترونيک نيازمندتأمل کافي و استفاده از روش هاي علمي مناسب در حوزه مديريت استراتژيک است.
اين مقاله نيزاز همين الگو براي انتخاب و تدوين استراتژي بهره برده و در ادامه با استفاده از مدل هاي : ماتريس رشد- سهم گروه مشاوره اي بوستون (BCG)، ماتريس شركت جنرال الكتريك( GE)، ماتريس محصول، بازار آنسوف، ماتريس كاتلر، ماتريس SWOT، ماتريس داخلي وخارجي (IE) و ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك (SPACE) استراتژيهاي مختلف را بررسي و درنهايت با استفاده از تكنيك فيلتر استراتژيها مناسبترين آن را براي شركت صنام ارائه خواهيم نمود.

مدل هاي تدوين استراتژي :
در هر سازماني پس از آنکه رسالت و اهداف مرتبط با آن مشخص گرديد با توجه به اين هدف کلي که شرکت ها به دنبال يافتن راههايي هستند تا از نقاط قوت خود براي بهره برداري از فرصت هاي جذاب بازار، استفاده نمايند، عملاً به شناسايي فعاليتهاي کليدي و قابليتهاي اصلي خود پرداخته و با تجزيه و تحليل محيط، فرصتهاي جذاب بازار را شناسايي مي کنند. شرکتها بسته به ماهيت و شرايط خود و بازار ، مدلهاي مختلفي را براي سنجش و تطبيق فعاليتها و شرايط خود در محيط انتخاب ميکنند.
تعدادي از مدلهاي فوق مانند مدل ماتريس گروه مشاورين بوستون و مدل شرکت جنرال الکتريک (GE) عملاً مدلهاي پورتفوليو و يا ارزيابي ترکيب فعاليت ها مي باشند و از اين جهت که نتيجه آن به تصميم گيري براي تخصيص منابع به فعاليتهاي اصلي براي رشد و توسعه بازار منتهي مي شود. در اين بخش به تشريح آنها پرداخته شده است.
1) مدل گروه مشاوره اي بوستون  ( ماتريس BCG )
گروه مشاوره اي بوستون ( BCG )1 که يک مؤسسه مشاوره اي مديريت است ماتريس  رشد ـ سهم را براي ارزيابي ترکيب فعاليت هاي اقتصادي شرکت ارائه کرده است 0
اصولاٌ شرکت هاي بزرگ و مادر که داراي فعاليتهاي مختلف اقتصادي مي باشند با توجه به وضعيت بازار و رقبا نيازمند تصميم گيري استراتژيک در تخصيص منابع به فعاليتهاي مجزاي اقتصادي و رشد مي باشند. ماتريس رشد ـ سهم به چهار مربع تقسيم شده است و هريک از آنها نشان دهنده نوع فعاليت استراتژيک مي باشد.
1 – علامت سؤال: کسب و کارهايي که در مربع علامت سؤال واقع شده اند، کسب و کارهايي هستند که در بازارهاي با نرخ رشد بالا عمل مي کنند ولي خود داراي سهم نسبي بازار پايين هستند. اکثر فعالين اقتصادي، تحرک خود را از علامت سؤال آغاز مي کنند و اين وقتي است که يک شرکت قصد دارد تا به يک بازار با رشد بالا که در آن پيشتاز وجود دارد وارد شود .
2 – ستارگان: اگر کسب و کار واقع در مربع علامت سؤال، با موفقيت روبه رو شود به ستاره تبديل مي شود. يک ستاره در يک بازار با رشد بالا پيشتاز است. نگهداري واحدهاي کسب و کار در حالت ستاره و ادامه کار همراه با رشد بازار بالا و مقابله با حملات رقبا به منابع مالي قابل ملاحظه اي نياز دارد تا با بکارگيري استراتژيهاي يکپارچگي و يا مشارکت، آنها را تقويت و پيشتازي را براي آنها حفظ نمايد .
3 – گاوهاي شيرده: اگر نرخ رشد سالانه بازار به کمتر از 10درصد سقوط کند ، در صورتي که واحد ستاره همچنان از بزرگترين سهم نسبي بازار برخوردار باشد، به گاو شيرده تبديل مي شود. يک گاو شيرده وجوه نقدي فراواني را براي شرکت تأمين مي کند و چون بازار از رشد بالايي برخوردار نيست، اين منابع مالي مي تواند براي کسب و کارهاي ديگر شرکت بکار رود. اگر شرکت از تعداد بيشتري گاو شيرده برخوردار باشد شرايط بهتري دارد زيرا مي تواند از صرفه جويي هاي مقياس و سود آوري بالا برخوردار باشند.
4- سگ ها : کسب و کارهايي هستند که در بازارهاي با رشد کم ، از سهم بازار ضعيفي برخوردارند. مقدار کمي نقدينگي ايجاد مي کنند اما بطور کلي ايجاد کننده سود يا زيان کمي هستند ولي معمولاً وقت مديريت را بيش از فايده اي که دارند مي گيرند.
2) مدل شرکت جنرال الکتريک (GE):
تعيين يک هدف مناسب براي يک واحد کسب وکار استراتژيک نمي تواند صرفاً توسط جايگاه آن در ماتريس رشد – سهم تعيين شود . جنرال الکتريک عوامل ديگري ر ا به ماتريس رشد – سهم افزوده تا بتواند فعاليتهاي گسترده خود را ارزيابي نمايد. در اين مدل هر فعاليت بر حسب دو معيار اصلي جذابيت بازار و توانمندي شرکت درجه بندي ميشود. در معيار جذابيت بازار علاوه بر نرخ رشد بازار بعنوان بخشي از جذابيت بازار ، اندازه بازار ، نرخ رشد سالانه بازار ، سود آوري، شدت رقابت، ضروريات  تکنولوژي، آسيب پذيري تورمي، ضروريات انرژي، تأثير زيست محيطي، اجتماعي، سياسي و قانوني نيز مورد توجه قرار گرفته است. در معيار توانمندي شرکت علاوه بر سهم بازار، عواملي چون رشد  بازار، کيفيت محصول، شهرت نام تجاري، شبکه توزيع، اثر بخشي تبليغاتي، ظرفيت توليد، بهره وري توليد، هزينه ها، عملکرد تحقيق و توسعه و سطح دانش کارکنان سطح مديريت، مد نظر قرار گرفته است ماتريس GE داراي 9 فاز ميباشد و به سه قسمت تقسيم ميگردد. دايره در اين ماتريس نشان دهنده اندازه بازار مربوطه است و قسمت تيره دايره سهم بازار فعاليت را در آن بازار نشان مي دهد. مثلاً فعاليت A در يک بازار بزرگ با جذابيت بالا ، 75% سهم دارد.
3) ماتريس تهديدات، فرصت ها، نقاط قوت و نقاط ضعف( SWOT)
اين ماتريس از ابزارهاي مهمي است که مديران بوسيله آن اطلاعات مورد نياز را مقايسه مي کنند و در نتيجه به چهار نوع استراتژي دست مي يابند. اين ماتريس داراي 9 خانه است، در يک محور نقاط قوت ,نقاط ضعف و در يک محور فهرست فرصت ها و تهديدات محيطي را قرار داده و از تلاقي آ نها استرارتژي هاي so ،wo ،st ،wt استخراج مي گردد . مقايسه دو به دوي فرصت ها با نقاط ضعف، فرصت ها با نقاط قوت، تهديدات خارجي با نقاط ضعف و تهديدات خارجي با نقاط قوت و درج نتايج حاصل از اين مقايسه ها در جدول ذکر مي گردد. در مقايسه ها ، هدف تعيين استرتژيهاي قابل اجرا است. لذا همه استرتژيهاي که در ماتريس بدست مي آيند، به اجرا در نمي آيند. ماتريس تهديدات، فرصت ها،‌ نقاط ضعف و نقاط قوت ( SWOT )
4) ماتريس داخلي و خارجي (IE) (4)
ماتريس داخلي و خارجي ، بخش هاي مختلف شرکت را در 9 خانه قرار مي دهد. روش کار اين مدل  شبيه مدل گروه مشاوره اي بوستون مي تواند براي هر فعاليتصورت بگيرد و يا براي کل شرکت . جمع نمره هاي نهايي روي محور Xها و Yها ، از 1 تا 99/1 نشان دهنده ضعف شرکت است ، نمره هاي 2 تا 99/2 نشان دهنده وضع متوسط شرکت است و نمره هاي 3 تا 4 بيانگـر قوت شرکت است. ماتريس داخلي و خارجي به سه ناحيه تقسيم مي گردد و براي هريک از آنها استراتژيهاي متفاوتي پيشنهاد مي گردد0
5 ) ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيک (Space)
اين ماتريس در بکارگيري جهت مقايسه عوامل داخلي و خارجي شرکت از اهميت بسزايي برخوردار است. اين ماتريس نشان دهنده دو بعد داخلي توان مالي (FS) و مزيت رقابتي (CA) و دو بعد خارجي ثبات محيط (Es) و قدرت صنعتي ( IS ). بسته به نوع سازمان براي هر يک از ابعاد که روي محورهاي ماتريس Space قرار مي گيرندمي توان از متغيرهاي مختلفي استفاده کرد 0
استراتژيهاي تهاجمي : ( در اين حالت سازمان در بهترين وضع ممکن است و مي تواند با استراتژيهاي تمرکز ، يکپارچگي و مشارکت از فرصتها بهترين بهره برداري را بنمايد.
استراتژيهاي محافظه کارانه : که اغلب استراتژيهاي رسوخ در بازار، توسعه بازار، توسعه محصول و تنوع همگون را شامل مي شود.
استراتژيهاي تدافعي : بايد با پرهيز از تهديدات خارجي نقاط ضعف داخلي را اصلاح کرد و اغلب به واگذاري، انهلال، کاهش فعاليتها و تنوع همگون مي انجامد .
استراتژيهاي رقابتي : در اين حالت سازمان بايد استراتژيهاي رقابتي را به اجرا در‌آورد و از استراتژيهاي يکپارچگي، تمرکز و مشارکت بهره جويد.
6 ) مدل آنسوف
هنگامي که شرکت براي ترسيم آينده خود و براساس فعاليتهاي کسب و کار موجود و در برنامه ريزيهاي استراتژيک بلند مدت براي رشد و توسعه ، ميزان فروش و سود‌ آوري را پيش بيني مي کنند ، اگر بين فروش مورد انتظار در آينده و فروش پيش بيني شده فاصله اي موجود باشد گزينه هاي مختلفي براي پر کردن اين فاصله وجود دارد که عملاً سه روش رشد را پيش روي شرکت قرار مي دهد که عبارتند از :‌
رشد متمرکز ، رشد ائتلافي و رشد متنوع سازي در رشته متمرکز که عملاً اولين اقدام شرکت مي باشد تا با بررسي بهبود عملکرد در فعاليتهاي کسب و کار فعلي راههاي موفقيت را جستجو بکند ، ايگور آنسوف ، به منظور کشف فرصتهاي جديد در جهت رشد متمرکز ، مدلي را ارائه مي کند که به مدل گسترش محصول – بازار شهرت دارد . بر اساس اين مدل که در نمودار 2-12 آمده است ، شرکت براي توسعه بازار ، چهار انتخاب استراتژيک را پيش رو دارد .
استراتژي نفوذ در بازار :اين استراتژي به معني باقيماندن در بازار فعلي با استفاده از محصولات فعلي و تلاش براي توسعه سهم بازار است .
استراتژي توسعه محصول : در اين استراتژي ، شرکت در بازار فعلي ، محصولات جديدي را عرضه مي کند و با توسعه فروش آنها خود را در بازار فعلي ارتقاء مي دهد .
استراتژي توسعه بازار : در اين استراتژي ، شرکت با تکيه بر قابليت هاي فعلي براي توليد محصولات خود ، به بازارهاي جديد وارد شده و با عرضه محصول در اين بازارها فروش خود را توسعه مي دهد .
استراتژي متنوع سازي : اين استراتژي به معنسريعرضه محصولات جديد در بازارهاي جديد است و ريسک و زحمت آن بيش از ساير روشها است .
اين استراتژي وقتي توجيه پذير است که فرصتهاي خوبي خارج از محصولات فعلي و بازارهاي فعلي در دسترس باشد و يک فرصت خوب ، فرصتي است که در صنعت بسيار جذاب بوده و شرکت نيز از امکان موفقيت در آن برخوردار باشد .
7 ) مدل کاتلر (31)
فيليپ کاتلر با توسعه مدل آنسوف و افزودن عواملي چون مراحلي جهت توسعه محصولات و تطبيق بازارهاي فعلي و جديد به يک مدل نه خانه اي رسيده است . در اين مدل عملاً چهار استراتژي اصلي حاصل از مدل آنسوف ، استراتژي اصلي بدست آمده مي باشد و براي مراحل مياني يعني بين بازارهاي فعلي و جديد و محصولات فعلي و جديد خط مشي هايي را پيشنهاد مي دهد . کاتلر در اينمدل توسعه جغرافيايي و نوآوري جغرافيايي را بعنوان مراحل مياني براي بازارهاي فعلي و جديدپيشنهاد داده و براي توسعه محصول و براي گذار از محصولات فعلي به محصولات جديد، مراحلي را جهت تطبيق نيازها بر محصولات براي بازارهاي فعلي وجديد بيان مي کند.
ويژگيهاي يک استراتژي خوب
1 ) تفکر استراتژيک
تفکر استراتژيک زير بناي مناسبي براي استراتژيهاي خلاق و اثر بخش است .يکاستراتژي خوب مي تواند در سايه تفکر استراتژيک شکل گيرد.
هامل و پراهالاد ، تفکر استراتژيک را مبنايي براي انديشيدن مي دانند که مي توان آن را مهارت معماري استراتژي دانست .34
خانم جين ليدکا با ارائه مدلي تفکر استراتژيک را مبنايي براي خلق استراتژيهاي نو
مي داند که قادر است قواعد رقابت را تغيير دهد و چشم اندازي کاملاً متفاوت از وضع موجود را ترسيم کند .
2-8-2 ) اثر بخشي استراتژي
استراتژي بدون شناخت محيط و عوامل پيراموني ، طراحي نمي گردد و اگر اينشناخت واقعي و مبتني بر واقعيتهاي محيطي نباشد، از اثر بخشي باز مي ماند .
چنانچه شناخت سازمان از رقباي اصلي ، نياز مشتري ، روند تکنولوژي ، کالاهاي مکمل ، نقاط قوت و ضعف دروني ، تهديدها و فرصتهاي بيروني ، مبتني بر واقعيتها نباشد ، استراتژي بنا شده بر اينشناخت ، محکوم به شکست است .
عواملي که باعث مي گردد تا استراتژي اثر بخش و کارآمد گردد عبارتند از : (9 )
شناخت از محيط بايد عيني و مبتني بر واقعيتهاي محيطي باشد .استراتژي ريشه در ارکان سازمان داشته باشد و از درون جوشيده باشد .استراتژي بايد يکپارچه باشد و به عنوان محوري براي همه برنامه هاي سازمان قلمداد شده و نقطه اساسي انجام همه برنامه هاي سازمان باشد .تعداد اهداف محدود باشد .زيرا استراتژي قدرت خود را از تمرکز منابع ارزشمند ( و محدود ) سازمان بر روي مهمترين فرصت  مي گيرد و تعدد اهداف ، اينکارکرد را خنثي خواهد کرد .
ويژگيهاي يک استراتژي خوب ( کارآمد )
– سازگاري : استراتژي بايد در راستاي اهداف بلند مدت ، سياست ها و نيروي انساني سازگار باشد . وجود تعارض سازماني ، اختلاف بين دواير ، دلائلي بر ناسازگاري استراتژيک است .
– هماهنگي:يک استراتژي بايد واکنشي باشد که سازمان در برابر عوامل خارجي و تغييرات داخلي از خود نشان مي دهد و خود را با اين شرايط هماهنگ مي کند .
– امکان پذير بودن (در دسترس بودن): يک استرتژي نبايد ، بيشاز حد از منابع موجود استفاده کند و نيز نبايد مسائل حل نشدني به وجود آورد و به گونه اي باشد تا سازمان در محدوده منابع مالي ، انساني و فيزيکي از عهده آن بر آيد
– چالشي بودن :يک استراتژي بايد به گونه اي باشد تا مجموعه سازمان اعم از منابع انساني ، منابع مالي و فيزيکي را به تحرک وا داشته و در سايه گسترش فعاليتها ، موفقيت نصيب سازمان گردد ، بدين ترتيب مهارت و چالاکي و توانائيهاي سازمان تقويت مي گردد .
– مزيت رقابتي :يک استراتژي بايد بتواند دريک زمينه فعاليت، نوعي مزيت رقابتي به وجود آورد ، يا اين پديده را حفظ نمايد .
براي انتخاب مدل مناسب ، ابتدا نيازمندي پروژه برجسته مي شود . مسئله اصلي در اين پروژه انتخاب مسيـر آينده شرکت در بازار يا به عبارت ديگراستراتژي بازاريابي و افزايش حجم فروش شرکت است . به عبارت ديگر، مدل انتخابي بايد به ما بگويد که شرکت صنايع صنام الکترونيک که در حوزه صنايع الکترونيک معرفي و تلويزيون( بطور خاص ) فعاليت دارد ، بايد در چه بازارهايي و چه محصولاتي وارد شود . در اينجا تناسب هريک از مدلهاي فوق را با اين خواستـه پروژه بررسي مي کنيم :
ماتريــس SWOT
اين ماتريس با ترکيب فرصت ها و تهديدهاي محيطيو قوت و ضعف هاي شرکت و با تشويق خلاقيت مديران و استراتژيست هاي شرکت ، چهار استراتژي اصلـي So ، ST ، WO و WT را توليدمي کند . اين استراتژيها صرفاً ناظر بر بازار شرکت نيستند و در تمامي ابعاد مطرح مي شوند و بطور سيستماتيک در مورد انتخاب بازار- محصول شرکت کمکي نمي کند .
ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيک (Space)
در اين ماتريس با استفاده از شدت قوت / ضعف و فرصت / تهديد شرکت ، چهار موقعيت تدافعي ، تهاجمي ، محافظه کارانه و رقابتي را براي فعاليت شرکت بيان مي کند . از اين ماتريس براي تعيين نوع جهت گيري آينده شرکت مي توان استفاده نمود ولي کاربرد مشخصي براي استراتژي بازار – محصول شرکت ندارد.
3. ماتريس داخلي و خارجي ( IE )
اين ماتريس با ارزيابي عوامل داخلي ( قوت و ضعف ها ) و عوامل خارجي ( فرصت ها و تهديد ها) که بر اساس شرايط موجود محيط و شرکت تهيه مي گردد . سه استراتژي کلـي رشد و ساخت ، حفظ و نگهداري وضع موجود و درو کردن را ارائه مي نمايد. از اين ماتريس مي توان براي شناخت موقعيت شرکت در حال حاضر استفاده کرد و متناسب با وضع شرکت و جايگاه آن در ماتريس، استراتژيهاي متناسب با آن را بهرکار بست .
4. ماتريس BCG و GE
اين دو ماتريس يکي از بهترين ابزارها براي مديريت پورتفوليو شرکت ها مي باشند . شرکت ها با دانستن ترکيب اصلي محصولات و سرمايه گذاري هاي خود و بر اساس اطلاعات سهم بازار(موقعيت بازار) و رشد بازار(جذابيت بازار) خود مي توانند پورتفوليو سرمايه گذاري در بخش هاي مختلف را مشخص مي نمايند و بيشتر بر فعاليتهاي جاري توجه دارند و مناسب براي سازمانهايي مي باشند که داراي فعاليت گسترده بوده و مي خواهند که فعاليتهاي بسيار موفق (گاو شيرده) خود را شناسايي نمايند و از آنها حمايت نمايند . مشخص کردن پورتفوليـو ، پس از تعيين ترکيب کلي سرمايه گذاريها صورت مي گيرد و اشاره اي مشخص به آينده ندارند و لذا نمي توانند در مرحله تصميم گيري براي بازار و محصول کمکي بنمايند .
5. ماتريـس کاتـلر و آنسـوف
اين دو ماتريس الگـوي کلي براي حرکت هاي موجود در بازار يعني نفوذ در بازار فعلي ، توسعه محصـول ، توسعه بازار و تنوع بخشي را معرفي مي نمايند .نقطه ضعف اين دو ماتريس نسبت به مدلهاي قبلي ايناست که بر خلاف مدلهاي قبلي که بر اساس ورودي هاي مشخص ،يکخروجي معلوم توليدمي کنند ، اين دو ماتريس ، صرفاً استراتژيهاي ممکن را براي شرکت بيان مي کنند و روش دستيابي به استراتژي را ارائه نمي کنند، در عوض ناحيه هايي که توسط اين ماتريس ها معرفـي مي شود ، مي تواند الگوي خوبـي براي انتخاب هاي پيش روي بازاريابي شرکت باشد .
مدل کاتلـر در اصل همان مدل آنسوف مي باشد که در جهت توسعه بازار و توسعه محصـول ، مراحل مياني را قائل شده و براي بازارهاي جديدو مناطق جغرافيايي جديد، تطبيق شرايط بازارها و مناطق بر طراحي محصولات فعلي و جديدرا تأکيد مي نمايد .بر اساس تحليلهاي فوق ، در اينپروژه با شناسايي نقاط ضعـف و قوت و فرصت ها و تهديدات محيطيو بکارگيري مدل ماتريس داخلي و خارجي ( IE ) براي تعيين موقعيت شرکت در حال حاضر اقدام مي گردد و از آنجا که مدل کاتلر براي شرکت هاي بزرگ که داراي مراکـز تحقيقات و طراحـي محصول قوي بوده و براي بازارهاي بين المللي که مناطق جغرافيايي ناشناخته اي را پيش روي شرکت قرار مي دهند مناسب مي باشد وتحقيقحاضر در محدوده بازار داخل کشور و براي شرکت صنايع صنام الکترونيک انجام مي گيرد  و شرايط موجود در صنعت الکترونيک و تلويزيونو اندازه شرکت که اهم آنها عبارتند از :
•    کوتاه تر شدن زمان طراحي تا توليدمحصول در صنايع الکترونيک و تلويزيونبا بکارگيري فنآوري ديجيتال
•    کوتاه بودن دوره عمـر محصولات الکترونيکي در بازار
•    تغييراتسريعدر فنآوري محصولات الکترونيک
•    شرکت صنام در زمره بنگاههاي متوسط در کشور مي باشد . (از نظر حجم فروش)
•    شرکت صنام از امکانات طراحي محصول بصورت گسترده برخوردار نبوده و با مشارکت با شرکت هاي تأمين کننده قطعات ( خارجي ) تنوع بخشي به توليدات خود را عملي مي سازد.
مدل آنسوف بعنوان مدل انتخابي مورد استفاده قرار مي گيرد . براي استفاده از اينمدل بايد با استفاده از اطلاعات موجود در ادبيات مديريت استراتژيک شاخص هاي مناسبي براي تحليل محيط و داخل شرکت ، توسعه داده شده و بر اساس اينشاخص ها ، استراتژي مناسب بر اساس الگـوي آنسوف انتخاب شود . در مرحله بعد توصيه هاي عملياتي براي اجراي استراتژي انتخاب شده در قالب آميخته بازاريابي بيان خواهـد شد .
3-6) انتخاب استراتژي مناسب براي توسعه بازار شرکت صنام
براي انتخاب استراتژي مناسب بر اساس مدل آنسوف به تهيه فرم هاي نظرخواهـي براي سه گروه خبرگان صنعت تلويزيون، مديران شرکت و عامليـن فروش شرکت اقدام گرديد .
نظرخواهي از خبرگان صنعت از اينجهت که بر محيط کلان صنعت و شرايط بازار اشراف دارند و نيزنظرخواهي از عاملين فروش در جهت ديدگاه برون گرايي و بازارگرايي صورت گرفت .
پس از جمع آوري فرم هاي نظرخواهي از هر سه گروه ، از خبره متشکل از ، دو نفر خبرگان صنعت ، دو نفر از مديران ارشد شرکت ويکنفـر از عوامل فروش با وزن دهي به سه گروه فوق ، به وزن نهايي هر گروه دست يافته و با روش امتياز بندي متوازن ( bsc ) اولويت نهايي بر اساس استراتژيهاي چهارگانه مدل آنسوف مشخص گرديد.
3-7) تسـت استراتژي انتخاب شده
در مرحله قبل اولويت بندي نهايي استراتژيهاي توسعه بر اساس مدل آنسـوف بدست آمد . براي افزايشضريب اطمينان نتايج بدست آمده از مدل هابربرگ براي تست استراتژي استفاده شده و استراتژي نهايي براي توسعه فعاليتهاي شرکت صنام حاصل گرديد .
4-1-1) نقاط قـوت شرکت صنايع صنام الکترونيک
•    مطلوبيت نام تجاري صنام در بازار و شناخت مشتريان .
•    توان بالقوه و بالفعل از نظر ماشين آلات و نيروي انساني براي افزايشتوليد.
•     نيروي انساني جوان و انعطاف پذير .
•     تجربه و مهارت مناسب مديران ارشد و کادر مديريتي جوان .
•     ساختار سازماني کوچک ، چالاک و منعطف .
•     محيط کار صميمي ، پويا و جدي .
•     استقرار نظام هاي کيفي ISO 9002 ، ISO 14001 ، OHSAS 18001 وکاليبراسيون جهت حفاظت از کيفيت محصولات توليدي.
•     وجود شبکه فروش قابل اعتماد و مناسب .
•     وجود شبکه مناسب خدمات پس از فروش .
•     روابط مطلوب ، فني و علمي با منابع تامين کننده قطعات .
•     استقرار آخرين فنآوري توليد تلويزيون در خط توليد.
4-1-2 ) نقاط ضعف شرکت صنايع صنام الکترونيک
•     کم بودن حجم سرمايه جاري .
•     پايين بودن نرخ گردش سرمايه .
•     ضعف در سيستم بازاريابي و شبکه جمع آوري منسجم اطلاعات از بازار ، رقبا و تحصيل بازار.
•     عدم امکان تنوع بخشي به محصولات توليدي در حد نياز بازار .
•     ضعف در سيستم ارزشيابي عملکرد و نداشتن سيستم انگيزشي مناسب بازار رقابتي
•     محدوديت در ارتباط با شرکتهاي توليدي و تأمين کنندگان قطعات به واسطه قوانين دست و پا گير .
•     فاصله نسبتاً زياد با رقباي اصلي توليدکننده از نظر حجم توليد.
•     بالا بودن هزينه دستمزد نيروي انساني نسبت به رقبا .
•     ضعف در بخش تحقيق و توسعه خصوصاٌ در بخش طراحي .
•     بالا بودن قيمت تمام شده محصول در مقايسه با رقباي خارجي .
•     محدوديت در استفاده از منابع مالي و تسهيلاتي چون ذخيره ارزي کشور به واسطه مالکيت دولتي .
•     قوانين دست و پا گير مربوط به مالکيت دولتي و نظامي شرکت .
4-1-3) فهـرست فرصت ها
وجود تقاضاي بالقوه براي تلويزيون و محصولات الکترونيک مرتبط با تکنولوژي اطلاعات ( IT ) ، با توجه به جمعيتزياد و جوان
تغيير ترکيب خانوارها به سمت خانوارهاي بيشتر و کوچکتر
ترکيب تلويزيونو مانيتور در آينده و رشد سريعتکنولوژي اطلاعات در کشور
آگاهي بخش عظيمي از مشتريان بالقوه در بازار از مارک صنام و اعتماد نسبي مشتريان فعلي به کيفيتمطلوب محصولات صنام
ورود و جايگزيني تکنولوژيهاي جديدمثل تلويزيونهاي سينمايي (PJTV ) و پلاسما (PDP ) و LCDTV ها .
تدويناستراتژي توسعه صنعتي کشور و تسهيل در سرمايه گذاري خارجي
حمايت دولت از صادرات و تصويب قوانين حمايتي
•    توسعه تعداد تلويزيون در خانوارها به بيش ازيکدستگاه
•    تغيير الگوي مصرف به سمت تلويزيونهاي سايز بزرگ
•    بالا بودن نياز سرمايه اي جهت ورود به اين صنعت
•    کشش درآمدي تقاصاي بيش ازيک
•    از دور خارج شدن بيشاز نيمي از توليدکنندگان تلويزيون کشور
4-1-4 ) فهرست تهديدها
•    واردات بي رويه و غير قانوني تلويزيون( بدون پرداخت حقوق و عوارض )
•    فرآيند آزاد سازي واردات و تغيير در سياستهاي گمرکي به نفع ورود کالاهاي ساخته شده
•    تبليغات وسيع کالاهاي خارجي در رسانه هاي همگاني
•    گرايش عمومي مردم به خريدکالاهاي با مارک خارجي
•    حضور گسترده رقباي خارجي در بازار با مارکهاي تجاري قوي
•    لزوم سرمايه گذاري در ورود و استفاده از تکنولوژيهاي جديد
•    روند نزولي قيمتها در بازار
•    افزايش قدرت چانه زني عوامل فروش در بازار رقابتي
•    تحديد حاشيه سود
•    توسعه روند فروش اعتباري بلند مدت در بازار
•    عدم وجود ساز و کار حمايت قانوني از فروش اعتباري در بازار
•    آسيب پذيري در رقابت جهاني
4-6) انتخاب استراتژي مناسب براي توسعه بازار
از آنجا که انتخاب استراتژي براي توسعه فعاليتهاي بازاريابي شرکت صنـام و دست يابي به الگـويي براي حرکت مناسب تر شرکت صنام در بازار مي باشد ، در اين تحقيق نظرات سه گروه مورد استفاده قرار گرفت .
1. خبرگان صنعت : 15 نفـر از اعضاء انجمن صنفي توليدکنندگان لوازم صوتي و تصويري و وزارت صنايع ( اداره کل صنايع الکتريکي و فلزي و معاونت توليد) ارسال گرديد
2. مديران شرکت صنام : انتخاب و بکارگيري هر استراتژي و راهکاري نهايتاً توسط مديران ارشد شرکت انجام خواهد شد لذا 30 نفر از معاونين ، مديران و کارشناسان ارشد شرکت انتخاب شدند .
3. عاملين فروش : براي آنکه فرآيند انتخاب استراتژي مبتني بر نيازمنديها و الزامات بازار باشد تا از ضريب موفقيتبالاتري برخوردار گردد .بدين منظور نيز 40 نفر از عاملين فروش که بيش از پنج سال سابقه همکاري با شرکت را  انتخاب شدند
نتايج نظر سنجي از اين سه گروه بشرح جدول شماره (1) جمع بندي گرديد0
گروه ها    استراتژي نفوذ دربازار    استراتژي تنوع    استراتژي توسعه محصول    استراتژي  توسعه بازار
خبرگان  ( برحسب امتياز)    199    183    173    166
مديران ( برحسب امتياز)    476    456    455    452
عاملان فروش ( برحسب  درصد)    92.5    84.7    44.4    28.3
با توجه به استخراج نتايج فرم هاي نظرخواهي  مي توان جمع بندي نتايج جدول را بشرح زير در رابطه با هريم از استراتژيکها بيان کرد
) استراتژي نفـوذ در بازار:
اندازه بازار تلويزيونبزرگ و رو به رشد مي باشد و بيشاز 70% از نظردهندگان از هر دو گـروه با آن موفق و يا نسبتاً موافق بوده اند .
بمنظور دستيابي به مزيت رقابتي شرکت ها و از جمله شرکت صنام بايد نسبت به افزايشتوليدات فعلي اقدام نمايند .
افزايشفروش تلويزيونبراي شرکت صنام علاوه بر تکميل ظرفيت هاي توليديشرکت سودآوري را افزايشخواهد داد .
افزايشتوليدمحصولات فعلي براي شرکت امکان پذير بوده و هيچگونه ريسکي براي شرکت بهمراه ندارد و کانالهاي فروش نيزظرفيت جذب محصول بيشتر را دارند
? -11-2-2) استراتژي توسعـه محصول
مرغوبيت ، کيفيتو قيمتمحصولات صنام در بازار رقابتي قابل قبول و در حد رقبا مي باشد .
توانايي هاي شرکت درتحقيقو توسعه نسبتاً مناسب بوده و شرکت بايد در اينزمينهسرمايه گذاري بيشتري نمايد.
صنعت تلويزيوناز نظر فنآوري از رشد بالايي برخوردار مي باشد که حدود 70% پاسخ خبرگان موافق و نسبتاً موافق بوده است.
76% از پاسخ دهندگان که مديران شرکت مي باشند معتقدند که شرکت امکانات کافي براي توسعه محصول را دارد و 97% نيزبر ايناعتقادند که با هزينه معقول مي توان امکانات لازم براي توليدات جديدرا استقرار نمود .
توان رقابتي شرکت در بازار مناسب است و حدود 93% از پاسخ دهندگان معتقدند شرکت مي تواند در فضاي رقابتي موفق باشد .
72% از مديران شرکت ظرفيت نام تجاري صنام را براي خلق ارزش براي مشتري در محصولات جديدمناسب مي دانند .
? 4-11-2-3) استراتژي توسعه بازار
شرکت صنام تاکنون عملکردي موفق داشته است و اينامر مي تواند در حرکت هاي آينده تقويت و ادامه يابد.
77% از خبرگان صنعت با گزينه جهاني شدن صنعت تلويزيونموافق و 23% نيزنسبتاً موافق مي باشند و مي توان ايننتيجه را گرفت که رقابت در صنعتي که به سرعت در حال جهاني شدن است نيازمندتوانايي هاي بالا مي باشد.
ظرفيت نام تجاري براي بازارهاي جديدمناسب است و اينامر با موافقت 69% مديران شرکت همراه بوده است .
شرکت صنام در ورود به بازارهاي جديدنيازمندسرمايه گذاري در بازار و تقويت سيستم مديريتبر بازار است ولي براي سودآوري بيشتر بايد به فکر ورود به اينبازارها باشد و از راهکارهايي چون مشارکت بهره جويد.
کانالهاي توزيع شرکت از ظرفيت هاي مناسب برخوردار بوده و 48% از مديران با اينامر موافق و 38% نسبتاً موافق بوده اند.
? 4-11-2-4) استراتژي متنوع سازي
خبرگان صنعت متنوع سازي را به دليلالزامات بازار مناسب مي دانند نه به دليلميزان رشد در صنعت فعلي تلويزيون.بيش از 90% از خبرگان تنوع بخشي را تقويت کننده فروش فعلي تلويزيونمي دانند و معتقدند با به کار گيري اين استراتژي ، بر حجم فروش محصولات فعلي نيزافزوده مي گردد و اينکالاها به صورت مکمل عمل مي نمايند .در شرايط فعلي بازار از نظر قيمت، شرکت صنام در شرايط نسبتاً مناسبي قرار دارد و مي توانند اهداف خود را در بازار پيش ببرد .شرکت صنام از نظر کار مديريتي امکان توسعه و تنوع بخشي به محصولات را دارد .
براي موفقيتشرکت در بکارگيري استراتژي تنوع بخشي ، شرکت بايد از نظرتحقيقو توسعه و آشنايي عميق با تکنولوژيهاي بالا و جديدخود را تقويت نمايد .
? 4-11-3) تحليل انتخاب استراتژي تنوع بخشي
با نگاه به نتايج بدست آمده در انتخاب استراتژيها در گروههاي مخاطب اينتحقيق ، اينگونه مي توان استنباط کرد که مديران شرکت گرچه به شکل کلي با استراتژي تنوع بخشي همراهي داشته و اينگزينه در اولويت دوم انتخاب آنان آمده است ، اما با توجه به تجربه و مهارت کسب شده در شرکت در زمينهمحصول فعلي و بازار فعلي ( تلويزيون) و نداشتن ريسک در توسعه اينفعاليت، استراتژي نفوذ در بازار را بعنوان اولويت اول برگزيده اند که ايننتيجه با واقعيت هاي شرکت نيزانطباق دارد.
ارزيابي ديدگاهها و انتخاب اولويت نهايي استراتژيها
بمنظور ارزيابي نتايج بدست آمده از سه گروه خبرگان صنعت ، مديران شرکت و عاملين فروش شرکت صناميکگروه خبره کوچک شامل :
دو نفـر از خبرگان صنعت
دو نفـر از مديران شرکت ( از معاونين شرکت )
يک نفـر از عاملين فروش شرکت
تشکيل گرديد تا با تکيـه بر ديدگاه بازارگرايي و برون گرايي ( سه نفر از نظر دهندگان خارج از شرکت ) ، هريکاز اعضاء اينگروه خبره از جمع 100 امتياز به هر گروه وزن داده و با بدست آوردن ميانگين وزن هر گروه طبق جدول ( 4-11 ) ، و با استفاده از تکنيک AHP و روش امتياز دهي متوازن (bcs) ، جدول (4-13) را تشکيل داده و اولويت نهايي استراتژي هاي پيشنهادي بشـرح زير بدست مي آيد.
استـراتژي تنوع بخشي      با 6/332 امتياز
استراتژي توسعه محصول   با 6/232 امتياز
4-7 ) تست استراتژي بر اساس آزمون هابربرگ ( 34 )
هابربرگ در کتاب خود بنام مديريت استراتژيک سازمان براي ارزيابي استراتژيها ، آزموني را بعنوان فيلتر ارائه مي کند .
معيارهايي که از ديدگاه هابربرگ براي تست استراتژي ارائه مي گردد عبارتند از :
ريسک ناشـي ازاجراي استراتژيها
دسترسي به منابع براي اجراي استراتژيها
اثربخشي استراتژي براي شرکت
نوآورانه بودن استراتژي
سازگاري دروني و منطقي با قابليت ها و امکانات شرکت
در اينجا با دريافت نظرات مدير عامل و معاونين ارشد ايشان در شرکت ، بر اساس معيارهاي فوق به امتيازدهي به استراتژيها اقدام و آزمون هابربرگ را انجام مي دهيم که طبق جدول ( 4-14 ) ، استراتژي انتخاب شده با بيشترين امتياز تأييد ميگردد و اولويت نهايي بدست آمده نيزبا اينآزمون بدون تغيير مورد تأييد قرار مي گيرد.
4-9-1 ) استراتژيهاي شرکت سوني ( 35 )
کاهش تعداد واحد ها در سراسر جهان بمنظور اصلاح ساختاري در تجارت الکترونيک که بدين ترتيب که در اجراي اين استراتژي تعداد واحدهاي سوني در جهان از 70 واحد در سال 1999 به 60 واحد در سال 2001 رسيده و در سال 2003 به 55 واحد خواهد رسيد .
حرکت از شبکه هاي باريک به سمت شبکه هاي عريض که بواسطه توانمنديهاي
سخت افزاري موجود فرصت هاي بزرگي را براي شرکت به ارمغان خواهد آورد.
بکارگيري مديران جوان ، فرهيخته و آشنا به دانش مديريتروز جهت افزايشقدرت رقابتي شرکت .
ايجاد تعادل در دو رويکرد ادغام عمودي و استراتژي افقي و حرکت به سمت استراتژي ائتلافي که اعضاي ائتلاف فعاليتهاي همديگررا تکميل نمايند . اين استراتژي با توجه به توسعه فنآوري اطلاعات صورت مي گيرد.
بکارگيري روش EVA با هدف افزايشبرگشت سرمايه که در پرتو آن به اقداماتي از جمله :
جهت دهي مجدد به امکانات
بکارگيري استاندارد هاي لازم براي تمامي سرمايه گذاريهاي جديد
گسترش استفاده از امکانات ديگران براي تهيه نيازمنديها
سرعت بخشي به سيستم مديريتي از طريق توسعه بکارگيري فنآوري اطلاعات در سيستم مديريتي .
4-9-2) استراتژيهاي شرکت توشيبـا (36)
ايجاد سه طرح عملياتي ازسال 2001 براي رونق بخشي به کسب و کار شامل :
تقويت نظام ارتباطات درون شرکتي با توسعه کاربري فنآوري اطلاعات
معرفي و بکارگيري شاخص مديريتي ارزش خلق شده توشيبا موسوم به TVC بمنظور ارتقاء ارزش و جايگاه نام تجاري و دستيابي به هدف بزرگ سرعت بخشيدن به برگشت سرمايه و تسهيل نقدينگي جاري
برنامه اجرايي جبراني جديدکه در اين برنامه بمنظور افزايش اثربخشي عملکرد مديران و حرکت همسو با سهامداران ( افزايش سودآوري ) ، مديران مجاب خواهند بود تا ميزان ثابتي از سهام شرکت را بطور سالانه و مرتب خريداري نمايند تا انگيزه و حساسيت بيشتري براي خلق ارزش براي شرکت داشته باشند.
استراتژي هاي عملياتي در بازار شامل :
افزايش توانمنديهاي شرکت در زمينه فنآوري اطلاعات
ادامه فعاليت در زمينه لوازم خانگي و سيستم هاي قدرت بمنظور حفظ درآمدهاي ثابت
ورود به فعاليتهاي جديدبر اساس ائتلاف استراتژيک
تمرکز بر توسعه تجهيزات تلفن همراه و شبکه ها
تقويت فعاليتهاي مربوط به توليدقطعات ويژه و مهم الکترونيکي ( که عمدتاً قطعات انحصاري مي باشند .)
نوآوري و رشـد
سامان دهي تمام برنامه ها و اهداف در جهت گوش دادن به نداي بازار در تمام بخش ها و همسو کردن سهامداران و کارکنان با نيازمنديهاي مشتريان در تمام سطوح بمنظور تضمين سودآوري و بهبـود مستمر
4-9-3) استراتژيهاي شرکت ال جي (37)
تقويت مزيت هاي رقابتي در محصولات ديجيتال
تأکيد بر تنوع و تمايز در محصولات
جستجوي دائم فرصت ها
افزايشکارآيي سازماني
کاهش و حذف ضعف هاي هزينه ساز سازماني
گسترش بازارهاي جهاني ( از جمله بازارهاي کشور چين )
استراتژيهاي عملياتي در آغاز قرن جديد
تقسيم شرکتهاي تابعه به دو گروه تحت عناوين” شيمي و انرژي “و” الکترونيک و ارتباطات ” و کوچک سازي شرکتهاي تابعه
استقلال شرکت تابعه کوچک شده جهت افزايش سرعت تصميم گيري
توسعه کاربردي فنآوري اطلاعات و افزايش سرعت تصميم گيري
توسعه ائتلاف استراتژيک با شرکت هاي بزرگ بمنظور حفظ و توسعه بازار جهاني و افزايش مهارت هاي مديريتي که در راستاي اجراي اين استراتژي شرکت ال جي در هر گروه از محصولات ائتلاف استراتژيک جداگانه را ايجاد کرده است ، مانند سيستم هاي اطلاعاتي با شرکت مايکروسافت.
محصولات خانگي سفيد ( يخچال ، لباسشويي ) با شرکت جنرال الکتريک
کارت هاي حافظه اي با شرکت سونيکامپيوترهاي PC باشرکت آي بي ام
4-9-4) استراتژيهاي شرکت سامسونگ الکترونيک (38)
توسعه سيستم هاي ديجيتال در محصولات توليدي
حفظ جايگاه فعلي و ارتقاء ارزش نام تجاري سامسونگ در سطح جهاني
تنوع بخشي بر توليدات با هدف ايجاد تمايز
توسعه کاربري فنآوري اطلاعات و افزايش سرعت تصميم گيري
اصلاح ساختار مديريتي و کوچک سازي شرکت هاي تابعه
تمرکز مديريتي و تأکيد بر حفظ مارک تجاري در حوزه شرکت هاي تابعه
تقويت و توسعه تکنولوژيهاي جديد در سيستم هاي صوتي و تصويري (LCD,PDP)
توسعه بازارها با هدف توسعه و ارتقاء نام تجاري سامسونگ و افزايش ارزش آن
4-9-5) استراتژي شرکت هاي داخلي رقيب
در بازار داخلي ، توليدکنندگان قديمي با حجم توليدکم ، عملاً سهم بازار و جايگاه خود را از دست داده اند و رقباي عمده شرکت صنام ، شرکت هاي سام الکترونيک ، شهاب و پارس الکتريک مي باشند ، اطلاعات مکتوبي از استراتژيهاي شرکتهاي فوق در دست نيست ، اما آنچه به صورت مشاهده عملکرد در بازار در سالهاي اخير و براشت هاي مديران انجمن صنفي و وزارت صنايع و معادن ، بدست آمده اشاره مي گردد.
شرکت سام الکترونيک
اين شرکت متعلق به بخش خصوصي بوده و با توجه به اينکه مالکيت عمده آن متعلق به نمايندگي شرکت سامسونگ در ايران مي باشد ، محصولات خود را با نام سامسونگ توليدو به بازار عرضه مي نمايد.
در طول سه سال که از تأسيس و راه اندازي اين شرکت مي گذرد ، همواره رشد سريعي را تجربه کرده و دومين شرکت از نظر سهم بازار مي باشد.
شرکت فوق از توان مديريتي بالا برخوردار بوده و با توجه به دسترسي به منابع مالي و پوشش وسيع تبليغاتي در بازار تحت نام سامسونگ از فرصت هاي خوبي براي رشد برخوردار مي باشد.
اينشرکت برنامه ورود و توليدانبوه مانيتورهاي سامسونگ را در برنامه دارد تا بدين ترتيب تنوع خود را توسعه دهد .
? شرکت شهاب
اين شرکت طي دو سال گذشته بيشترين سهم بازار را داشته و برنامه توسعه خود را بيشتر با بکارگيري استراتژي نفوذ در بازار به اجرا در مي آورد ، حدود 90 درصد از محصولات توليدياينشرکت با نام تجاري ال جي به بازار عرضه مي گردد و با توجه به حضور پرقدرت نام ال جي در کشور ، با بکارگيري استراتژي کاهش قيمت و افزايش فروش به مانور در بازار مشغول بوده و بيشترين سهم بازار را به خود اختصاص داده است .
از حدود سه سال پيش اينشرکت به بازار مانيتور وارد شد و محصولات خود را با نام مشترک شهاب و سامسونگ روانه بازار کرد که موفقيت چنداني در اين زمينه نداشت .
? شرکت پارس الکتريک
شرکت پارس الکتريک طي سه سال گذشته بخشي از سهم بازار خود را از دست داده و در سال 1381 رتبه سوم از سهم توليدکشور را کسب نمود. با توجه به ساختار گسترده و نيروي انساني ناکارآمد و نامتناسب با حجم توليدات اين شرکت، احساس مي شود که اين شرکت در تلاش است تا با استراتژي حفظ و نگهداري وضع موجود ، در شرايط رقابتي حاکم بر بازار به سهم کوچکتري از بازار قناعت نمايد.
? 4-10 ) اهداف و استراتژيهاي فعلي شرکت صنايع صنام الکترونيک
شرکت صنايع صنام الکترونيک طي سالهاي گذشته همواره تلاش نموده تا در جهت اهداف کلي توسعه اي قدم بردارد و از سال 1381 بطور مشخص برنامه هاي کوتاه مدت و ميان مدت خود را در جهت دستيابي به اهداف زير سامان داده است .
باقي ماندن در بين چهار توليدکننده اصلي تلويزيون در کشور
افزايش سهم بازار
ارائه محصولات جديدبا فنآوري جديد
کنترل و کاهش استراتژيک هزينه هاي توليد
رشد 20 درصدي فروش سالانه
مشارکت با يکي از شرکت هاي معتبر خارجي که در بازار ايران حضور دارند .
استراتژيهايي را که شرکت صنام در راستاي دستيابي به اهداف کلي خود ترسيم کرده و به اجرا درآورده عبارت است از :
استراتژي ارزش بالا در قيمت گذاري محصولات توليدي، بدين معني که توليدات شرکت با کيفيت بالا و قيمت مناسب (متوسط) به بازار عرضه مي گردد.
تأمين منابع مالي به صورت وام هاي ارزي با نرخ مناسب بمنظور افزايش توليدو افزايش سهم بازار
تسويه وام هاي ريالي اخذ شده در سالهاي قبل با نرخ بهره بالا و جايگزيني آن با اعتبارات ارزي
استفاده از تسهيلات اعتباري ارزي فراهم شده در بانک هاي تجاري کشور
توسعه منابع تأمين قطعات توليدي بمنظور کاهش قيمت مواد اوليه و قطعات توليدي و با کيفيت مطلوب
توسعه استقرار سيستم هاي کيفيت
حضور فعال در نمايشگاههاي تخصصي و ملي منطقه اي
طراحي نظام پرداخت کارانه فروش براي ارتقاء حجم فروش در هريک از عوامل فروش
توسعه ارتباطات با مشتريان با گسترش تبليغات و اطلاع رساني و ارتقاء ارزش نام تجاري صنام
مشارکت عوامل فروش در طراحي محصول ( رنگ ، مدل ، بسته بندي و
قابليت ها )
تلاش در جهت ايجاد تمايز در محصولات توليدي
ارائه محصولات جديدسينمايي در اندازه “43 ، “33 و “34 و نيزتوليدتلويزيونهاي “29 پيشرفته 100 هرتز.
همانگونه که در استرات‍ژي هاي شرکت هاي بزرگ و فعال در الکترونيک و لوازم خانگي و تلويزيون مستتر است دو عامل در استرات‍ژي تمام شرکت ها مشترک بود که عبارتند از :
تنوع بخشي
ايجاد تمايز
اين دو از مشخصه هاي اساسي است که در محصولات توليدي اين شرکت ها بخوبي قابل مشاهده و دريافت است و شرکت هاي فوق با بکارگيري استراتژي ائتلاف استراتژيک ، فرآيند تنوع بخشي به محصولات خود را شتاب بخشيده اند .
با توجه به شرايط شرکت صنام و ملاحظه نتايج بدست آمده ، مي توان اينگونه نتيجه گرفت که شرکت بايد در راستاي انتخاب استراتژي تنوع بخشي وزن اصلي را به تنوع همگون داده و به تنوع افقي نيز توجه داشته و با تکيه بر فرصت هاي بازار ، به آن بپردازد و
حتي الامکان به تنوع ناهمگون وارد نشود ، مگر آنکه بتواند با بکارگيري استراتژي اتحاد استراتژيک که جزء استراتژيهاي فعلي شرکت نيز مي باشد ،‌ با توسعه توانمنديها به حوزه اين محصولات نيز وارد شود.
اين موضوع در مورد نتايج حاصل از نظر خبرگان صنعت نيزقابل برداشت است و آنها نيز اگر چه الزامات بازار رقابتي در صنعت الکترونيک ، لوازم خانگي و تلويزيون را در جهت بکارگيري استراتژي تنوع بخشي مي دانند ، اما با توجه به شناخت ريسک هاي محيطي و توانايي هاي شرکت صنام ، گزينه نفوذ در بازار که متناسب با توانايي هاي شرکت بوده و از ريسک کمتري نيز برخوردار است را بعنوان گزينه اول ، انتخاب کرده اند.
اما عوامل بازار و عاملين فروش شرکت که بيشتر و سريعتر از همه در گيرودار تحولات و تغييرات بازار مي باشند. استراتژي تنوع بخشي را بعنوان اولويت اول انتخاب کرده اند سپس توسعه محصول را، و مي توان اينطور نتيجه گرفت که بناچار مسير حرکت شرکت ها در بازار ، همانند شرکت هاي بزرگ خارجي که استراتژي تنوع بخشي را بکار گرفته و به فتح بازارهاي جهاني همت گماشته اند ، بايد به سوي تنوع باشد هم در محصولات و هم در بازارها.
گرچه اين استراتژي يکي از پيچيده ترين و سخت ترين نوع استراتژيهاي ممکن براي شرکت ها مي باشد ، اما اهميت حياتي آن در بازارهايي که کاملاً رقابتي مي باشند ، بخوبي قابل درک است .
با توجه به ويژگي هاي کلي بازار تلويزيون در کشور که عبارتند از :
وجود تعداد زيادي مارک تجاري فعال خارجي و داخلي در بازار
تعدد شرکت هاي توليدي با ميزان توليد تقريباً مساوي و با قدرتي تقريباً برابر در بازار
همگون بودن و يا تفاوت هاي جزئي در کالاهاي ارائه شده به بازار از سوي شرکت هاي توليدي فعال
برخورداري مصرف کنندگان و عرضه کنندگان ( عوامل فروش ) از اطلاعات کافي در بازار
نداشتن قدرت تأثيرگذاري بر روي قيمت توسط شرکت ها و صرفاً پذيرندگي قيمت
وجود تنوع فراوان همگون و ناهمگون در محصولات شرکت هاي بزرگ خارجي که در صنعت تلويزيون نيز بزرگترين بازار را در دست دارند.
از جمله راههاي موقعيت پايدار در بازار و کسب سود بيشتر ، ايجاد تمايز در محصولات شرکت ها و يکي از راههاي اساسي تمايز ، تنوع در توليدات و ايجاد ناهمگوني نسبت به رقبا مي باشد ، تا بنگاه را قادر سازد بر روي قيمت، عرضه و تقاضا تأثيرگذار باشد.
گرچه صاحب نظراني چون پيترز و واترمن به سازمانها توصيه مي کنند که در زمينه تخصصي خود فعاليت نمايند و از حوزه تخصصي و شايستگي هاي بالقوه خود فاصله چندان زيادي نگيرند. اما هنوز هم پديده تنوع بخشيدن به محصولات و فعاليتها از استراتژي هاي موفق به حساب مي آيند.
بنابراين، گرچه براي بخش عمليات شرکت، پيچيدگي هاي خاصي ايجاد خواهد کرد و بعضاً بواسطه عدم برخورداري بعضي از محصولات جديد از مقياس مناسب توليدي، قيمت تمام شده را افزايش خواهد داد ، اما از سوي ديگر، ايجاد تمايز ، بخش زيادي از هزينه ها را جبران خواهد نمود و مناسب تر آن است که شرکت صنام در پيروي از اين استراتژي، در جستجوي اتحاد استراتژيک با مشارکت شرکت هاي معتبر خارجي فعال در بازار ايران بوده و تا حصول به اين هدف، در تنوع بخشي، به تنوع همگون پرداخته و بعد از آن و با احتياط به تنوع افقي بپردازد و بدون مشارکت با شرکت هاي معتبر خارجي، استراتژي تنوع ناهمگون را در پيش نگيرد.
4-12) اقدامات پيشنهادي براي اجراي استراتژي انتخاب شده
با توجه به اينکه استراتژي انتخاب شده براي شرکت، استراتژي تنوع بخشي يا استراتژي توسعه بازار – محصول مي باشد، لازم است اقدامات اجرايي بعدي، براي عملياتي کردن استراتژي فوق صورت گيرد.
1-با توجه به ترکيب محصول پيشنهادي در راستاي استراتژي توسعه بازار- محصول، شرکت به مطالعه دقيق تر بازار و تحقيقات بازاريابي اقدام نمايد تا سرمايه گذاري براي محصولات مناسب تر و جذاب تر بازار صورت گيرد.
2-پس از انتخاب نهايي محصولات بر اساس تحقيقات جامع تر بازار ، شرکت به تهيه برنامه کسب و کار اقدام کرده و بررسي هاي لازم را جهت انتخاب شيوه مناسب تأمين مالي از جمله مشارکت با شرکت هاي خارجي براي سرمايه گذاري مشترک، وام بانکي بلند مدت و يا مشارکت با بخش خصوصي، انجام داده و منابع مالي لازم جذب گردد.
3-فروش مؤثر محصولات انتخاب شده در بازار رقابتي که شرکت در آن حضور دارد ، نيازمند تدوين آميخته بازاريابي شرکت در حوزه هاي قيمت، محصول ، ترفيع و توزيع به شيوه مناسب و در راستاي استراتژي انتخاب شده مي باشد . پس از طراحي آميخته بازاريابي بايد فعاليت لازم و سازمان يافته جهت معرفي محصولات جديد در بازار صورت گيرد.
همانگونه که در استراتژيهاي شرکت هاي بزرگ نظير سوني، توشيبا و ال جي تشکيل ائتلاف استراتژيک براي توسعه بازارها و غلبه بر چالش هاي فرا روي جهاني شدن و تغيير و تحولات تکنولوژيک، بعنوان يک راهکار عملياتي انتخاب شده است، پيشنهاد
مي گردد تا شرکت صنام براي توسعه نسبت به بررسي وتحقيق در اين زمينه به صورت جدي اقدام نمايد و از فرصت هاي نهفته در اين فرآيند خود را بهره مند سازد.
1-مهارت هاي نيروي انساني شرکت خصوصاً در حوزه هاي مديريت توليد، تدارکات ، آشنايي با فنآوري هاي جديد و بازاريابي و فروش اينگونه محصولات با فنآوري بالا ، نيازمند بازسازي و تقويت بوده و در صورت لزوم از نيروي هاي تواناي جديد خارج از شرکت استفاده گردد .
2-با توجه به نيروي انساني جوان و منعطف و نيز کادر مديريتي علمي شرکت و توسعه روز افزون کاربري فنآوري اطلاعات (IT) که حتي شرکت هاي بزرگ خارجي فعال در صنعت الکترونيک و تلويزيون، سرمايه گذاريهاي هنگفتي را براي تجهيز و توانمندسازي کارکنان و سيستم مديريت خود کرده اند ، شرکت صنام مي بايست با توجه به اين موضوع ، نظام جامع کاربري اين فنآوري را در جهت سرعت بخشي بيشتر به سيستم مديريت و فعال سازي فرآيندهاي تصميم گيري و کنترلي طرح ريزي و به اجرا در آورد.
3-ظرفيت کانالهاي توزيع شرکت بررسي شده و تصميمات لازم براي اينکه آيا از کانالهاي قبلي شرکت استفاده شود و يا کانالهاي توزيع جديد، ايجاد شود ، اتخاذ شده و اقدامات لازم جهت بازسازي و تقويت کانالهاي قبلي با ايجاد کانالهاي جديدصورت گيرد.
4-با توجه به درجه انعطاف پذيري خطوط توليد، لازم است تصميم گيري در مورد استفاده از خطوط توليد فعلي يا نصب خطوط جديد اتخاذ شود و اقدامات اجرايي طرح ريزي شود.
نويسنده:
:محسن رسوليان
دكتراي مديريت توليد و عمليات
m_rsl@yahoo.com
نويسنده دوم :
تباركعلي نوربخش
ليسانس مديريت صنعتي
Tiontmso@yahoo.comm