موفقيت و شكست برنامه هاي بهره وري به نگرش ها، راهبردها، خط مشي ها و مهم تر از همه، اقدامات عملي و اجرايي مديران بستگي دارد. دو نوع راهبرد اساسي براي بهره وري وجود دارد. نوع اول، مبتني بر افزايش سرمايه گذاري در كار است كه بسيار پرهزينه بوده و براي كسب نتيجه به زمان طولاني نياز دارد. نوع دوم كه بر پايه روش و الگوي مديريت بهتر استوار است، با برقراري تكنيك هاي مديريتي مانند برنامه ريزي جمعي و مديريت بر مبناي هدف و بكارگيري سيستم هاي اطلاعاتي كامپيوتري شده و تكنولوژي جديد، از اهميت زيادي برخوردار است.
در اين بين، نقش مديريت در دو زمينه نحوه سازمان دهي و اجراي آن و فراهم كردن فرصت هايي براي كار مولد قابل بررسي است.
مطالعات بين المللي نشان مي دهد كه ساعات كار مؤثر، حدود 25 تا 30 درصد كمتر از كل ساعات كار است. اين امر علل گوناگوني دارد كه در حيطه نظارت مديريت بر نحوه سازمان دهي و اجرا قرار مي گيرد. زمينه دوم نقش مديريت، به فراهم كردن فرصت هاي خوب براي استفاده مؤثر از نيروي كار مربوط است. نمونه هاي بسياري از افراد (هم كارگران و هم مديران) وجود دارند كه هم مهارت داشته و هم داراي انگيزه و نگرش مثبت به كار هستند، اما به دليل محدوديت هاي سازماني نمي توانند نظرات خود را به طور كامل اجرا كنند و تمام توان خود را بكار بگيرند. اين امر تنها يك ضايعه نيروي انساني نيست، بلكه مي تواند باعث از دست رفتن انگيزه افراد شده و حتي مقدار زيادي از مهارت ها و گرايش هاي مثبت به كار را به كاستي بكشاند. در اين ميان، اگرچه ماشين آلات به دليل عاطل ماندن، در پاره اي از زمان ها دچار خرابي مي شوند، ولي توانايي هاي انساني در صورتي كه به طور كامل يا صحيح بهره برداري نشوند، به تباهي مي انجامند. اين در حالي است كه گسترش فرصت ها را مي توان از طريق بهبود سيستماتيك و متوازن ساختار و فرهنگ سازماني، الگوهاي مديريت و روابط كارگر – مديريت، تأمين كرد.
ساختار و فرهنگ سازماني
از آنجايي كه يك ساختار سازماني به كاركرد سازمان كمك مي كند، لذا بايد متناسب با توليدات و فرآيندها باشد. براي مثال، سازمان هاي توسعه و تحقيق با ساختارهاي سازماني باز و بدون سلسله مراتب كه براي محققان و اولين رده مديران، آزادي هايي را به وجود مي آورند، بهتر مي توانند كار كنند. افزون بر آن، ساختار سازماني به دليل آنكه بر فرهنگ سازماني اثر مي گذارد، بايد با فرهنگ جامعه منطبق باشد، زيرا اختلاف بين فرهنگ و ساختار سازماني مي تواند براي بهره وري موانعي به وجود آورد.
الگوهاي مديريت
تحقيقات زيادي كه اخيراً در مورد الگوهاي مديريت صورت گرفته است، تأكيد مي كند كه روش هاي مشاركتي و مركز قرار دادن كارگر، در افزايش بهره وري مؤثر بوده و سرپرستي “آزادمنشانه” نسبت به سرپرستي “خودكامه،” به بهره وري بالاتر مي انجامد. يك بررسي در فيليپين نشان داده است كه 5/69 درصد كارگران تمايل داشتند كه در طراحي مشاغل خود مشاركت كنند. 5/77 درصد هم مايل بودند كه قبل از تصميم گيري در مورد شغلشان با آنان مشورت شود. در يك تحقيق در سنگاپور نيز 73 درصد كارگران اظهار داشتند كه مهم ترين ويژگي رهبران قدرت درك و حساسيت، توانايي در روحيه بخشيدن و شايستگي در سرمشق بودن، قاطعيت، توانايي در راهنمايي و هدايت افراد زبردست مي باشد. بدين ترتيب، هرگونه الگوي مديريت افراطي كه با گسترش هاي جديد هماهنگ نباشد، مانع مهمي بر نگرش هاي بهبود بهره وري، فرهنگ و كاركرد خواهد بود. آنچه روشن است، مديريت در برقراري حالت و طبيعت روابط بين يك سازمان و اعضايش، نقش اوليه را دارد.
انگيزش نيروي كار
مقوله مهم ديگر در استفاده مؤثر از نيروي كار، انگيزش است، به ويژه فشار مثبتي كه موجب تغيير رفتار در جهت مطلوب گردد. براي پرورش طرز نگرش صحيح، افراد بايد كار خود را به شكل يك فعاليت معني دار ببينند. اين امر به خودجوشي آنان كمك كرده و دانش حرفه اي و طرح هاي كاري آنها را غني مي سازد. به موازات، احساس تعلّق به سازمان بايد در افراد پرورش يابد. بررسي هاي انجام شده در برخي از كشورهاي آسيايي نشان مي دهد كه با انگيزش صحيح در كارگران مي توان بهره وري را به سهولت تا حد 90 درصد در مؤسسات كوچك و متوسط افزايش داد. تنها راه تأمين همكاري كارگران آن است كه آنها را در منافع حاصل از بهره وري چه به صورت مالي و چه غيرمالي سهيم نماييم. ايجاد جوّ اطمينان و ارتباط متقابل، امنيت شغلي، ايجاد فرصت هاي برابر براي پيشرفت، پاداش براساس كاركرد افراد و برگزاري آموزش هاي حين كار، از جمله مهم ترين اقدامات اساسي در افزايش بهره وري نيروي كار به شمار مي روند.
انگيزش از طريق تسهيم منافع
برنامه هاي بهبود بهره وري موفق، قبل از هر چيز داراي خصوصيت تسهيم وسيع مالي و ديگر منافع آن در كل سازمان است. اين منافع مي تواند در سطح ملي براي بهبود سطح زندگي يا حداقل حفظ آن همراه با بهبود كيفيت زندگي، به كار گرفته شود. مزدها را مي توان به دو طريق كاملاً متفاوت، با بهره وري ارتباط داد. در روش اول، مانند طرح هاي سنتي پرداخت بر حسب نتايج كار، تمام يا قسمتي از درآمد كارگران به صورت متغير بر حسب تغييرات كاركرد آنها، در نظر گرفته مي شود. روش دوم آن است كه حداقل، قسمتي از افزايش هاي عمومي دوره اي مزد را بر اساس تغييرات بهره وري ملي، صنعت يا سطح مؤسسه، قرار داد.
براي مؤثر بودن انگيزه، با ساده ترين روش ممكن، طرح پاداش بايد مستقيماً با كاركرد مرتبط باشد؛ به گونه اي كه دريافت كنندگان بتوانند بي درنگ ببينند كه از كوشش خود چه مبلغي نصيبشان شده است. پاداش پايان طرح مستقيم ترين شكل طرح پاداش بر حسب كاركرد است كه براساس آن به يك قطعه كار بدون عيب، فوراً پاداش قابل توجهي پرداخت مي شود. اين روش بسيار مؤثرتر از اين است كه در پايان سال، پس از ماه ها انتظار به كارگر، پاداشي پرداخت گردد. اين قدرداني غيرقابل لمس، در زماني كه به هر كس چيزي پرداخت مي گردد، تمام اثر انگيزشي پاداش را از بين خواهد برد.
طرح پرداخت جايزه براساس كاركرد روزانه، طرح تعيين مزد بر حسب شايستگي و انگيزه ها، پاداش هاي گروهي و پرداخت بر حسب نتايج كار از ديگر مهم ترين گونه هاي اصلي انگيزش هاي مالي بر اساس تسهيم منافع به شمار مي روند.
تسهيم بهره وري
در طرح تسهيم بهره وري، سهم مشخصي از درآمد، مانند ارزش افزوده مي تواند به عنوان يك حق به مزد و حقوق تخصيص داده شود. پس از كسر مزد و حقوق كه قبلاً پرداخت شده است، هر مازادي بين مزد و حقوق بگيران مطابق شرايط طرح، توزيع مي گردد. طرح “اسكن لان” و “روش زلوبين،” طرح هاي “ادي-راكر- نيكلز،” “هانتر،” “فين” و “تانر” از مهم ترين و معروف ترين طرح هاي تسهيم بهره وري هستند. اين طرح ها براساس اشتياق آگاهانه مديران براي يافتن راه هاي بهبود كار و گزارش آنهاست، به طوري كه بتوان به آن عمل نمود. در اين راستا، به نوبه خود كاركنان سهمي را كه معمولاً 40 تا 50 درصد صرفه جويي هاي به عمل آمده است، دريافت مي كنند. 50 تا 60 درصد ديگر براي جايگزيني سرمايه و نگهداري و رشد، اختصاص مي يابد. در صورت تغييرات در استانداردها، پيشنهاد مي شود كه 67 درصد پاداش به كارگران پرداخت شود و به فردي كه براي تغييرات و بهبودها، پيشنهاد ارايه كرده است، 33 درصد پرداخت گردد.
انگيزش هاي غيرمادي
در برخي شرايط، انگيزه هاي رواني قوي تر از انگيزه هاي پولي است. اعتقاد به انگيزه هاي رواني باعث حركت به طرف مشاركت بيشتر كارگران در مديريت شده است. اين امر مي تواند حس همكاري بيشتر كارگران را بدون در نظر گرفتن منافع پولي توسط آنان، تحريك نمايد. يكي از اجزاي مهم موفقيت اقتصادي ژاپن، تمايل كارگران ژاپني به كار است. اين تمايل ناشي از ويژگي هاي فرهنگي ژاپني ها مي باشد. به ويژه اينكه روش هاي رفتاري ژاپني، گروه گراست و ژاپني ها براي منافع عمومي نسبت به منافع فردي، اولويت قايل هستند. مطالعات نيز بر اين واقعيت تأكيد دارند كه كارگر ژاپني به شغل خود تنها به عنوان وسيله كسب درآمد نگاه نمي كند، بلكه كار را عرصه اي براي نشان دادن استعدادها و قابليت هاي خود مي بيند. به همين دليل، احساس وابستگي به كل شركت و نه يك شغل خاص، در ژاپني ها غالب است. البته منابع انگيزش غيرمادي به قدرداني و اخلاق كاري محدود نيست. اين انگيزه، مشاركت كاركنان در تصميم گيري، كيفيت زندگي كاري و شرايط كار را هم شامل مي شود.
مشاركت كارگران
مشاركت نه تنها به تحول يك سازمان كمك مي كند، بلكه يك اثر عميق آموزشي به همراه دارد. كارگران مي توانند با روش هاي زيادي از جمله از طريق جلسات گروه هاي كاري، گروه هاي ويژه، طوفان مغزي، سيستم هاي پيشنهاد، هسته هاي كيفيت، بحث هاي غيررسمي و سازوكارهاي رسمي و غيررسمي مربوط به روابط كارگر – مديريت به مشاركت گرفته شوند. مشاركت فعال كارگران در طراحي، اجرا و نظارت بر برنامه هاي بهبود بهره وري و تصميم گيري در زمينه توزيع منافع حاصل از بهره وري نيز بسيار مهم است. چنانچه اتحاديه هاي كارگري به دليل اجراي برنامه هاي بهبود بهره وري خود مورد قدرداني قرار گيرند، مشاركت موفقيت آميز خواهد بود. چنين برنامه اي بدون وجود يك سازمان كارگري واقعي، قوي و مورد احترام، موفق نخواهد شد، زيرا تنها چنين سازماني مي تواند مسؤول تعهد و مشاركت مؤثر كارگران در طراحي و اجراي يك برنامه بهبود بهره وري و تسهيم منافع باشد.
جنبش بهره وري ژاپن داراي دو شكل بسيار شناخته شده براي مشاركت است:سيستم پيشنهادها كه براساس آن كارگران مي توانند نظرات خود را در مورد بهبود كار خويش يا روش مديريت بيان كنند. روش ديگر، هسته هاي نظارت بر كيفيت است. ژاپن تا اندازه قابل توجهي در چارچوب قراردادهاي دسته جمعي، مشاوره مشترك داشته است. تعهد اتحاديه هاي كارگري ملي براي افزايش بهره وري از طريق سازمان هاي مشاوره اي كارگر – مديريت و هسته هاي كنترل كيفيت و فعاليت هاي آموزشي براي ارتقاي بهره وري، منعكس است.
*منبع: http://www.iraneconomics.net/fa/articles.asp?id=1389
